Beiträge

 

Sie kennen diese Aussagen sicherlich auch:

  • „Das müssen wir jetzt so machen!“
  • „Es gibt keine andere Option!“
  • „Nur so kommen wir voran!“
  • „Das ist alternativlos!“

Solche Phrasen hört man oftmals, wenn es darum geht, eine unpopuläre Entscheidung zu rechtfertigen und umzusetzen. Und das nicht nur in der Politik, sondern z.B. auch in Unternehmen, Verbänden, oder Schulen. – kurz: überall dort, wo Entscheidungsprozesse andere Menschen als nur den Entscheider betreffen.

Der Charme des Alternativlosen

Die Alternativlosigkeit, die dabei suggeriert wird, hat durchaus etwas Positives: Sie erzeugt Dringlichkeit, die wiederum ein zentrales Element in der Gestaltung von Veränderungsprozessen ist [1]. Ein weiterer Vorteil ist, dass durch den Ausschluss von Alternativen die Betroffenen erst gar nicht dazu verleitet werden, sich über andere Optionen Gedanken zu machen – es gibt ja keine. Für den Entscheider ist Alternativlosigkeit also durchaus charmant.

Die Entscheidungsfindung auf Basis einer einzigen Option, zu der es keine Alternativen gibt, hat jedoch auch einige signifikante Schwachstellen. Wenn für eine Entscheidung nur eine Wahlmöglichkeit zur Auswahl gestellt wird, dann ist die Entscheidung de facto schon vor dem eigentlichen Entscheidungsprozess getroffen worden. Damit kann davon ausgegangen werden, dass die Entscheider nicht in dem Maß hinter der Entscheidung stehen wie sie es täten, wenn sie aus eigener Überzeugung heraus eine echte Wahl getroffen hätten. Im Umfeld von Veränderungsprozessen schwächt so ein Vorgehen die Führungskoalition, anstatt sie zu stärken [1].

Wenn die Entscheidung bereits vor der eigentlichen Entscheidungsfindung getroffen wird, dann wird sie von den offiziellen Entscheidungsträgern lediglich abgesegnet. In den meisten Fällen führt das dazu, dass sich das Entscheidungsgremium nicht in der Tiefe mit der Option auseinandersetzt, wie sie es bei einer echten Entscheidung tun würden. Damit kann man davon ausgehen, dass eine alternativlose Entscheidung in den allermeisten Fällen nicht ausreichend beraten wurde und somit auch nicht die beste Entscheidung ist. „Alternativlos“ ist also nicht umsonst zum Unwort des Jahres 2010 gekürt worden [2].

Alternativlose Strategieentwicklung?

Leider sind „alternativlose Entscheidungen“ selten so klar zu erkennen wie in den einleitenden Beispielen – und gleichzeitig viel häufiger, als man vielleicht auf den ersten Blick annehmen könnte. Immer dann, wenn es auf eine strategische Frage nur eine Antwort, auf ein unternehmerisches Problem nur einen Lösungsvorschlag, in einer Entscheidungsvorlage nur eine Option gibt, wird versucht die Karte „Alternativlos“ auszuspielen.

Dabei würde ich unterstellen, dass es in vielen Fällen gar nicht bewusst geschieht, um Entscheidungsträger zu manipulieren. Trotzdem kommt dieser Effekt mal mehr mal weniger stark zum Tragen und die finale Entscheidung bleibt hinter den Möglichkeiten der Organisation zurück. Für ein Unternehmen wegweisende, strategische Entscheidungen werden getroffen, ohne dass die Ziel- bzw. Problemstellung ausreichend diskutiert und alternative Handlungsweisen erörtert wurden.

Strategie als Entscheidungsfindung

Dieser Falle der Alternativlosigkeit kann man jedoch leicht entgehen, indem man die Strategieentwicklung gezielt als Entscheidungsprozess mit einer echten Wahlmöglichkeit begreift und umsetzt [3]. Der von Lafley et al. vorgestellte Grundsatz beruht auf einem simplen Prinzip: Formuliere für jede strategische Entscheidung zumindest zwei, sich gegenseitig ausschließende Optionen.

Der Effekt, der sich durch dieses Vorgehen einstellt, ist enorm. Da es auf einmal zwei (oder mehr) konkurrierende Entscheidungsmöglichkeiten gibt, werden die Möglichkeiten intensiver diskutiert, das Für und Wider sorgfältig abgewogen und Annahmen kritisch hinterfragt. Im Ergebnis steigt die Qualität strategischer Entscheidungen.

Gute strategische Entscheidungen treffen

Um diese Qualitätssteigerung in der strategischen Entscheidungsfindung zu realisieren, empfiehlt sich folgendes Vorgehen:

  1. Alternativen formulieren;
  2. Erfolgsbedingungen und Hindernisse für Optionen identifizieren;
  3. Realisierbarkeit und Erfolgsaussichten der Optionen analysieren;
  4. Entscheidung treffen.

Im ersten Schritt werden die Entscheidungsoptionen definiert. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass es zumindest zwei Optionen geben muss. Diese sollten so formuliert sein, dass nur eine umgesetzt werden kann – es geht nicht darum, einen Kompromiss zu erzielen, sondern darum, die für das Unternehmen beste Wahl zu treffen.

Wenn die strategischen Optionen dargestellt sind, muss für jede Entscheidungsmöglichkeit dargestellt werden, welche Bedingungen für einen Erfolg gegeben sein müssen und welche Hindernisse für eine Umsetzung gesehen werden. Durch das Formulieren dieser Voraussetzungen wird eine Grundlage geschaffen, auf der die Wahlmöglichkeiten bewertet werden können.

Im dritten Schritt werden die Daten und Informationen zusammengetragen, die zum Bewerten der Alternativen notwendig sind. Die Datenbasis am Ende dieses Schrittes sollte eine Bewertung der Optionen hinsichtlich der zuvor beschriebenen Erfolgsbedingungen und Umsetzungshindernisse ermöglichen.

Wenn alle zur Bewertung der Optionen notwendigen Informationen vorliegen, kann die Entscheidung für eine der strategischen Optionen erfolgen. Da im durchschrittenen Entscheidungsprozess konkurrierende Ansätze intensiv diskutiert und auf Basis geeigneter Daten analysiert wurden, sind die resultierenden Entscheidungen robust und die resultierende Strategie besser auf die Situation des Unternehmens abgestimmt.

[1] J. P. Kotter (2012). „Leading Change”. Harvard Business Review Press: Boston, USA.

[2] H. Göbel (2011). “Merkels Verdrusswort”. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 18. Januar 2011.

[3] A.G. Lafley et al. (2019). “Die Kunst der Strategieplanung”. In: Harvard Business Manager, Edition 1/2019, Seiten 44-53.

 

Strategische Entscheidungen in einem unsicheren, sich stetig ändernden Umfeld zu treffen, ist herausfordernd: zum einen, weil sich die Veränderungen, denen sich ein Unternehmen ausgesetzt sieht, in der Regel nicht voraussagen lassen, zum anderen, weil es in den meisten Entscheidungsprozessen systematische Schwachstellen gibt.

Szenario-Planung zur Verbesserung von Entscheidungsprozessen

Nach Kees van der Heijden sorgen mehrere Mechanismen dafür, dass strategische Entscheidungsprozesse systematisch auf eine Lähmung zulaufen. In seinen Studien identifiziert er dabei sieben solcher Mechanismen, die einzeln oder in Kombination zu strategischer Lähmung von Unternehmen führen können:

  • eingefahrene Denkmuster
  • unterschiedliche, nicht abgeglichene Wahrnehmung
  • voreingenommene Informationsverarbeitung
  • persönliche Befangenheit
  • Risikoaversion
  • Selbstüberschätzung
  • Fehleinschätzung der Genauigkeit eigener Prognosen

Gerade wenn sich die Rahmenbedingungen eines Unternehmens starken Veränderungen ausgesetzt sehen, können diese Mechanismen Entscheidungsprozesse leicht negativ beeinflussen. Die Folge sind strategische Fehlentscheidungen und letztlich wirtschaftlicher Misserfolg.

Ein Ansatz, diese Fallstricke zu umgehen, ist die Szenario-Planung. Bei der Szenario-Planung werden mögliche Entwicklungspfade für zukünftige Entwicklungen erarbeitet. In dem Prozess, an dem in der Regel mehrere Personen beteiligt und Daten aus unterschiedlichen Quellen verarbeitet werden, werden die von van der Heijden genannten Mechanismen umgangen. Dadurch lassen sich nachhaltig bessere strategische Entscheidungen treffen und sich ändernde Rahmenbedingungen bei der Strategieumsetzung schneller berücksichtigen.

Anforderungen an Szenarien

Damit Szenario-Planung diesen positiven Effekt auf Entscheidungsprozesse entfalten kann, müssen die entwickelten Szenarien folgende Bedingungen erfüllen:

Relevant

Der von den Szenarien abgedeckte Entwicklungsrahmen muss für die Entscheidungen relevant sein. Das bedeutet, das alle Faktoren, die einen Einfluss auf die Entscheidungen und deren Wirksamkeit haben, in die Szenario-Planung mit einbezogen werden müssen.

Ähnliches gilt für den abgebildeten Zeithorizont: Er sollte die Reichweite der Entscheidungen und ihrer Auswirkungen ganz abdecken, um eine umfassende Bewertung zu ermöglichen. Gehen die Szenarien jedoch deutlich über diesen Zeitpunkt hinaus, lenken sie unter Umständen von wesentlichen Faktoren ab.

Umfassend

Neben der Relevanz ist es wichtig, dass die Szenarien umfassend sind. Umfassend heißt in diesem Zusammenhang, dass nicht nur unsichere Faktoren, sondern auch sichere Faktoren berücksichtigt werden. Unsichere Faktoren, bei denen die zukünftige Entwicklung nicht abgesehen werden kann, bilden dabei die Basis für das Aufspannen eines aussagekräftigen Entwicklungsraumes. Die Berücksichtigung sicherer Faktoren, deren Entwicklung gut prognostiziert werden kann, sorgt bei der Szenario-Planung dafür, dass die Szenarien realistisch bleiben.

Aussagekräftig und realistisch

Die im Rahmen der Szenario-Planung erstellten Szenarien sollten aussagekräftig sein. Das bedeutet, dass sie einen möglichst weiten Entwicklungsraum abdecken sollten. Ob diese Anforderung über zwei, drei oder mehr Szenarien erfüllt wird, hängt dabei vom spezifischen Anwendungsfall ab.

Gleichzeitig sollten die Szenarien realistisch bleiben, also sich im Rahmen der Prognosen bewegen. Dieser Rahmen sollte dabei, wo immer möglich, über verfügbare Daten und Studien plausibilisiert werden.

Geschlossen

Jedes Szenario, das im Rahmen einer Szenario-Planung erstellt wird, sollte in sich geschlossen sein. Szenarien sind keine Vorhersagen der Zukunft, sondern beschreiben einen möglichen Entwicklungspfad. Ein solcher Pfad hat einen klaren Anfang, in der Regel die Gegenwart, und einen definierten Endpunkt, das Ende des zu betrachtenden Zeithorizontes. Zwischen diesen beiden Eckpunkten wird eine Entwicklung beschrieben, die vom Start- zum Zielpunkt führt.

Wenn diese vier Anforderungen an die Szenario-Planung erfüllt sind, dann sind Szenarien ein starkes Werkzeug, die beschriebenen Schwachstellen in Entscheidungsprozessen zu umgehen.