In den letzten Monaten hatte das Unternehmen viel Zeit und Energie darauf verwendet, die Vorgänge im Unternehmen zu optimieren. Arbeitsplätze und Prozessschritte wurden unter die Lupe genommen, Schwachstellen identifiziert und Abläufe verbessert. Am Ende waren alle Optimierungspotentiale an den Arbeitsplätzen gehoben, die identifiziert worden waren – und trotzdem: Die Zeit, die vom Auslösen eines Prozesses bis zu dessen Abschluss verging, war immer weit von den gesteckten Zielen entfernt.

Durch die Analyse und Verbesserung von Prozessschritten lassen sich viele Potentiale zur Beschleunigung von Prozessen heben, aber oftmals werden die wirklichen Zeitfresser dabei nicht beseitigt, da sie sich an den Schnittstellen zwischen den einzelnen Schritten verstecken.

Ursache 1: Schleifen

Der Zeitfresser Nummer 1 sind Schleifen im Prozess. Schleifen entstehen immer dann, wenn zu einem vorherigen, bereits durchlaufenen Prozessschritt zurückgegangen werden muss. Es gibt verschiedene Ursachen, warum Schleifen entstehen und dementsprechend unterschiedliche Ansätze, diese zu entdecken und beseitigen.

Schleifen entstehen immer dann, wenn Nacharbeit nötig wird, um Fehler zu korrigieren. Qualitätsprotokolle, Statistiken zu Fehlern und Ausschussraten sind ein guter Indikator dafür, ob und wo im Prozess Fehler auftauchen und zu Mehrarbeit führen. Um dem Problem von Nacharbeiten zu begegnen, ist es natürlich am besten, die Qualität so weit zu steigern, dass erst gar keine Fehler auftreten. Alternativ minimiert auch das frühzeitige Erkennen von Fehlern die Zeit, die durch Nacharbeitsschleifen verloren geht.

Insbesondere in administrativen Abläufen kommen Schleifen auch häufig durch fehlende Informationen zustande. Jede Rückfrage an den Initiator eines Prozesses oder den Bearbeiter eines vorangegangenen Schrittes kostet Zeit, insbesondere wenn die gesuchte Person nicht direkt verfügbar ist. Hier hilft eine systematische Erfassung von Rückfragen oder auch gezielte Interviews mit den Prozessbeteiligten, entsprechende Schwachstellen zu identifizieren. Ist das Problem einmal erkannt, müssen die Schnittstellen zwischen den entsprechenden Prozessschritten so angepasst werden, dass die benötigten Informationen alle weitergegeben werden und somit Rückfragen vermieden werden.

Ursache 2: Fehlender Input

Ähnlich wie Rückfrageschleifen wirkt sich fehlender Input auf die Durchlaufzeit eines Prozesses aus. Insbesondere bei Prozessschritten, bei denen zwei Teilprozesse zusammenlaufen, spielt das Timing des Inputs eine wesentliche Rolle.
Hier bieten sich zwei Vorgehensweisen an, um Probleme an den Schnittstellen zu minimieren. Der eleganteste ist sicherlich, den Waren- bzw. Informationsfluss über ein Kanban-System so zu steuern, dass der gesamte Input zu einem Prozessschritt gleichzeitig und vollständig angeleifert wird. Ein solches Vorgehen ist immer da sinnvoll, wo die Waren- bzw. Informationsströme ohnehin schon aktiv gesteuert werden.

In einem Umfeld, in dem das nicht der Fall ist und sich auch nicht ohne großen Aufwand realisieren lässt, kann man alternativ mit einer Art Checkliste arbeiten. Diese ermöglicht es, vorab zu prüfen, ob alle benötigten Inputparameter vorhanden sind, und erst dann mit der Bearbeitung zu beginnen. Damit kann sichergestellt werden, dass die vollständigen Aufträge so schnell wie möglich bearbeitet werden und lediglich solche, die nicht fertiggestellt werden können, liegen bleiben.

Ursache 3: Wartezeiten

In den allermeisten Fällen wird die Durchlaufzeit zu einem wesentlichen Teil durch Wartezeiten bestimmt. Wartezeiten treten immer dann auf, wenn nach Abschluss eines Prozessschrittes nicht direkt der nächste gestartet wird, sondern die Waren oder Daten zunächst geparkt werden.

Um solche Wartezeiten zu identifizieren, muss man den Waren- oder Datenfluss entlang eines Prozesses verfolgen. Hat man die Engpässe in der Prozesskette gefunden, an denen es regelmäßig zu langen Wartezeiten kommt, muss man die betroffenen Schnittstellen anpassen. Dies kann durch ein Kanban-System oder auch das Einrichten von einem Alarm für den jeweils nächsten Prozessschritt erfolgen.
Die drei diskutierten Zeitfresser zeigen, dass die Durchlaufzeit von Prozessen in vielen Fällen nicht nur von den einzelnen Prozessschritten, sondern in einem hohen Maß von den Schnittstellen und dem Waren- bzw. Informationsfluss bestimmt wird. Diese Themen sollten bei der Prozessoptimierung folglich mit zumindest ebenso großer Aufmerksamkeit betrachtet werden wie die eigentlichen Tätigkeiten im Prozess.

 


Zu Zeiten von Corona ist für viele Unternehmen und ihre Mitarbeiter das Homeoffice zur neuen Norm geworden. Statt im Meeting bespricht man sich per Telefon- oder Videokonferenz, die kurze Abstimmung an der Kaffeemaschine wird durch ein Telefonat mit den Kollegen ersetzt und viele Arbeitsabläufe fanden ohnehin schon immer online statt, nur dass der Zugang zu den Systemen jetzt nicht über das Firmennetzwerk, sondern über einen Remotezugang erfolgt.
An vielen Stellen funktioniert die Umstellung von Präsenz- auf Remotearbeit erstaunlich gut, aber oftmals offenbart der sprunghafte Umstieg auf eine vollständig digitale Arbeitsweise auch Schwächen: überlastete Systeme, Brüche in digitalen Abläufen, mangelnde Verzahnung von Anwendungen oder Datenbanken, oder schlicht die Bandbreite der Server oder der Anschlüsse zu Hause bei den Mitarbeitern.
In dieser Situation stellt sich die Frage, wie sich die Abläufe in Unternehmen digitalisieren lassen, um eine reibungslose Funktion aller geschäftsrelevanten Abläufe und Prozesse gewährleisten zu können – auch wenn quasi von einem Tag auf den Anderen alle Mitarbeiter ins Homeoffice geschickt werden. Auch wenn die Probleme, die einige Unternehmen aktuell haben, etwas anderes suggerieren ist die Antwort banal: durch das Erarbeiten und Umsetzen einer maßgeschneiderten Digitalisierungsstrategie.

Status quo ermitteln

Am Anfang einer jeden Digitalisierungsstrategie steht eine ausführliche Bestandsaufnahme. Damit stellen Sie sicher, dass Ihre Strategie auch wirklich zu Ihren Bedürfnissen passt und sich bestehende Werkzeuge am Ende nahtlos in ein neues System integrieren lassen (oder von vornherein ein Ersatz geplant wird).
Im ersten Schritt einer solchen Bestandsaufnahme geht es darum, die bestehenden Prozesse und Abläufe zu erfassen. Durch die Erstellung einer Prozesslandkarte oder einer ähnlichen Darstellung erhalten Sie und Ihre Mitarbeiter einen guten Überblick, welche Abläufe es in Ihrem Unternehmen gibt und wie diese zusammenhängen – und wenn Sie neben den formalen Prozessen auch sonstige regelmäßige Aktivitäten mit aufführen, sehen Sie auch direkt Schwachstellen und Lücken in Ihrer Prozesslandschaft.
Anschließend sollten Sie eine Übersicht Ihrer Systeme und digitaler Werkzeuge erstellen. In dieser Übersicht sollte für jedes System bzw. Tool notiert werden, zu welchem Zweck es genutzt wird, ob es an einen oder mehrere Prozesse angebunden ist, inwieweit die Nutzung in Ihrem Unternehmen standardisiert ist – und ob es in der Anwendung bekannte Probleme gibt.
Zusammen mit der zuvor erarbeiteten Prozessübersicht gibt Ihnen die Aufstellung der digitalen Werkzeuge und Systeme einen guten Überblick über den momentanen Digitalisierungszustand und die Entwicklungsbedarfe. Als letzten Schritt der Bestandsaufnahme müssen Sie Prioritäten festlegen: Welche der herausgearbeiteten Schwach- oder Fehlstellen in Ihrer Prozess- und Systemlandschaft sollten sie am dringlichsten digitalisieren und was funktioniert zumindest so gut, dass kein akuter Handlungsbedarf besteht?

Strategie entwickeln

Wenn Sie die Bestandsaufnahme abgeschlossen haben, geht es darum, eine Strategie für die Umsetzung des Digitalisierungsvorhabens zu entwickeln. Eine solche Strategie hilft Ihnen, die herausgearbeiteten Prioritäten gezielt zu adressieren, mögliche Synergien bei der Umsetzung zu erkennen und zu nutzen sowie Parallelentwicklungen und mangelnde Kompatibilität zwischen Lösungen zu vermeiden.
Dazu müssen Sie zunächst grundlegende Fragen für sich klären. Möchten Sie zum Beispiel die Digitalisierung über ein integriertes System realisieren oder ziehen Sie eine Vernetzung individueller Systeme vor? Sollen Bestandssysteme integriert werden oder planen sie ein von Grund auf neues System? Die Antworten auf diese und ähnliche Fragen hängen von vielen verschiedenen Faktoren ab und lassen sich daher nicht verallgemeinern. Gleichzeitig wird von ihnen die weitere Strategie bestimmt, so dass sie so früh wie möglich in der Strategieentwicklung betrachtet werden müssen.
Wenn der strategische Ansatz für die Digitalisierungsinitiative geklärt ist, dann muss als nächstes der Startpunkt festgelegt werden. Wo im Unternehmen bzw. in Ihrer Prozesslandschaft Sie mit der Digitalisierung beginnen, sollte sich an den festgelegten Prioritäten orientieren und den gewählten Ansätzen Rechnung tragen. Darüber hinaus empfiehlt es sich, weitere potentielle Erfolgsfaktoren wie beispielsweise die Veränderungsbereitschaft der betroffenen Mitarbeiter oder anstehende Strukturveränderungen zu berücksichtigen.
Nachdem Sie den Ausgangspunkt Ihrer Digitalisierungsinitiative festgelegt haben, sollten Sie als nächstes einen Rolloutplan entwerfen. Da hierzu ähnliche Überlegungen eine Rolle spielen wie für die Wahl des Startpunktes, können Sie die Ergebnisse Ihrer Überlegungen aus dem vorherigen Schritt der Strategieplanung nutzen und bei Bedarf weiterentwickeln. Nach Abschluss dieses Planungsschrittes haben Sie Ihre Digitalisierungsstrategie so weit entwickelt, dass Sie in die Umsetzung übergehen können.

Plan umsetzen

Erst durch die Realisierung der Strategie erreichen Sie die am Anfang Ihrer Planung anvisierten reibungslosen digitalen Abläufe. Doch wie bei jeder Implementierung gibt es auch hier eine Reihe von Stolperfallen, die den Erfolg Ihres Vorhabens in Frage stellen können – auch wenn Sie durch eine gute Planung einige von Ihnen aus dem Weg räumen können.
Eine wesentliche Aufgabe bei der Implementierung ist die Auswahl der Lösungen, die Sie einsetzen möchten. Zu Beginn der Strategieplanung haben Sie bereits den Rahmen für diesen Schritt gesetzt. Jetzt heißt es, diesen Rahmen auszufüllen und die konkreten Tools und Systeme auszuwählen. Dabei sollten Sie ein besonderes Augenmerk auf die Schnittstellen haben, um sicherzustellen, dass einzelne Bausteine später reibungslos zusammenarbeiten.
Sie sollten sich außerdem direkt von Anfang an bewusst machen, dass Sie nicht nur eine technische Änderung durchführen, sondern auch in die Arbeit Ihrer Mitarbeiter eingreifen. Durch die voranschreitende Digitalisierung werden sich Anläufe ändern, Mitarbeiter werden mit anderer Software konfrontiert und einige Arbeitsplätze werden sich möglicherweise grundlegend ändern. Da Veränderungen von den meisten Menschen nur sehr bedingt begrüßt werden, sollten Sie Ihr Digitalisierungsvorhaben von Beginn an mit einem adäquaten Changemanagement begleiten.
Letztlich gilt, wie bei jeder Initiative: Nur wenn es gemacht wird, passiert es auch. Mit anderen Worten, Sie müssen selbst die aktive Umsetzung sicherstellen, um zu verhindern, dass Ihre Digitalisierungsinitiative über die Zeit im Sande verläuft. Statten Sie Ihr Vorhaben mit ausreichend Ressourcen aus, ohne Ihr Unternehmen dabei zu überfordern, überwachen Sie den Implementierungsfortschritt und steuern Sie Abweichungen gegen und behalten Sie stets das eigentliche Ziel, das Sie verfolgen, im Auge.
Wenn Sie nach diesem Schema vorgehen, können Sie eine genau auf Ihr Unternehmen abgestimmte Digitalisierungsstrategie entwickeln, diese erfolgreich umsetzen und damit den reibungslosen Ablauf von Vorgängen und Prozessen auch unter Krisenbedingungen sicherstellen.

 


2020 – Die Ausbreitung des Coronavirus führt für viele Unternehmen zu Unterbrechungen in der Lieferkette. Die daraus resultierenden Probleme führen erste Unternehmen an den Rand der Insolvenz [1].

2019 – Der Iran hält einen ausländischen Tanker fest. Aus Sorge vor einer Eskalation und einer möglichen Blockade der für den Transport von Rohöl wichtigen Straße von Hormus steigt der Rohölpreis [2].

2011 – Ein Erdbeben der Stärke 9.0 und ein davon ausgelöster Tsunami zerstört Zulieferwerke von Toyota. In der Folge kommt es zu Produktionsausfällen und deutlichen Verzögerungen in der Auslieferung von Fahrzeugen an die Endkunden [3].

Die Lieferkette als Optimierungsaufgabe

In einer globalen Welt, in der die Wertschöpfung eines Endprodukts oftmals über viele Unternehmen und Ländergrenzen hinweg läuft, ist die Gestaltung der Lieferkette für viele Unternehmen eine kritische Aufgabe. Die Herausforderung gleicht einer Optimierungsaufgabe mit vielen, teils sogar gegenläufigen Zielgrößen.

Ein klassisches Ziel bei der Ausgestaltung von Lieferverträgen ist die Kostenreduzierung. Anbieter und Ursprungsländer werden so ausgewählt, dass sich die geringsten Kosten ergeben und damit die niedrigsten Produktkosten oder die höchsten Margen erreicht werden können.

Ein ebenfalls weit verbreitetes Kriterium für die Ausgestaltung von Lieferketten ist die Logistik. Lieferzeiten, Liefertreue und Flexibilität sind gerade bei einer Produktion Just-in-Time mindestens ebenso relevant wie der reine Preis, da diese Faktoren die internen Abläufe in einem nicht zu unterschätzenden Maß beeinflussen.

Diese direkt wirtschaftlich getriebenen Zielgrößen werden in der jüngeren Vergangenheit immer stärker durch Fragen der Nachhaltigkeit, des Ressourcenverbrauchs und der CO2-Footprints ergänzt. Das gilt heute insbesondere in den Bereichen, bei denen Verbraucher diese Themen im Blick haben – in Zukunft dürften entsprechende Fragestellungen aber immer stärker auch in den Fokus von Investoren und der Gesetzgebung rücken.

Die einleitenden Beispiele zeigen, dass es eine weitere Dimension in der Lieferkette gibt, die bei deren Gestaltung mitberücksichtigt werden sollte: das Risiko.

Risiken in der Lieferkette

Risiken in der Lieferkette können sehr verschiedene Formen annehmen. Das offensichtlichste ist wahrscheinlich das Risiko von Qualitätsproblemen, das von vielen Unternehmen in Form von Wareneingangskontrollen und regelmäßigen Lieferantenaudits adressiert wird.

Ein weiterer Faktor ist die Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten. Eine Single-Source-Situation stärkt die Verhandlungsposition des Lieferanten und kann zu erhöhten Preisen führen. Gleichzeitig sinkt die Versorgungssicherheit, da Probleme beim Lieferanten sich direkt auf das eigene Unternehmen auswirken.

Doch auch eine zu starke Abhängigkeit des Lieferanten von einem Unternehmen stellt ein Risiko dar. Muss der Hauptabnehmer konjunkturbedingt seine Abnahmemengen deutlich reduzieren, kann das ein abhängiges Unternehmen in die Krise stürzen und im schlimmsten Fall zum Ausfall dieses Lieferanten führen.

Und was für die Abhängigkeit von einem einzelnen Unternehmen gilt, lässt sich in gleicher Weise regionale Abhängigkeiten übertragen. Die Schwierigkeit in der Erfassung dieser Risiken besteht darin, dass sie sich nicht nur auf die regionale Lage der Lieferanten beziehen – wodurch der Tsunami 2011 für Toyota kritisch wurde – sondern auch auf die Transportwege – wie am Beispiel der Straße von Hormus ersichtlich wird.

Risikobetrachtung für die Lieferkette

Um die eigene Produktion abzusichern, müssen Lieferketten detailliert und über alle Wertschöpfungsschritte analysiert werden. Doch bei der Menge an Waren, Rohstoffen und Dienstleistungen, die ein mittleres bis größeres Unternehmen für den Betrieb benötigt, ist es kaum möglich, geschweige denn wirtschaftlich, eine solche Betrachtung für das gesamte Lieferantengeflecht durchzuführen. Um herauszufinden, wo der Aufwand einer gründlichen Analyse zielführend ist, bietet sich die ABC-Analyse an, bei der die Rohstoffe in drei Klassen unterteilt werden.

A-Teile sind solche Komponenten, die den höchsten Wert und die höchste Kritikalität aufweisen. Diese Elemente stammen oftmals von spezialisierten Herstellern, sind kritisch bezogen auf die Produktkosten und können im Krisenfall nicht leicht von alternativen Lieferanten bezogen werden. Hier ist eine detaillierte Risikoanalyse unter Einbeziehung der Lieferanten und Unterlieferanten zu empfehlen um nicht nur den eigenen Lieferanten, sondern auch die gesamte Lieferkette im Detail mit allen Risiken zu verstehen.

B-Teile bilden den Mittelbau, sowohl bezogen auf das finanzielle als auch das mengenmäßige Einkaufsvolumen. Für diese Gruppe sollte eine Risikobetrachtung zusammen mit dem direkten Lieferanten erfolgen. Ob eine weitere und tiefere Analyse der Lieferkette erforderlich ist, sollte im Einzelfall nach dem ersten Analyseschritt und abhängig von den Ausweichmöglichkeiten auf andere Lieferanten entscheiden werden.

Bei C-Teilen handelt es sich in der Regel um Massenware, die prinzipiell von einer großen Anzahl am Lieferanten bezogen werden kann. Da diese Gruppe zahlenmäßig normaler Weise die größte, vom Einkaufsvolumen jedoch die kleinste der drei Gruppen ist, ist eine detaillierte Risikoanalyse hier nicht zielführend. Um dennoch von Krisensituationen nicht unvorbereitet erwischt zu werden bietet es sich an, für eine ausreichend redundante Lieferantenbasis zu sorgen, so dass ein Lieferantenwechsel jederzeit möglich ist.

Wenn die Risikoanalyse für die Lieferkette so gesteuert wird, erhalten Sie bei minimalem Einsatz ein ausreichend detailliertes Bild Ihres Lieferantengeflechts und der darin verborgenen Risiken für Ihre Unternehmen. Damit halten Sie den Schlüssel in der Hand um Ihre Lieferkette so anzupassen, dass auch Störungen und Krisen wie die eingangs dargestellten Beispiele keine katastrophalen Auswirkungen für Sie haben.

Quellen:
[1] DW (26. Februar 2020). „Coronavirus sprengt die Lieferketten – Wirtschaft droht Lähmung“. DW.com.
[2] FAZ (18. Juli 2019). „Ölpreis steigt nach Tanker-Stopp“. FAZ.net.
[3] Spiegel (13. April 2011). „Toyota-Kunden müssen auf Autos warten“. Spiegel.de.

 


Die Produktion läuft auf Hochtouren. Die Auftragsbücher sind voll und der nächste Liefertermin steht vor der Tür. Die letzte Charge ist gerade aus der Lackierstraße in die Endkontrolle gebracht worden, als die rote Lampe angeht: an mehreren Bauteilen sind deutlich unlackierte Stellen zu erkennen.
Zum Glück ist das kein großes Problem. Die Bauteile gehen in die Reinigung, wo die Lackschicht vollständig entfernt wird, und werden anschließend erneut durch die Lackierstraße geschickt. Einen halben Tag später als geplant ist die Lieferung bereit zum Versandt.

Quick-Fix versus nachhaltige Lösung

Vergleichbare Situationen werden Sie kennen, nicht nur aus dem Produktionsumfeld, sondern auch aus allen anderen Unternehmensbereichen: Eine Abweichung tritt auf und direkt gibt es einen Vorschlag zur Lösung – und oftmals lässt sich damit die beobachtete Abweichung beheben.
Leider handelt es sich bei den so umgesetzten Lösungen jedoch nur um einen Quick-Fix, der lediglich die Symptome adressiert. Die beobachtete Abweichung, im Beispiel also die unlackierten Stellen, wird beseitigt, nicht jedoch das eigentliche Problem. Damit ist es nicht unwahrscheinlich, dass der Fehler zu einem späteren Zeitpunkt erneut auftritt.
Bei einer nachhaltigen Lösung hingegen wird nicht das Symptom, sondern die Ursache angegangen. Dieses Vorgehen benötigt häufig etwas mehr Zeit und ein genaueres Vorgehen als schnelle, notdürftige Schönheitsreparaturen. Dafür verhindert es aber, dass derselbe Fehler erneut auftritt.

Warum Abweichungen entstehen

Wenn hier die Rede von einer Abweichung ist, dann ist damit gemeint, dass das tatsächliche Ergebnis nicht dem erwarteten Resultat entspricht. Dafür gibt es prinzipiell zwei Gründe: Die Annahmen, auf denen die Erwartungen beruhten, sind fehlerhaft, oder die Umsetzung, die zum Ergebnis geführt hat, war nicht korrekt.

Fehlerhafte Annahmen

Abweichungen aufgrund fehlerhafter Annahmen stellen sich insbesondere dann ein, wenn etwas Neues gewagt wird. Die Entwicklung neuer Produkte, die Einführung verbesserter Prozesse, die Implementierung neuer Werkzeuge und Methoden – in allen Fällen wird der bestehende Erfahrungshorizont verlassen und neues Terrain erschlossen.
In einem neuen, nicht vollständig bekannten Umfeld beruhen Erwartungen primär auf Annahmen. Diese Annahmen können sich auf Rahmenbedingungen, Funktionalitäten oder kausale Zusammenhänge beziehen. Wichtig ist, sich bewusst zu werden, welche Annahmen getroffen werden und wie diese in die erwarteten Ergebnisse einfließen.

Nicht korrekte Umsetzung

Wenn die erwarteten Resultate nicht auf Annahmen, sondern auf bekannten Zusammenhängen beruhen, dann sind Abweichungen häufig die Folge einer fehlerhaften Umsetzung. Der Weg zum gewünschten Ergebnis ist bekannt, wurde jedoch an einem oder mehreren Punkten verlassen.
Abweichungen dieser Art finden sich insbesondere da, wo es stabile und klar verstandene Abläufe und Prozesse gibt – in der Fertigung von größeren Serien oder regelmäßig wiederkehrenden Prozessen mit geringer Varianz.

Abweichungen nachhaltig beheben

Wenn eine Abweichung nachhaltig behoben werden soll, bietet sich ein Vorgehen in drei Schritten an:

Abweichung verstehen

Zunächst ist es wichtig zu verstehen, welche Art von Abweichung vorliegt. Fragen Sie sich dazu, worauf sich Ihre Erwartungen stützen. Haben Sie ein umfassendes Verständnis der Zusammenhänge? Oder haben Sie Annahmen getroffen – und wenn ja: welche?

Ursache verstehen

Im zweiten Schritt geht es darum, die Ursache für die Abweichung zu verstehen. Das heißt, Sie müssen herausfinden, welche spezifischen Annahme nicht korrekt war oder an welcher Stelle eine fehlerhafte Umsetzung zu der Abweichung geführt hat. Hierfür sind Werkzeuge der Ursachenanalyse wie 5-Why oder Ishikawa hilfreich.

Maßnahme ableiten und umsetzen

Wenn Sie die Ursache der Abweichung verstanden haben, geht es darum, diese nachhaltig zu beseitigen. Im Falle einer fehlerhaften Umsetzung muss dazu die Frage beantwortet werden: Wie kann verhindert werden, dass dieser Fehler wiederholt wird? Die Antwort darauf ist in der Regel in der Ausgestaltung der Prozesse zu finden.
Bei fehlerhaften Annahmen geht es zunächst darum, die jeweilige Annahme zu korrigieren. Anschließend muss überlegt werden, wie ein zielführendes Vorgehen auf Basis des neuen Wissenstands aussehen sollte.
Wenn Sie sich an dieses Vorgehen halten, können Sie Abweichungen und Fehler nicht nur korrigieren, sondern nachhaltig beheben und somit eine echte Qualitäts- bzw. Prozessverbesserung erreichen.

 


Die Berater sind weg und die Strategie steht. Nach zwei Tagen Workshop und drei oder vier Iterationen des Berichts lässt sich das Ergebnis sehen: Die Vision des Unternehmens ist geschärft, konkrete Ziele für die kommenden Geschäftsjahre festgelegt und in einen Aktionsplan übersetzt. Eigentümer, Geschäftsführung und Bereichsleiter sind zufrieden und stehen alle hinter den Ergebnissen und den abgeleiteten Aufgaben.
In den nächsten Wochen werden die Aufgaben enthusiastisch in Angriff genommen, aber schon nach zwei Monaten hat das Tagesgeschäft wieder die Oberhand gewonnen und die strategischen Aufgaben werden nur noch stiefmütterlich behandelt. Während des Rückblicks zum Halbjahr wird klar, dass einige Aufgaben aus der Strategieplanung nicht umgesetzt werden können – und am Ende des Jahres fällt die Bilanz noch schlechter aus: Nur ein einziges von einem halben Dutzend Projekte konnte abgeschlossen und ein weiteres zumindest bis zur Umsetzungsphase getrieben werden.

Strategische Planung vs. operative Realität

Ähnliche Geschichten höre ich immer wieder aus Unternehmen: Eine Unternehmensstrategie wird aufgesetzt und Projekte zur Umsetzung ins Leben gerufen, aber die Realisierung scheitert am Tagesgeschäft. Die Gründe dafür sind vielfältig, aber einige Motive tauchen immer wieder auf.

Angenommenes Veränderungspotential
„Wir überschätzen immer die mögliche Veränderung der nächsten zwei Jahre und unterschätzen die mögliche Veränderung der nächsten 10 Jahre!“ Dieser Satz von Bill Gates bringt es auf den Punkt: Insbesondere bei der kurzfristigen Strategieplanung denken wir gerne, dass alles möglich ist. Dass angestrebte Veränderungen die Organisation überfordern, wird meist erst klar, wenn die Umsetzung zu scheitern droht.

Verfügbare Ressourcen
Um strategische Aufgaben zusätzlich zum normalen Unternehmensalltag zu bewältigen, werden freie Ressourcen benötigt. Wenn in einer Organisation bereits sämtliche Ressourcen in die operative Arbeit eingebunden sind, hat das Unternehmen schlichtweg keine Kapazitäten mehr, um die strategische Arbeit voranzutreiben.

Mangelnde Fokussierung
Und selbst wenn die Ressourcen in Form von finanziellen und personellen Mitteln verfügbar sind, führt das Tagesgeschäft oft zum Scheitern strategischer Initiativen. Das operative Geschäft bringt das Geld ins Unternehmen, so dass es immer einen Anreiz gibt, die verfügbaren Ressourcen von strategischen Aufgaben abzuziehen. Dieses Verhalten führt zwar kurzfristig zu besseren Ergebnissen (und kann im Einzelfall auch sinnvoll sein), führt aber zu Problemen bei der Strategieumsetzung und damit langfristig zu schlechteren Ergebnissen.

Erfolgreiche Strategieumsetzung
Zwar will ich nicht bestreiten, dass eine gute Strategieplanung wichtig ist, aber der Erfolg resultiert aus der Umsetzung. Um Ihre strategische Planung auch zu realisieren und damit den langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens zu steigern, sollten Sie dabei auf folgende Punkte achten:
Realistisch planen
Den Eckstein für eine erfolgreiche Umsetzung Ihrer Strategie setzen Sie in der Planung. Seien Sie bezüglich Ihrer Leistungsfähigkeit ehrlich und planen Sie realistisch. Daher empfehle ich, sich von zwei Fragen leiten zu lassen:

  1. Was sollte ich leisten?
  2. Was kann ich leisten?

Wenn die Antwort auf die zweite Frage nicht eindeutig ist, kann es helfen, Prioritäten zu setzen. Damit können Sie die Umsetzung von Initiativen gesteuert werden und Sie stellen sicher, dass die relevantesten Themen bevorzugt realisiert werden.

Ressourcen bereitstellen
Ist die Planung abgeschlossen, sollten Sie prüfen, ob die notwendigen Ressourcen für die Umsetzung der Strategie verfügbar sind. Diese Prüfung sollte sich sowohl auf die finanziellen als auch auf personelle Ressourcen beziehen.
Sollten Sie in dieser Prüfung zu dem Schluss kommen, dass Sie nicht genügend Ressourcen im Unternehmen haben, sollte deren Bereitstellung oberste Priorität haben. Im Personalbereich kann das durch Einstellungen oder die Nutzung von Beratern, Interimsmanagern bzw. Zeitarbeitern gelöst werden.

Fokus halten
Während der Umsetzung ist es essentiell, dass die verantwortlichen Personen ihre strategischen Aufgaben im Blick behalten. Dazu sollten Sie sicherstellen, dass dieser Personenkreis ausreichend Zeit für die Mitwirkung in den strategischen Initiativen hat.
Entscheidungen, einen Mitarbeiter ganz oder zeitweise von einem strategischen Projekt abzuziehen und stattdessen operativ einzusetzen, sollten Sie niemals spontan treffen. Sie sollten ganz bewusst abwägen, welches Einsatzgebiet dem Unternehmen langfristig den höheren Erfolg bietet und die Entscheidung samt Begründung am besten kurz dokumentieren.
Wenn Sie bei der Entwicklung Ihrer Unternehmensstrategie realistisch vorgehen, sicherstellen, dass die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen, und während der Umsetzung die richtigen Prioritäten setzen, dann stehen die Chancen auf eine erfolgreiche Implementierung nicht schlecht. Denn am Ende wollen Sie mit Ihrem Unternehmen Erfolg haben – und das gelingt Ihnen nur mit der Umsetzung Ihrer Strategie, nicht mit deren Planung.

 


Nach der Präsentation der Projektidee ist die Unternehmensleitung euphorisch. Das neue Produkt wird den Markt revolutionieren, für jeden investierten Euro 150€ bis 250€ einbringen und den Marktanteil des Unternehmens in diesem Segment auf weit über 50% steigen lassen. Durch die steigende Bekanntheit wird außerdem erwartet, dass sich der Umsatz und der Marktanteil der bestehenden Produktpalette deutlich erhöht – und das Unternehmen sich den Zugang zu ganz neuen Märkten eröffnet.
Direkt am folgenden Tag wird ein Projektteam aufgestellt und beginnt mit der detaillierten Ausarbeitung. Die Ernüchterung folgt schon beim nächsten Projektreport, in dem die Ergebnisse der detaillierten Risikobewertung vorgestellt werden: Wegen der hohen Unsicherheiten ist das Risiko auch nach Maßnahmen fast genauso hoch wie der erwartete Gewinn des neuen Produktes. Nach langen Diskussionen und einer Prüfung der Risikobewertung und der Gewinnerwartung wird das Projekt daraufhin eingestellt.

Was ist passiert?

Auf den ersten Blick ist in dieser Geschichte alles richtig gelaufen: Eine erfolgversprechende Idee wurde vorgestellt, ein Projekt zur Umsetzung initiiert und die Risiken und Chancen analysiert. Mit diesen Informationen wurde das Projekt neu bewertet und aufgrund eines ungünstigen Chancen-Risiken-Verhältnisses eingestellt.
Bei genauerer Betrachtung ist die Bewertung jedoch weniger eindeutig. Für die Entscheidung, das Projekt zu beenden, wurde das Projektrisiko mit dem erwarteten Produktgewinn verglichen. Dabei wurde vernachlässigt, dass die Entwicklung und Einführung des neuen Produktes dem Unternehmen einen Nutzen über den reinen Gewinn hinaus versprachen.
Der Gewinn von Marktanteilen, der Effekt auf bestehende Produkte und das Erschließen neuer Märkte wurde bei der Entscheidung nicht berücksichtigt. Da sich alle diese Faktoren positiv auf das Unternehmensergebnis ausgewirkt hätten, können wir davon ausgehen, dass es die falsche Entscheidung war, das Projekt zu stoppen – selbst wenn die Risiken deutlich höher sind, als am Projektstart erwartet.

Wie geht es besser?

In vielen Unternehmen herrscht auch heute noch Silo-Denken vor. Diese Mentalität begünstigt Situationen, wie die im Beispiel dargestellte: Informationen werden nur innerhalb des eigenen Bereichs analysiert und bewertet. Entscheidungen, die in so einem Umfeld getroffen werden, sind daher meist auf die Bedürfnisse eines Teils der Organisation abgestimmt und stellen selten das Optimum für das gesamte Unternehmen dar.
Um dieses Problem zu vermeiden, ist es notwendig, aus diesem Tunnelblick auszubrechen. Ein Ansatz, wie das gelingen kann, ist ein Szenarien-Vergleich (siehe auch „Vier Anforderungen an die Szenario-Planung“ https://rno-consulting.com/vier-anforderungen-an-die-szenario-planung/). Für dieses Vorgehen bietet sich ein Ansatz mit drei Szenarien an, wobei es wichtig ist, die Szenarien aus der Perspektive des Unternehmens aufzustellen.

Referenzszenario

Das Referenzszenario beschreibt die Entwicklung des Unternehmens unter der Annahme, dass das betrachtete Projekt nicht durchgeführt wird. Es entspricht somit dem Status vor Einbringung der Projektidee. In Unternehmen, die mit Szenarien in der strategischen Planung arbeiten, sollte dieses Szenario bereits definiert sein, so dass es nicht extra erstellt werden muss.

Nominalszenario

Das Nominalszenario gibt die erwartete Entwicklung des Unternehmens bei Durchführung des Projekts wieder. Normalerweise ist eine solche Beschreibung Teil der Projektskizze und kann aus dieser übernommen werden. Der nominelle Mehrwert des Projekts lässt sich dabei aus der Differenz zwischen Referenzszenario und Nominalszenario ablesen.

Risikoszenario

Das Risikoszenario speist sich aus dem Nominalszenario und den fortlaufend aktualisierten Risikobewertungen aus dem Projekt. Dieses Szenario spiegelt die nach aktuellem Wissensstand erwartete Entwicklung unter Berücksichtigung aller identifizierter Risiken und Chancen wider.
Die Vorteile dieses Vorgehens liegen auf der Hand. Durch die Einbettung der Risikoinformationen in ein Szenario auf Unternehmensebene werden alle Effekte auf das Unternehmen in die Bewertung mit einbezogen – nicht nur die projektinternen Auswirkungen. Der Vergleich zwischen Referenzszenario und Risikoszenario zeigt kontinuierlich, welchen Mehrwert das Projekt dem Unternehmen bietet. Außerdem lässt sich aus dem Unterschied zwischen Nominalszenario und Risikoszenario ablesen, wie weit sich das Projekt von der ursprünglichen Idee wegentwickelt.
Die drei beschriebenen Vorzüge helfen, Situationen wie die im einleitenden Beispiel zu verhindern. Damit leistet es einen wertvollen Beitrag zu erfolgreichem Risikomanagement und letztlich zur Absicherung des Unternehmenserfolgs.

 


Wenn man den Begriff „kontinuierliche Verbesserung“ hört, denken viele direkt an den Demingkreis oder auch PDCA-Zyklus: Plane eine Verbesserungsmaßnahme (plan), setze diese um (do), überprüfe den Erfolg (check) und führe Korrekturmaßnahmen ein (act). Danach starte das Ganze von vorne, und schon ist der Traum von kontinuierlicher Verbesserung wahr geworden. Der zweite Gedanke geht bei vielen dann sicherlich in die Richtung von „Ja, wenn das so einfach wäre!“ bzw. „Klingt in der Theorie schön, funktioniert in der Praxis aber nicht!“. Und vor dem Hintergrund der vielen, erfolglosen Initiativen zur Umsetzung kontinuierlicher Verbesserung ist diese Haltung auch nur zu gut nachzuvollziehen.

Trotz dieser Einwände und der gescheiterten Projekte, die immer wieder angeführt werden, ist der Demingkreis ein effektives Werkzeug zur Umsetzung von Prozessoptimierung. Die Schwierigkeit dieses scheinbar so simplen Tools liegt, wie so häufig, in der Anwendung – und wenn man genau hinsieht, wird man feststellen, dass ein signifikanter Anteil der erfolglosen Initiativen zur Einführung von PDCA zur kontinuierlichen Verbesserung an der Umsetzung gescheitert sind und nicht an den Werkzeugen.

Prozessoptimierung als Ursache-Wirkungs-Prinzip

Die Grundlage des PDCA-Zyklus ist, dass Prozessoptimierung als Ursache-Wirkungs-Prinzip verstanden wird. Es wird eine gezielte Änderung an einem bestehenden Prozess vorgenommen (= Ursache) und in der Folge verbessert sich die Effizienz bzw. Effektivität des Prozesses (= Wirkung). Das klingt im ersten Moment banal, hat aber weitreichende Folgen für den Umgang mit Prozessoptimierung.

Kausaler Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung

Wenn Prozessoptimierung als Ursache-Wirkungs-Prinzip verstanden wird, dann unterstellt das einen kausalen Zusammenhang zwischen der Ursache und der Wirkung. Dieser Zusammenhang ergibt sich aus dem Prozess, der verbessert werden soll, und aus den Schnittstellen zu anderen Prozessen.

Bei diesen kausalen Verknüpfungen handelt es sich dabei in der Regel nicht um einfache, lineare Abhängigkeiten, sondern häufig um komplexe Netzwerke. Wie angedeutet, spielt dabei oftmals nicht nur der betrachtete Prozess eine Rolle, sondern auch andere Prozesse und Abläufe, die über Schnittstellen verknüpft sind.

Logische Erklärbarkeit von Wirkung der Ursache

Eine zweite Konsequenz davon, dass Prozessoptimierung als Ursache-Wirkungs-Prinzip gesehen wird, ist die Erklärbarkeit der Wirkung einer Veränderung. Das kausale Netzwerk liefert eine logische Erklärung dafür, dass aus einer gegebenen Ursache eine beobachtete Wirkung resultiert.

Diese logische Erklärbarkeit lässt sich dabei in zwei Richtungen nutzen: Wenn die kausalen Zusammenhänge bekannt sind, lässt sich die Wirkung vorhersagen. Sind hingegen die Ursache und die Wirkung bekannt, lassen sich Schlüsse zu den kausalen Zusammenhängen ziehen.

Optimierung kausaler Netzwerke über PDCA-Zyklus

Die dargestellten Konsequenzen von Prozessoptimierung als Ursache-Wirkungs-Prinzip machen den PDCA-Zyklus zu einem idealen Werkzeug für die kontinuierliche Verbesserung. Der Zyklus stellt sich dabei wie folgt dar:

Start

Zu Beginn der Prozessoptimierung wird das Ziel definiert, das über die Verbesserung erreicht werden soll (vgl. „Wie optimiere ich innerbetriebliche Abläufe“ [Link: https://rno-consulting.com/wie-optimiere-ich-innerbetriebliche-ablaeufe/]). Das Ziel sollte dabei klar beschrieben und, wenn möglich, quantifiziert werden.

Plan

Basierend auf dem aktuellen Prozessverständnis, d.h. dem Verständnis des kausalen Netzwerks, wird eine Verbesserungsmaßnahme definiert, die den Prozess in Richtung des definierten Zieles verändert. Dabei wird nicht nur die Maßnahme (= Ursache) beschrieben, sondern auch die Wirkung, die nach dem momentanen Wissensstand erwartet wird.

Do

Die Maßnahme wird umgesetzt. Dabei wird beobachtet, welche Wirkung sich einstellt.

Check

In diesem Schritt wird die beobachtete Wirkung mit der erwarteten Wirkung verglichen. Sollten beide übereinstimmen, so ist der Optimierungsschritt abgeschlossen. Wenn auch das definierte Ziel erreicht ist, ist die Prozessoptimierung abgeschlossen, ansonsten wird ein weiterer Optimierungsschritt (Plan) eingeleitet.

Hat sich die erwartete Wirkung nicht eingestellt, bedeutet das, dass das aktuelle Prozessverständnis korrigiert werden muss. Dazu ist es notwendig, zu verstehen, warum die durchgeführte Maßnahme zu der beobachteten Wirkung geführt hat.

Act

Wenn der kausale Zusammenhang zwischen der durchgeführten Maßnahme und der beobachteten Wirkung verstanden ist, muss das Prozessverständnis entsprechend der neuen Erkenntnisse aktualisiert werden. Dieses aktualisierte Prozessverständnis ist dann die Ausgangsbasis für eine weitere Iteration des Optimierungsschritts (Plan).

Doppelter Nutzen von Prozessoptimierung durch PDCA-Zyklus

Die Anwendung des PDCA-Zyklus im Kontext des Ursache-Wirkungs-Prinzips erfordert ein konsequentes und gewissenhaftes Vorgehen. Das ist im Alltag betrieblicher Prozessoptimierung nicht immer leicht durchzuhalten – vor allem die beharrliche Analyse von nicht erwarteten Ergebnissen wird gerne zugunsten schnell umgesetzter Alternativmaßnahmen vernachlässigt.

Wenn Sie sich allerdings an dieses Vorgehen halten, dann gewinnen Sie direkt doppelt: Zum einen wird sich der gewünschte Erfolg von Verbesserungeinitiativen langfristig einstellen, zum anderen wird sich Ihr Prozessverständnis kontinuierlich verbessern.

 

Sie kennen diese Aussagen sicherlich auch:

  • „Das müssen wir jetzt so machen!“
  • „Es gibt keine andere Option!“
  • „Nur so kommen wir voran!“
  • „Das ist alternativlos!“

Solche Phrasen hört man oftmals, wenn es darum geht, eine unpopuläre Entscheidung zu rechtfertigen und umzusetzen. Und das nicht nur in der Politik, sondern z.B. auch in Unternehmen, Verbänden, oder Schulen. – kurz: überall dort, wo Entscheidungsprozesse andere Menschen als nur den Entscheider betreffen.

Der Charme des Alternativlosen

Die Alternativlosigkeit, die dabei suggeriert wird, hat durchaus etwas Positives: Sie erzeugt Dringlichkeit, die wiederum ein zentrales Element in der Gestaltung von Veränderungsprozessen ist [1]. Ein weiterer Vorteil ist, dass durch den Ausschluss von Alternativen die Betroffenen erst gar nicht dazu verleitet werden, sich über andere Optionen Gedanken zu machen – es gibt ja keine. Für den Entscheider ist Alternativlosigkeit also durchaus charmant.

Die Entscheidungsfindung auf Basis einer einzigen Option, zu der es keine Alternativen gibt, hat jedoch auch einige signifikante Schwachstellen. Wenn für eine Entscheidung nur eine Wahlmöglichkeit zur Auswahl gestellt wird, dann ist die Entscheidung de facto schon vor dem eigentlichen Entscheidungsprozess getroffen worden. Damit kann davon ausgegangen werden, dass die Entscheider nicht in dem Maß hinter der Entscheidung stehen wie sie es täten, wenn sie aus eigener Überzeugung heraus eine echte Wahl getroffen hätten. Im Umfeld von Veränderungsprozessen schwächt so ein Vorgehen die Führungskoalition, anstatt sie zu stärken [1].

Wenn die Entscheidung bereits vor der eigentlichen Entscheidungsfindung getroffen wird, dann wird sie von den offiziellen Entscheidungsträgern lediglich abgesegnet. In den meisten Fällen führt das dazu, dass sich das Entscheidungsgremium nicht in der Tiefe mit der Option auseinandersetzt, wie sie es bei einer echten Entscheidung tun würden. Damit kann man davon ausgehen, dass eine alternativlose Entscheidung in den allermeisten Fällen nicht ausreichend beraten wurde und somit auch nicht die beste Entscheidung ist. „Alternativlos“ ist also nicht umsonst zum Unwort des Jahres 2010 gekürt worden [2].

Alternativlose Strategieentwicklung?

Leider sind „alternativlose Entscheidungen“ selten so klar zu erkennen wie in den einleitenden Beispielen – und gleichzeitig viel häufiger, als man vielleicht auf den ersten Blick annehmen könnte. Immer dann, wenn es auf eine strategische Frage nur eine Antwort, auf ein unternehmerisches Problem nur einen Lösungsvorschlag, in einer Entscheidungsvorlage nur eine Option gibt, wird versucht die Karte „Alternativlos“ auszuspielen.

Dabei würde ich unterstellen, dass es in vielen Fällen gar nicht bewusst geschieht, um Entscheidungsträger zu manipulieren. Trotzdem kommt dieser Effekt mal mehr mal weniger stark zum Tragen und die finale Entscheidung bleibt hinter den Möglichkeiten der Organisation zurück. Für ein Unternehmen wegweisende, strategische Entscheidungen werden getroffen, ohne dass die Ziel- bzw. Problemstellung ausreichend diskutiert und alternative Handlungsweisen erörtert wurden.

Strategie als Entscheidungsfindung

Dieser Falle der Alternativlosigkeit kann man jedoch leicht entgehen, indem man die Strategieentwicklung gezielt als Entscheidungsprozess mit einer echten Wahlmöglichkeit begreift und umsetzt [3]. Der von Lafley et al. vorgestellte Grundsatz beruht auf einem simplen Prinzip: Formuliere für jede strategische Entscheidung zumindest zwei, sich gegenseitig ausschließende Optionen.

Der Effekt, der sich durch dieses Vorgehen einstellt, ist enorm. Da es auf einmal zwei (oder mehr) konkurrierende Entscheidungsmöglichkeiten gibt, werden die Möglichkeiten intensiver diskutiert, das Für und Wider sorgfältig abgewogen und Annahmen kritisch hinterfragt. Im Ergebnis steigt die Qualität strategischer Entscheidungen.

Gute strategische Entscheidungen treffen

Um diese Qualitätssteigerung in der strategischen Entscheidungsfindung zu realisieren, empfiehlt sich folgendes Vorgehen:

  1. Alternativen formulieren;
  2. Erfolgsbedingungen und Hindernisse für Optionen identifizieren;
  3. Realisierbarkeit und Erfolgsaussichten der Optionen analysieren;
  4. Entscheidung treffen.

Im ersten Schritt werden die Entscheidungsoptionen definiert. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass es zumindest zwei Optionen geben muss. Diese sollten so formuliert sein, dass nur eine umgesetzt werden kann – es geht nicht darum, einen Kompromiss zu erzielen, sondern darum, die für das Unternehmen beste Wahl zu treffen.

Wenn die strategischen Optionen dargestellt sind, muss für jede Entscheidungsmöglichkeit dargestellt werden, welche Bedingungen für einen Erfolg gegeben sein müssen und welche Hindernisse für eine Umsetzung gesehen werden. Durch das Formulieren dieser Voraussetzungen wird eine Grundlage geschaffen, auf der die Wahlmöglichkeiten bewertet werden können.

Im dritten Schritt werden die Daten und Informationen zusammengetragen, die zum Bewerten der Alternativen notwendig sind. Die Datenbasis am Ende dieses Schrittes sollte eine Bewertung der Optionen hinsichtlich der zuvor beschriebenen Erfolgsbedingungen und Umsetzungshindernisse ermöglichen.

Wenn alle zur Bewertung der Optionen notwendigen Informationen vorliegen, kann die Entscheidung für eine der strategischen Optionen erfolgen. Da im durchschrittenen Entscheidungsprozess konkurrierende Ansätze intensiv diskutiert und auf Basis geeigneter Daten analysiert wurden, sind die resultierenden Entscheidungen robust und die resultierende Strategie besser auf die Situation des Unternehmens abgestimmt.

[1] J. P. Kotter (2012). „Leading Change”. Harvard Business Review Press: Boston, USA.

[2] H. Göbel (2011). “Merkels Verdrusswort”. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 18. Januar 2011.

[3] A.G. Lafley et al. (2019). “Die Kunst der Strategieplanung”. In: Harvard Business Manager, Edition 1/2019, Seiten 44-53.

 

Aktives Risikomanagement hilft Unternehmen, mit Unsicherheiten umzugehen, operative und strategische Ziele zu erreichen und die Leistung des Managementsystems zu verbessern [1]. Es ist somit ein wichtiger Baustein zur Sicherung des unternehmerischen Erfolgs. Andererseits liefert Risikomanagement keinen direkten Mehrwert, sondern schafft nur indirekt durch die Vermeidung von Risiken oder die Ausnutzung von Chancen einen Wert für das Unternehmen. Damit stellt sich die Frage nach der optimalen Balance zwischen Aufwand für das Risikomanagement und den daraus erzielten Nutzen.
Gesetzliche Anforderungen beispielsweise aus dem Aktiengesetz [2] liefern leider keine ausreichenden Hinweise, wie diese Optimierungsaufgabe für das individuelle Unternehmen zu lösen ist. Einen hilfreichen Leitfaden bietet hingegen der Reifegradansatz für das Risikomanagement: Die Entwicklungsstufen des Modells lassen sich direkt mit Strukturen und Eigenschaften eines Unternehmens verknüpfen. Damit können Anforderungen an ein effektives Risikomanagement-System formuliert werden.

Reifegrad Stufe 1: Das lineare Unternehmen

Der ersten Stufe des Reifegradmodells entsprechen Unternehmen, die durch lineare Strukturen gekennzeichnet sind. Solche Unternehmen sind in der Regel vergleichsweise klein, haben ein begrenztes Produkt- bzw. Serviceportfolio und bedienen einen klar umrissenen Markt. Aufgrund dieser Rahmenbedingungen lassen sich die Risiken, die sich aus dem Umfeld sowie den internen Abläufen ergeben, gut von einer Person überblicken.
Die korrespondierenden Anforderungen an ein Risikomanagement-System sind mit entsprechend geringem Aufwand zu erfüllen. Das Unternehmen muss dafür Sorge tragen, dass es zumindest eine Person gibt, die systematisch die relevanten Risiken erfasst und bewertet. Darüber hinaus muss sichergestellt sein, dass diese Person in Entscheidungsprozesse eingebunden ist und die Risikoinformationen so in die Entscheidungen einfließen.

Reifegrad Stufe 2: Das verzweigte Unternehmen

Unternehmen der zweiten Stufe weisen verzweigte Strukturen auf. Diese Verzweigung kann sich in der Trennung verschiedener Funktionen (z.B. Entwicklung – Fertigung – Vertrieb), parallel vermarkteten Produkten bzw. Serviceangeboten oder der Bedienung unterschiedlicher Märkte manifestieren. In der Folge ist das Unternehmen nicht mehr einfach für eine einzelne Person in ausreichender Detailtiefe zu überblicken; jeder der resultierenden Zweige für sich weist jedoch weiterhin die Merkmale eines linearen Unternehmens auf.
Um ein effizientes Risikomanagement in einem solchen Unternehmen gewährleisten zu können, müssen Verantwortlichkeiten aufgeteilt werden: in jedem Zweig sollte eine Person die Rolle eines Risikomanagers übernehmen, die für das Erfassen, Bewerten und Adressieren von Risiken in dem jeweiligen Bereich verantwortlich ist. Um sicher zu stellen, dass dies in allen Bereichen des Unternehmens vergleichbar durchgeführt wird, müssen Prozesse und Werkzeuge für das Risikomanagement in ausreichender Weise definiert werden. Innerhalb der Zweige sind die Risikomanager dafür verantwortlich, dass Risikoinformationen in Entscheidungsprozesse einfließen. Damit dies auch auf der obersten Unternehmensebene geschieht, ist ein Ablage- bzw. Berichtssystem notwendig, damit die Informationen aus den untergeordneten Bereichen auch für übergeordnete Entscheidungen zur Verfügung stehen.

Reifegrad Stufe 3: Das Matrix-Unternehmen

Das komplexe Unternehmen ist durch eine Matrixstruktur geprägt. Informations- und Entscheidungswege verlaufen hier nicht mehr linear entlang der Hierarchie, sondern sowohl horizontal als auch vertikal. In der Folge gibt es viele Schnittstellen, an denen Informationen ausgetauscht werden müssen, und Entscheidungen werden zunehmend dezentral gefällt. Damit müssen auch Risikoinformationen an vielen unterschiedlichen Stellen verfügbar sein und die Anzahl an Entscheidungsträgern, die mit diesen Informationen umgehen muss, um Risiken und Chancen* im Sinne des Unternehmens effektiv zu managen, steigt.
Um diesen Anforderungen gerecht werden zu können, muss das Risikomanagement-System über harmonisierte Werkzeuge und Prozesse verfügen. Schnittstellen zwischen verschiedenen Bereichen und Vererbungsregel müssen klar definiert sein. Auch müssen Risikoinformationen allen Entscheidungsträgern in aktueller Form zugänglich sein. Gleichzeitig muss das Wissen und die methodischen Fähigkeiten zum Umgang mit Risiken und Chancen – von der Identifikation und Bewertung bishin zur Einbindung in Entscheidungsprozesse – ausreichend weit im Unternehmen gestreut sein, damit sowohl die Qualität der verfügbaren Risikoinformationen als auch deren adäquate Nutzung gewährleistet werden kann.

Reifegrad Stufe 4: Das riskante Unternehmen

Unternehmen der vierten Stufe zeichnen sich durch ein hohes Risikoniveau aus. Das bedeutet, dass das Unternehmen systematisch Chancen auszunutzen versucht, indem es kalkuliert Risiken eingeht, deren Eintreten das Unternehmen als Ganzes oder in Teilen gefährden kann.
Ein wesentlicher Bestandteil des Geschäftsmodells solcher Unternehmen besteht darin, ein optimales Verhältnis von Chancen und Risiken herzustellen. Dazu sind die Anforderungen an ein Matrix-Unternehmen nicht nur für das Risiko- sondern auch für das Chancenmanagement zu erfüllen. Außerdem sollten Messgrößen existieren, die die Effektivität des Risiko- und Chancenmanagements darstellen. Diese Messgrößen sollten selbstverständlich überwacht werden.

Reifegrad Stufe 5: Das Risiko-Unternehmen

Unter dem Stichwort Risiko-Unternehmen können zwei unterschiedliche Unternehmenstypen zusammengefasst werden: zum einen Unternehmen, deren Kerngeschäft das Managen von Risiken ist, zum anderen solche, bei denen das Eintreten von Risiken katastrophale Auswirkungen auf das Umfeld hat.
In beiden Fällen ist die Effektivität des Risikomanagements von zentraler Bedeutung. Um sicherzustellen, dass diese so hoch wie möglich ist, sollte eine systematische und kontinuierliche Prozessverbesserung für das Risikomanagement auf der Basis adäquater Kenngrößen installiert sein – bei Unternehmen mit dem Kerngeschäft Risikomanagement sollte dies auch das Chancenmanagement beinhalten.

 

Die innerbetrieblichen Abläufe stellen in vielen Unternehmen einen wesentlichen Kosten- bzw. Zeitfaktor dar: die Effizienz von Prozessen bestimmt auf allen Ebenen von der Fertigung bis hin zur Geschäftsführung die Durchlaufzeiten und beeinflusst in hohem Maße die Kosten. Die Optimierung von Prozessen wirkt sich damit direkt auf die Leistungsfähigkeit und das finanzielle Ergebnis des Unternehmens aus.

Status der Prozessoptimierung

Prozessoptimierung ist kein neues Thema. Spätestens seit James P. Womacks „The Machine that Changed the World” in den frühen 90er Jahren sind Lean und andere Ansätze zur Prozessoptimierung zum Managementstandard avanciert und wer heute das Stichwort „Prozessoptimierung“ bei Amazon eingibt, bekommt Hunderte von Büchern angeboten.

Bei diesem Angebot an Methoden, Werkzeugen und Umsetzungshilfen sollten die Abläufe in allen Unternehmen heute eigentlich optimal umgesetzt sein. Zeit- sowie Materialverschwendung dürfte es nicht mehr geben. Eine optimierte Prozesslandschaft sollte selbstverständlich und kein Wettbewerbsvorteil sein.

Die Realität sieht jedoch auch fast 30 Jahre nach dem Aufkommen von Lean & Co immer noch anders aus: Prozesse arbeiten nach dem Konzept „Das haben wir schon immer so gemacht“, innerbetriebliche Abläufe werden nicht an geänderte Rahmenbedingungen angepasst, Fehler werden notdürftig geflickt, anstatt sie als Ausgangspunkt für Prozessoptimierung zu nutzen, und Optimierungsinitiativen laufen regelmäßig ins Leere.

5 Schritte zur erfolgreichen Prozessoptimierung

Wenn Sie sicherstellen wollen, dass die Abläufe in Ihrem Unternehmen störungs- und verschwendungsfrei funktionieren und Ihre nächste Prozessoptimierung eine nachhaltige Produktivitätssteigerung nach sich zieht, sollten Sie die folgenden fünf Punkte beachten:

1. Zielsetzung definieren

Bevor Sie mit Ihrer Optimierungsinitiative starten, sollten Sie sich darüber klar werden, welche Zielgrößen Sie im Rahmen der Prozessoptimierung verbessern möchten: Geht es Ihnen um Kostenreduktion, Qualitätssteigerung oder Verkürzung von Reaktionszeiten? Oder sind Ihre Zielgrößen komplexer, wie beispielsweise die Zufriedenheit Ihrer Kunden oder die Bindung von Mitarbeitern ans Unternehmen?

Neben der Zielgröße, auf die hin Abläufe optimiert werden sollen, sollte Sie auch festlegen, wie diese Größe gemessen werden soll. Dabei sollten Sie sich nicht nur fragen, welche Daten zur Messung herangezogen werden, sondern auch, wann diese aufgenommen werden und wie sie gegebenenfalls verrechnet werden.

2. Ausgangszustand ermitteln

Nachdem die Zielsetzung definiert ist, sollten Sie den Ausgangszustand bestimmen. Die Kenntnis des Status quo hilft Ihnen, Schwachstellen zu identifizieren, den Verbesserungsbedarf gegenüber den Beteiligten darzustellen und Ansatzpunkte für die Prozessoptimierung herauszuarbeiten.

Außerdem können Sie über die Analyse des Ist-Zustands die Nutzbarkeit Ihrer Messkriterien überprüfen. Gleichzeitig legen Sie die Referenz für die Bewertung Ihrer Verbesserungen, so dass Sie die Effektivität Ihrer Maßnahmen quantitativ bewerten können.

3. Methodischen Ansatz wählen

Im dritten Schritt geht es darum, den für die gegebene Aufgabenstellung passenden Verbesserungsansatz zu wählen. Auch wenn manch ein Management-Guru etwas anderes suggeriert – den einen immer passenden Ansatz gibt es leider nicht. Daher müssen Sie prüfen, welche der verfügbaren Methoden Sie am besten zu Ihrem Ziel bringen wird.

Sollten Sie in Ihrem Unternehmen nicht das methodische Wissen oder den Überblick über die gängigen Ansätze haben, um hier eine fundierte Entscheidung treffen zu können, können Sie die Unterstützung erfahrener Berater einholen. Damit verhindern Sie, dass Sie Ihr Ziel wegen der Nutzung einer nicht adäquaten Methode verfehlen, und sichern sich Ihren wirtschaftlichen Erfolg.

4. Optimierungsprojekt abarbeiten

Der nächste Schritt ist banal: Sie müssen Ihr Optimierungsprojekt umsetzen. Dabei sollte es sich von selbst verstehen, dass die Abarbeitung vollständig und methodisch korrekt geschieht, denn nur so kann das Optimierungsziel auch erreicht werden.

Im Laufe der Optimierung sollten Sie die definierten Messgrößen im Blick behalten. Denn so erkennen Sie auch während des Projekts, ob die getroffenen Maßnahmen den gewünschten Effekt erzielen oder ob sie gegebenenfalls nachbessern müssen.

5. Verbesserungen verankern

Jetzt fehlt Ihnen nur noch ein wichtiger Schritt, der häufig übersehen wird, aber notwendig ist. Denn von Menschen gelebte Prozesse haben die Tendenz, in den eingeschliffenen, alten Zustand zurückzufallen. Um das zu verhindern, müssen Sie die neuen Prozesse verankern, das heißt, Sie müssen Mechanismen schaffen, die dieses Abgleiten verhindern.

Wenn Sie diese fünf Schritte in Zukunft bei der Optimierung innerbetrieblicher Abläufe beachten, dann werden Sie die Effizienz und das finanzielle Ergebnis Ihres Unternehmens nachhaltig verbessern und den langfristigen Erfolg sichern.