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Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.
In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige wie auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf der SWOT-Analyse.

Wozu dient eine SWOT-Analyse und wann sollte sie genutzt werden?

Die SWOT-Analyse betrachtet den aktuellen Status einer Organisation. Dazu werden zwei Dimensionen betrachtet:

  1. Das Potential der Organisation (Blick nach innen) ergibt die Stärken (stengths) und Schwächen (weaknesses);
  2. Das Umfeld der Organisation (Blick nach außen) fördert Chancen (opportunities) und Bedrohungen (threats) zutage.

Durch die Analyse innerer und äußerer Faktoren ergibt sich ein sehr genaues Bild des aktuellen Status.
Das Anwendungsgebiet der SWOT-Analyse sind die Strategie- und andere Planungsprozesse. Diese benötigen oftmals eine möglichst genaue Standortbestimmung als Eingangsgröße, die sich sehr gut über eine SWOT-Analyse generieren lässt.

Wie wird eine SWOT-Analyse durchgeführt?

Der erste Schritt bei der Erstellung einer SWOT-Analyse besteht darin, den Kontext festzulegen. Kontext festlegen bedeutet in diesem Zusammenhang zum einen, den Gegenstand zu definieren, der betrachtet werden soll. Das kann ein Unternehmen, eine (Teil-)Organisation oder auch ein konkretes Produkt oder Serviceangebot sein. Zum anderen ist es notwendig, die Blickrichtung für die Analyse abzustimmen. Je nach Strategie- oder Planungsprozess, für den die SWOT-Analyse Input liefern soll, kann das zum Beispiel das Branding eines Unternehmens als Arbeitgeber, die Positionierung im Markt oder das Produktportfolio sein.
Nachdem der Rahmen für die Analyse abgesteckt ist, beginnt die eigentliche Analyse. Dazu werden die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Bedrohungen für den Analysegegenstand in Bezug auf die Blickrichtung identifiziert. Soll zum Beispiel die Einführung eines Produkts (Analysegegenstand) in einen neuen Markt (Blickrichtung) betrachtet werden, bieten sich dazu folgende vier Fragen an:

  • Welche Stärken hat das Produkt, die für den neuen Markt relevant sein können?
  • Welche Schwächen hat das Produkt, die für den neuen Markt relevant sein können?
  • Welche Chancen bietet der neue Markt, die mit dem Produkt gehoben werden können?
  • Welche Bedrohungen ergeben sich aus dem neuen Markt, die eine Produkteinführung verhindern können?

Damit eine SWOT-Analyse vollständig ist, sollten immer Personen mit möglichst unterschiedlichen Blickrichtungen beteiligt werden, z.B. solche aus verschiedenen Abteilungen und Funktionen oder auch externe Experten. Darüber hinaus empfiehlt es sich, relevante Daten in die Analyse mit einzubeziehen. Im Beispiel der Produkteinführung können dies Marktanalysen oder Produktvergleiche mit Konkurrenzprodukten sein.

Achtung Fallstrick!

Der größte Fallstrick bei der Nutzung der SWOT-Analyse liegt in der Definition des Kontextes. Wird dieser nicht klar oder auch eng genug definiert, sind die Ergebnisse bestenfalls unscharf, teilweise sogar widersprüchlich. Wenn der Kontext der SWOT-Analyse lediglich auf „das neue Produkt“ festgelegt wird, so kann die Nutzung eines Baukastensystems gleichermaßen als Stärke („kann leicht auf Kundenwünsche angepasst werden“) und als Schwäche („hat eine erhöhte Komplexität in der Fertigung und Logistik“) gesehen werden.

Welches Ergebnis liefert eine SWOT-Analyse?

Die SWOT-Analyse liefert eine umfassende Bestandsaufnahme des Ist-Zustands. Dieser beschränkt sich nicht nur auf die Organisation bzw. das Produkt, das bei der Analyse betrachtet wird, sondern auch auf das Umfeld.
Diese Informationen sind Input für weitergehende Strategie- und Planungsprozesse. Häufig diskutieren diese nachgelagerten Schritte Fragen wie:

  • Wie können wir Stärken nutzen, um Chancen zu heben?
  • Welche Schwächen hindern uns daran, Chancen zu heben?
  • Für welche Bedrohungen sind wir aufgrund unserer Schwächen besonders anfällig?
  • Gibt es ein attraktives Verhältnis von Chancen zu Bedrohungen?
  • Welchem der vier Bereiche müssen wir mehr Aufmerksamkeit widmen?

Diese Liste ist in keiner Weise erschöpfend und sollte auf die aktuellen Bedürfnisse angepasst werden.

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Die Berater sind weg und die Strategie steht. Nach zwei Tagen Workshop und drei oder vier Iterationen des Berichts lässt sich das Ergebnis sehen: Die Vision des Unternehmens ist geschärft, konkrete Ziele für die kommenden Geschäftsjahre festgelegt und in einen Aktionsplan übersetzt. Eigentümer, Geschäftsführung und Bereichsleiter sind zufrieden und stehen alle hinter den Ergebnissen und den abgeleiteten Aufgaben.
In den nächsten Wochen werden die Aufgaben enthusiastisch in Angriff genommen, aber schon nach zwei Monaten hat das Tagesgeschäft wieder die Oberhand gewonnen und die strategischen Aufgaben werden nur noch stiefmütterlich behandelt. Während des Rückblicks zum Halbjahr wird klar, dass einige Aufgaben aus der Strategieplanung nicht umgesetzt werden können – und am Ende des Jahres fällt die Bilanz noch schlechter aus: Nur ein einziges von einem halben Dutzend Projekte konnte abgeschlossen und ein weiteres zumindest bis zur Umsetzungsphase getrieben werden.

Strategische Planung vs. operative Realität

Ähnliche Geschichten höre ich immer wieder aus Unternehmen: Eine Unternehmensstrategie wird aufgesetzt und Projekte zur Umsetzung ins Leben gerufen, aber die Realisierung scheitert am Tagesgeschäft. Die Gründe dafür sind vielfältig, aber einige Motive tauchen immer wieder auf.

Angenommenes Veränderungspotential
„Wir überschätzen immer die mögliche Veränderung der nächsten zwei Jahre und unterschätzen die mögliche Veränderung der nächsten 10 Jahre!“ Dieser Satz von Bill Gates bringt es auf den Punkt: Insbesondere bei der kurzfristigen Strategieplanung denken wir gerne, dass alles möglich ist. Dass angestrebte Veränderungen die Organisation überfordern, wird meist erst klar, wenn die Umsetzung zu scheitern droht.

Verfügbare Ressourcen
Um strategische Aufgaben zusätzlich zum normalen Unternehmensalltag zu bewältigen, werden freie Ressourcen benötigt. Wenn in einer Organisation bereits sämtliche Ressourcen in die operative Arbeit eingebunden sind, hat das Unternehmen schlichtweg keine Kapazitäten mehr, um die strategische Arbeit voranzutreiben.

Mangelnde Fokussierung
Und selbst wenn die Ressourcen in Form von finanziellen und personellen Mitteln verfügbar sind, führt das Tagesgeschäft oft zum Scheitern strategischer Initiativen. Das operative Geschäft bringt das Geld ins Unternehmen, so dass es immer einen Anreiz gibt, die verfügbaren Ressourcen von strategischen Aufgaben abzuziehen. Dieses Verhalten führt zwar kurzfristig zu besseren Ergebnissen (und kann im Einzelfall auch sinnvoll sein), führt aber zu Problemen bei der Strategieumsetzung und damit langfristig zu schlechteren Ergebnissen.

Erfolgreiche Strategieumsetzung
Zwar will ich nicht bestreiten, dass eine gute Strategieplanung wichtig ist, aber der Erfolg resultiert aus der Umsetzung. Um Ihre strategische Planung auch zu realisieren und damit den langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens zu steigern, sollten Sie dabei auf folgende Punkte achten:
Realistisch planen
Den Eckstein für eine erfolgreiche Umsetzung Ihrer Strategie setzen Sie in der Planung. Seien Sie bezüglich Ihrer Leistungsfähigkeit ehrlich und planen Sie realistisch. Daher empfehle ich, sich von zwei Fragen leiten zu lassen:

  1. Was sollte ich leisten?
  2. Was kann ich leisten?

Wenn die Antwort auf die zweite Frage nicht eindeutig ist, kann es helfen, Prioritäten zu setzen. Damit können Sie die Umsetzung von Initiativen gesteuert werden und Sie stellen sicher, dass die relevantesten Themen bevorzugt realisiert werden.

Ressourcen bereitstellen
Ist die Planung abgeschlossen, sollten Sie prüfen, ob die notwendigen Ressourcen für die Umsetzung der Strategie verfügbar sind. Diese Prüfung sollte sich sowohl auf die finanziellen als auch auf personelle Ressourcen beziehen.
Sollten Sie in dieser Prüfung zu dem Schluss kommen, dass Sie nicht genügend Ressourcen im Unternehmen haben, sollte deren Bereitstellung oberste Priorität haben. Im Personalbereich kann das durch Einstellungen oder die Nutzung von Beratern, Interimsmanagern bzw. Zeitarbeitern gelöst werden.

Fokus halten
Während der Umsetzung ist es essentiell, dass die verantwortlichen Personen ihre strategischen Aufgaben im Blick behalten. Dazu sollten Sie sicherstellen, dass dieser Personenkreis ausreichend Zeit für die Mitwirkung in den strategischen Initiativen hat.
Entscheidungen, einen Mitarbeiter ganz oder zeitweise von einem strategischen Projekt abzuziehen und stattdessen operativ einzusetzen, sollten Sie niemals spontan treffen. Sie sollten ganz bewusst abwägen, welches Einsatzgebiet dem Unternehmen langfristig den höheren Erfolg bietet und die Entscheidung samt Begründung am besten kurz dokumentieren.
Wenn Sie bei der Entwicklung Ihrer Unternehmensstrategie realistisch vorgehen, sicherstellen, dass die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen, und während der Umsetzung die richtigen Prioritäten setzen, dann stehen die Chancen auf eine erfolgreiche Implementierung nicht schlecht. Denn am Ende wollen Sie mit Ihrem Unternehmen Erfolg haben – und das gelingt Ihnen nur mit der Umsetzung Ihrer Strategie, nicht mit deren Planung.

 

Sie kennen diese Aussagen sicherlich auch:

  • „Das müssen wir jetzt so machen!“
  • „Es gibt keine andere Option!“
  • „Nur so kommen wir voran!“
  • „Das ist alternativlos!“

Solche Phrasen hört man oftmals, wenn es darum geht, eine unpopuläre Entscheidung zu rechtfertigen und umzusetzen. Und das nicht nur in der Politik, sondern z.B. auch in Unternehmen, Verbänden, oder Schulen. – kurz: überall dort, wo Entscheidungsprozesse andere Menschen als nur den Entscheider betreffen.

Der Charme des Alternativlosen

Die Alternativlosigkeit, die dabei suggeriert wird, hat durchaus etwas Positives: Sie erzeugt Dringlichkeit, die wiederum ein zentrales Element in der Gestaltung von Veränderungsprozessen ist [1]. Ein weiterer Vorteil ist, dass durch den Ausschluss von Alternativen die Betroffenen erst gar nicht dazu verleitet werden, sich über andere Optionen Gedanken zu machen – es gibt ja keine. Für den Entscheider ist Alternativlosigkeit also durchaus charmant.

Die Entscheidungsfindung auf Basis einer einzigen Option, zu der es keine Alternativen gibt, hat jedoch auch einige signifikante Schwachstellen. Wenn für eine Entscheidung nur eine Wahlmöglichkeit zur Auswahl gestellt wird, dann ist die Entscheidung de facto schon vor dem eigentlichen Entscheidungsprozess getroffen worden. Damit kann davon ausgegangen werden, dass die Entscheider nicht in dem Maß hinter der Entscheidung stehen wie sie es täten, wenn sie aus eigener Überzeugung heraus eine echte Wahl getroffen hätten. Im Umfeld von Veränderungsprozessen schwächt so ein Vorgehen die Führungskoalition, anstatt sie zu stärken [1].

Wenn die Entscheidung bereits vor der eigentlichen Entscheidungsfindung getroffen wird, dann wird sie von den offiziellen Entscheidungsträgern lediglich abgesegnet. In den meisten Fällen führt das dazu, dass sich das Entscheidungsgremium nicht in der Tiefe mit der Option auseinandersetzt, wie sie es bei einer echten Entscheidung tun würden. Damit kann man davon ausgehen, dass eine alternativlose Entscheidung in den allermeisten Fällen nicht ausreichend beraten wurde und somit auch nicht die beste Entscheidung ist. „Alternativlos“ ist also nicht umsonst zum Unwort des Jahres 2010 gekürt worden [2].

Alternativlose Strategieentwicklung?

Leider sind „alternativlose Entscheidungen“ selten so klar zu erkennen wie in den einleitenden Beispielen – und gleichzeitig viel häufiger, als man vielleicht auf den ersten Blick annehmen könnte. Immer dann, wenn es auf eine strategische Frage nur eine Antwort, auf ein unternehmerisches Problem nur einen Lösungsvorschlag, in einer Entscheidungsvorlage nur eine Option gibt, wird versucht die Karte „Alternativlos“ auszuspielen.

Dabei würde ich unterstellen, dass es in vielen Fällen gar nicht bewusst geschieht, um Entscheidungsträger zu manipulieren. Trotzdem kommt dieser Effekt mal mehr mal weniger stark zum Tragen und die finale Entscheidung bleibt hinter den Möglichkeiten der Organisation zurück. Für ein Unternehmen wegweisende, strategische Entscheidungen werden getroffen, ohne dass die Ziel- bzw. Problemstellung ausreichend diskutiert und alternative Handlungsweisen erörtert wurden.

Strategie als Entscheidungsfindung

Dieser Falle der Alternativlosigkeit kann man jedoch leicht entgehen, indem man die Strategieentwicklung gezielt als Entscheidungsprozess mit einer echten Wahlmöglichkeit begreift und umsetzt [3]. Der von Lafley et al. vorgestellte Grundsatz beruht auf einem simplen Prinzip: Formuliere für jede strategische Entscheidung zumindest zwei, sich gegenseitig ausschließende Optionen.

Der Effekt, der sich durch dieses Vorgehen einstellt, ist enorm. Da es auf einmal zwei (oder mehr) konkurrierende Entscheidungsmöglichkeiten gibt, werden die Möglichkeiten intensiver diskutiert, das Für und Wider sorgfältig abgewogen und Annahmen kritisch hinterfragt. Im Ergebnis steigt die Qualität strategischer Entscheidungen.

Gute strategische Entscheidungen treffen

Um diese Qualitätssteigerung in der strategischen Entscheidungsfindung zu realisieren, empfiehlt sich folgendes Vorgehen:

  1. Alternativen formulieren;
  2. Erfolgsbedingungen und Hindernisse für Optionen identifizieren;
  3. Realisierbarkeit und Erfolgsaussichten der Optionen analysieren;
  4. Entscheidung treffen.

Im ersten Schritt werden die Entscheidungsoptionen definiert. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass es zumindest zwei Optionen geben muss. Diese sollten so formuliert sein, dass nur eine umgesetzt werden kann – es geht nicht darum, einen Kompromiss zu erzielen, sondern darum, die für das Unternehmen beste Wahl zu treffen.

Wenn die strategischen Optionen dargestellt sind, muss für jede Entscheidungsmöglichkeit dargestellt werden, welche Bedingungen für einen Erfolg gegeben sein müssen und welche Hindernisse für eine Umsetzung gesehen werden. Durch das Formulieren dieser Voraussetzungen wird eine Grundlage geschaffen, auf der die Wahlmöglichkeiten bewertet werden können.

Im dritten Schritt werden die Daten und Informationen zusammengetragen, die zum Bewerten der Alternativen notwendig sind. Die Datenbasis am Ende dieses Schrittes sollte eine Bewertung der Optionen hinsichtlich der zuvor beschriebenen Erfolgsbedingungen und Umsetzungshindernisse ermöglichen.

Wenn alle zur Bewertung der Optionen notwendigen Informationen vorliegen, kann die Entscheidung für eine der strategischen Optionen erfolgen. Da im durchschrittenen Entscheidungsprozess konkurrierende Ansätze intensiv diskutiert und auf Basis geeigneter Daten analysiert wurden, sind die resultierenden Entscheidungen robust und die resultierende Strategie besser auf die Situation des Unternehmens abgestimmt.

[1] J. P. Kotter (2012). „Leading Change”. Harvard Business Review Press: Boston, USA.

[2] H. Göbel (2011). “Merkels Verdrusswort”. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 18. Januar 2011.

[3] A.G. Lafley et al. (2019). “Die Kunst der Strategieplanung”. In: Harvard Business Manager, Edition 1/2019, Seiten 44-53.