Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.

In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf dem Fünf-Kräfte-Modell.

Wozu dient das Fünf-Kräfte-Modell und wann sollte sie genutzt werden?

Das Fünf-Kräfte-Modell von Porter ist eines der am weitesten verbreiteten Modelle der Strategieanalyse. Es analysiert das externe Umfeld eines Unternehmens und liefert einen wertvollen Input für die strategische Planung.

Das Tool kommt dabei bei verschiedenen strategischen Fragestellungen zum Einsatz. Die Ergebnisse helfen Unternehmen, ihre Strategie für das Bestandsgeschäft in Hinblick auf die externen Rahmenbedingungen zu optimieren, sie bieten eine Entscheidungsgrundlage für den Schritt in neue Märkte oder sie dienen als Kristallisationspunkt für gezielte Innovationsmaßnahmen.

Wie wird das Fünf-Kräfte-Modell genutzt?

Das Fünf-Kräfte-Modell betrachtet, wie der Name suggeriert, fünf Aspekte des Unternehmensumfelds, die sich unterschiedlich auf Unternehmen auswirken:

  • die Verhandlungsposition der Lieferanten,
  • die Verhandlungsposition der Kunden,
  • die Marktmacht der bestehenden Konkurrenz,
  • die Gefahr neuer Konkurrenz und
  • die Gefahr der Substitution von Produkten bzw. Dienstleistungen.

Für jeden Aspekt wird die aktuelle Marktsituation erfasst: Wie sieht der Status Quo aus? Welche Veränderungen sind in den kommenden Jahren zu erwarten? Welche Möglichkeiten bzw. Bedrohungen ergeben sich daraus für das eigene Unternehmen? Die beiden letzten Punkte können dabei direkt als Input für eine SWAT-Analyse genutzt werden.

Nachdem die aktuelle Situation erfasst wurde, können verschiedene strategische Handlungsoptionen analysiert und bewertet werden. Dabei ist es wichtig, alle Aspekte des Fünf-Kräfte-Modells sowie identifizierte Entwicklungen und Wechselwirkungen mit zu berücksichtigen.

Achtung Fallstrick!

Der größte Fallstrick bei der Nutzung des Fünf-Kräfte-Modells liegt in einer voreingenommenen Analyse. Insbesondere Unternehmen, die bereits lange in einem Markt bzw. Marktsegment unterwegs sind, neigen dazu, das Marktumfeld aus einer eingefahrenen Perspektive zu betrachten. Das Ergebnis ist ein verzerrtes Bild des Status-Quo und eine Fehleinaschätzung von aktuellen Entwicklungen.

Um diesem Problem zu entgehen ist es sinnvoll, verschiedene Datenquellen bei der Analyse heranzuziehen oder die Analyse ganz bzw. teilweise von unabhängigen, externen Dienstleistern, wie z.B. einem Unternehmensberater, erstellen zu lassen.

Welches Ergebnis liefert das Fünf-Kräfte-Modell?

Das Fünf-Kräfte-Modell liefert ein detailliertes Bild des externen Umfelds eines Unternehmens und damit einen wertvollen Input für die Strategieentwicklung. Es ermöglicht damit eine sachliche Diskussion darüber,

  • wie das Unternehmen seine Stärken und Schwächen ideal einsetzen kann,
  • welche Fähigkeiten erforderlich sind, um im Markt weiterhin erfolgreich zu sein,
  • ob ein bestehender oder neuer Markt für das Unternehmen attraktiv ist,
  • ob ein Fokus auf Kostenreduktion oder Wertsteigerung sinnvoll ist,
  • etc.

Durch die Verknüpfung des Fünf-Kräfte-Modells mit einem Szenario-basierten Ansatz kann darüber hinaus, bei regelmäßiger Aktualisierung der Analyseergebnisse, die Basis für eine dynamische Strategieplanung gelegt werden, die es dem Unternehmen ermöglicht, quasi in Echtzeit auf Veränderungen im Markt zu reagieren bzw. diese sogar vorweg zu nehmen.

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Vor ein paar Jahren war Tom mit seinem Startup der große Coup gelungen: durch die von ihm und seinen beiden Freunden entwickelte Onlineplattform hatte er den Markt revolutioniert! Die Strategie des Trios war aufgegangen und in nur drei Jahren hatte sich ihre Firma von einem kleinen Wohnzimmer-Startup in ein florierendes Unternehmen mit 15 Mitarbeitern, einem Umsatz im zweistelligen Millionenbereich und einem Marktanteil von über 30% entwickelt.

Trotz der scheinbar guten Zahlen wächst der Druck der Investoren beständig und Toms Position steht auf wackeligen Beinen. Zwar haben sich Umsatz und Marktanteil entsprechend den Erwartungen entwickelt, profitabel ist das Unternehmen aber bis heute noch nicht. Dabei waren die Entwicklungs- und Marketingkosten in den ersten Jahren nicht höher als geplant ausgefallen, allerdings sind die Margen deutlich hinter den Erwartungen zurückgeblieben und die laufenden Kosten kontinuierlich gestiegen.

Toms Problem ist kein Einzelfall. Laut einer aktuellen Studie von David J. Collis von der Harvard Business School scheitert die Strategie von Unternehmen häufig, weil diese nicht die gesamte strategische Landschaft berücksichtigen – und vor allem junge Unternehmen und Start-ups scheitern regelmäßig daran, dass sie die Werterfassung und Wertrealisierung nicht ausreichend in ihrer Strategie berücksichtigen.

Die strategische Landschaft

Wie wir im ersten Teil dieser Mini-Serie dargelegt haben, besteht die strategische Landschaft aus den Möglichkeiten, die sich dem Unternehmen bieten, dem Wertpotential des Geschäftsmodells, der Werterfassung und Wertrealisierung durch das Unternehmen sowie dem Ergebnis.

Um mit einer Strategie erfolgreich zu sein, muss diese alle fünf Bereiche betrachten, eine geschlossene Antwort finden und diese konsequent umsetzen. Während, wie im letzten Artikel dargestellt, etablierte Unternehmen oftmals Änderungen der Möglichkeiten aus dem Blick verlieren, liegen die typischen Schwachstellen von Start-ups meistens in einem anderen Bereich der strategischen Landschaft.

Der Fehler von Start-ups

Die Stärke von Start-ups liegt oftmals darin, dass sie sogenannte Hot Topics aufgreifen und in ein neuartiges Businessmodell umwandeln, oder dass sie Kundenbedürfnisse auf grundlegend neue Art und Weise bedienen. Die Strategie fokussiert sich daher naturgemäß auf die ersten beiden Elemente der strategischen Landschaft, den Möglichkeiten und dem Wertpotential.

Um aus einer neuen Möglichkeit und einem attraktives Businessmodell jedoch ein langfristig erfolgreiches Unternehmen zu gestalten, müssen auch die übrigen drei Elemente von der Strategie mitberücksichtigt werden. Hier liegen oftmals die Schwachstellen junger Unternehmen und Start-ups: die Möglichkeit, Gewinne in dem neuen Markt zu erwirtschaften, wird überschätzt, die Möglichkeit der Konkurrenz, das Geschäftsmodell zu kopieren, wird ignoriert oder das Unternehmen scheitert beim Aufbau effizienter Strukturen und dem Ausbau von Kompetenzen.

Die Folge dieser Fehler ist, wie auch im Falle der Firma von Tom und seinen Freunden, dass die Unternehmen durchaus beachtliches Wachstum und große Marktanteile gewinnen können, jedoch langfristig Probleme haben, aus dem Umsatz und dem Marktanteil attraktive Gewinne zu ziehen.

Robuste Strategien für Start-ups

Um eine robuste Strategie zu entwickeln, muss diese eine holistische Antwort auf die gesamte strategische Landschaft bieten. Für Start-ups bedeutet dies insbesondere, die Werterfassung und die Wertrealisierung von vornherein mit in den Blick zu nehmen.

Ein guter Startpunkt dafür ist der folgende Satz aus vier Fragen:

  • Erlaubt die Industrie, in der wir uns bewegen, eine attraktive Rendite?
  • Wie werden etablierte Unternehmen auf unseren Markteintritt reagieren?
  • Wie leicht können andere Unternehmen unser Geschäftsmodell kopieren?
  • Was ist notwendig, um das Start-up effizient zu skalieren?

Über die erste Frage kann ermittelt werden, ob eine Geschäftsidee bzw. ein Businessmodell überhaupt umgesetzt werden sollte. Wenn eine Geschäftsidee attraktiv ist, aber das Renditepotential zu gering ist (z.B. weil der Markt zu klein, notwendige Investitionen zu hoch oder realisierbare Margen zu gering sind), dann ist langfristiger Erfolg unwahrscheinlich.

Die beiden mittleren Fragen adressieren das Verhalten der Konkurrenz. In den meisten Fällen adressiert ein innovatives Start-up einen bestehenden Markt auf eine neue Art und Weise. Das bedeutet jedoch, dass in dem Markt bereits andere Unternehmen etabliert sind, die sich ungern Umsatz und Marktanteile abnehmen lassen und die folglich auf den neuen Mitspieler reagieren werden. Je nachdem, wie hoch die Marktmacht dieser Unternehmen ist, können sie den Start in einen Markt empfindlich behindern.

Insbesondere bei digitalen Geschäftsmodellen ist es außerdem relevant zu bewerten, wie einfach sich das Businessmodell kopieren lässt. Wenn der Mehrwert einer neuen Lösung lediglich in ein paar Zeilen Code steckt, so kann man davon ausgehen, dass es sehr schnell viele Nachahmer geben wird, die sich alle am Markt behaupten wollen. In einem solchen Szenario ist es sehr unwahrscheinlich, dass es einem Unternehmen gelingen wird, langfristig hohe Marktanteile bei gleichzeitig hohen Margen zu realisieren.

Die letzte Frage betrachtet die Entwicklung des Unternehmens selbst. Die Agilität und Dynamik, die viele Start-ups auszeichnet, ist ein gutes Umfeld, um Ideen zu generieren und in den Markt zu bringen. Um im Markt zu wachsen und profitabel zu werden, sind allerding andere Fähigkeiten gefragt. Um langfristig erfolgreich zu sein, ist es daher wichtig, frühzeitig an den Aufbau notwendiger Strukturen und Kompetenzen im Unternehmen zu denken und diese vorausschauend aufzubauen.

Wenn Sie wissen möchten, wie Sie für Ihr Unternehmen alle Elemente Ihrer strategischen Landschaft in eine zukunftsweisende Strategie zusammenführen können, kontaktieren Sie uns zu einem unverbindlichen und kostenfreien Erstgespräch.