Innovation scheint in der Geschäftswelt das aktuelle Credo zu sein: Innovative Geschäftsmodelle, die über neuartige Produkte und Dienstleistungen zu disruptiven Veränderungen der Märkte führen, das ist der Stoff, aus dem die Träume – oder Alpträume – vieler Unternehmer, Politiker, Lobbyisten, etc. erwachsen.
Die Frage, die sich in diesem Zusammenhang stellt, ist dabei: Was zeichnet erfolgreiche Innovation aus und wie lässt sich diese gezielt herbeiführen? Die Antwort darauf ist erstaunlich einfach: indem man sich auf die Wertschöpfung und den erwarteten Mehrwert fokussiert!

Charakteristika erfolgreicher Innovation

Was ist eine Innovation?

Innovation wird vom Duden als geplante und kontrollierte Veränderung, Neuerung in einem sozialen, technischen, wirtschaftlichen, etc. System durch Anwendung neuer Ideen und Techniken definiert. In dieser Definition fallen zwei Punkte besonders ins Auge.
Zunächst besteht Innovation nicht in einer neuen Idee oder einer neuen Technik, sondern geht aus deren Anwendung hervor. Das bedeutet, dass Sie keine bahnbrechenden, noch nie dagewesenen Ideen generieren müssen, um innovativ zu sein. Sie müssen lediglich die Ansätze aufgreifen und anwenden, die es Ihnen ermöglichen etwas zu verändern.

Der zweite interessante Aspekt ist der einer „geplanten und kontrollierten Veränderung“. Innovation ist damit ein gesteuerter Prozess und nicht das Resultat eines genialen Geistesblitzes – auch wenn letzterer sicherlich oft der Auslöser einer Erfindung oder Innovation ist.

Was zeichnet erfolgreiche Innovationen aus?

Innovation ist damit zunächst eine bewusst herbeigeführte Veränderung bzw. Erneuerung. Aber nicht jede gezielt hervorgerufene Änderung ist auch eine erfolgreiche Innovation. Der Unterschied liegt insbesondere darin, ob die Neuerung auch einen unternehmerischen Nutzen mit sich bringt.

Unternehmerischer Nutzen in diesem Zusammenhang lässt sich an zwei Merkmalen festmachen, der Schaffung eines Mehrwerts und dessen wirtschaftliche Nutzbarkeit.

Grundvoraussetzung für den unternehmerischen Nutzen einer Innovation ist, dass durch diese Neuerung ein Mehrwert gegenüber dem bisher üblichen Ansatz erzielt wird. Dieser Mehrwert kann sich dabei sowohl auf den Nutzwert für den Kunden als auch auf die Herstellung bzw. den Vertrieb beziehen.

Wichtig dabei ist, dass sich aus diesem Mehrwert auch eine wirtschaftliche Nutzbarkeit ableiten lässt. Als solche gelten beispielsweise die Realisierbarkeit höherer Verkaufspreise, geringerer Herstellungskosten oder steigender Absatz bzw. größere Marktanteile. Darüber hinaus kann sich die wirtschaftliche Nutzbarkeit auch in anderen Bereichen äußern, wie z.B. höhere Kundenbindung, verbesserte Reputation oder die Möglichkeit, andere Produkte oder Dienstleistungen verkaufen zu können.

Ansatzpunkte für Innovationsvorhaben

Wenn Innovation als planbares Vorhaben aufgegriffen wird, dann stellt sich direkt die Frage, welches Vorgehen einem Unternehmen dabei hilft, erfolgreiche Innovationen zu identifizieren und umzusetzen.
Wenn man die zuvor dargestellten Charakteristika erfolgreicher Innovationen aufmerksam liest, so wird man leicht Porters „Five Forces“ (Link: https://de.wikipedia.org/wiki/Branchenstrukturanalyse) wiedererkennen. Wenn man dieses klassische Modell als Basis nutzt, dann ergeben sich fünf Ansatzpunkte – oder Dimensionen – für die Suche nach erfolgreicher Innovation.

1. Substitution

Wie kann ich das Kundenbedürfnis anders als bisher erfüllen? Das ist die Kernfrage bei der Suche nach Innovation in der Dimension „Substitution“. Um hier Antworten zu finden, müssen Sie die tatsächlichen Kundenbedürfnisse genau kennen, um dann zu überlegen, wie sie dieses der Kaufentscheidung zugrunde liegende Bedürfnis besser erfüllen können als auf die herkömmliche Art und Weise.

Viele disruptive Innovationen der letzten Dekade, die teilweise ganze Märkte revolutioniert haben, greifen diesen Ansatz auf. Ein Beispiel ist hier airbnb, welche das Kundenbedürfnis nach „Übernachtungsmöglichkeit“ erfüllt, ohne dabei in Hotels, Ferienwohnungen, etc. investieren zu müssen.

2. Mehrwert

In der zweiten Dimension steht die Frage, wie Sie dem Kunden einen zusätzlichen Mehrwert liefern können, im Mittelpunkt der Innovationsüberlegungen. Ein solcher Zusatznutzen kann sich dabei sowohl in einer erweiterten Funktionalität als auch durch eine verbesserte Nutzung des eigentlichen Produktes äußern. Damit bietet sich dieser Ansatz oftmals in Bereichen an, bei denen ein Produkt zusammen mit einem Service angeboten wird.

Ein Ansatzpunkt ist hier beispielsweise, wenn Maschinenbauer für ihre Maschinen Schnittstellen anbieten, die ein Predictive-Maintenence-Konzept ermöglichen und damit dem Kunden eine optimierte Anlagenauslastung und geringere Wartungskosten ermöglichen.

3. Effizientere Erstellung

Eine weitere Stoßrichtung für Innovationsvorhaben ist die Effizienzsteigerung. Hier geht es darum, parallel zur reinen Prozessoptimierung den Ansatz zur Erstellung von Produkten grundsätzlich zu erneuern. Idealer Weise sollten beide Ansätze – die Prozessoptimierung und die Prozessinnovation – Hand in Hand gehen, um ein optimales Ergebnis zu ermöglichen.

Ein klassisches Bespiel von Innovation mit dem Ziel der Effizienzsteigerung ist die Automatisierung von Fertigungsprozessen, aber auch der Einsatz von künstlicher Intelligenz zur Optimierung der Auslastung der Lastwagenflotte einer Spedition.

4. Alternative Erstellung

In Abgrenzung zur effizienteren Erstellung, bei der der grundlegende Ansatz der gleiche bleibt, zielt die alternative Erstellung auf einen grundsätzlich anderen Ansatz zur Produktherstellung ab. Hier geht es um die Frage, welche Möglichkeiten neue Materialien und Herstellungsverfahren bieten, um das gleiche Ergebnis auf andere Weise besser erreichen zu können.

Ein Vertreter dieser Art von Innovation ist der 3D Druck, der es ermöglicht, komplexe Strukturen auch in kleinen Stückzahlen effizient zu fertigen.

5. Alternative Rohstoffe

Die letzte Dimension für Innovation ist die Nutzung alternativer Ausgangsprodukte. Insbesondere an Punkten, an denen teure, seltene oder schwer zu beschaffene Rohstoffe eingesetzt werden müssen, lohnt sich oftmals die Suche nach Alternativen.

Ein Beispiel, das den Hebel solcher Innovationen verdeutlicht, ist die Solarzellenindustrie. Während frühe Versionen auf große Einkristalle angewiesen und damit teuer waren, kann heute kostengünstig mit polykristallinen Ausgangsstoffen gearbeitet werden, was wesentlich zur Wirtschaftlichkeit der Technologie beigetragen hat.
Innovation ist also weder auf den Geistesblitz eines Genies angewiesen, noch fällt sie einfach vom Himmel. Vielmehr lässt sie sich gezielt herbeiführen und kann, im Großen wie im Kleinen, zu einem positiven Beitrag Ihres Unternehmens führen. Kontaktieren Sie uns, wenn Sie hier weitere Anregungen oder Unterstützung benötigen.

Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.
In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf 5-Why.

Wozu dient 5-Why und wann sollte es genutzt werden?

5-Why ist ein Werkzeug des Qualitätsmanagements. Das auf Toyoda Sakichi zurückgehende Werkzeug hilft dem Nutzer dabei, kausale Ketten aufzudecken und mehrschichtige Ursache-Wirkungs-Beziehungen (EN: Cause and Effect Chain) zu verstehen.
Die häufigste Anwendung des Tools liegt in der Ursachenfindung im Rahmen von Fehleranalysen zur Behebung von Qualitätsproblemen oder der Optimierung von Prozessen. Darüber hinaus eignet es sich jedoch auch für jede Form der Analyse von Ursache-Wirkungs-Ketten, insbesondere dann, wenn diese linear sind und keine bzw. nur wenige Verzweigungen aufweisen.

Wie wird 5-Why genutzt?

Der Ausgangpunkt einer 5-Why Analyse ist eine beobachtete Abweichung, d.h. die „Wirkung“. Hier setzt das erste „Why?“ an: „Warum ist es zu der beobachteten Abweichung gekommen?“
Die Antwort auf diese Frage ist die Ursache der beobachteten Wirkung. Diese Ursache kann wiederum als Auswirkung verstanden werden, deren Ursache über das zweite „Warum?“ ermittelt wird. Dieser Prozess wird insgesamt fünfmal durchgeführt, so dass man quasi die Ursache der Ursache der Ursache der Ursache der beobachteten Abweichung bestimmt und damit den zugrunde liegenden Auslöser – die Root Cause – aufgedeckt hat.

Achtung Fallstrick!

Wichtig bei der Nutzung von 5-Why ist, dass nicht nur eine mögliche Ursache-Wirkungs-Kette identifiziert wird, sondern diese auch verifiziert wird. Diese Überprüfung sollte für jede der „Warum?“-Fragen erfolgen und klären, ob

  1. der dargestellte kausale Zusammenhang möglich und plausibel ist und
  2. ob er in dem gegebenen Kontext auch wirklich für die Wirkung verantwortlich ist.

Nur wenn beide Prüfungen positiv sind, sollte die nächste „Warum?“-Frage gestellt werden.
Außerdem sollte die „5“ im 5-Why kontextbezogen behandelt werden. Der Richtwert, fünfmal nach der Ursache zu fragen, um an den eigentlichen Kern eines Problems zu gelangen, ist in vielen Fällen angemessen, trotzdem sollten Sie im Einzelfall prüfen, ob eine sechste bzw. siebte Ebene nicht vielleicht doch noch wertvolle Erkenntnisse liefert oder bereits nach der vierten Frage abgebrochen werden kann.

Welches Ergebnis liefert 5-Why?

Das Ergebnis eines 5-Why ist die detaillierte Darstellung der kausalen Kette, die zu einem (meist ungewünschten) Ereignis geführt hat. Damit haben Sie die Grundlage, um das wiederholte Auftreten dieses Ereignisses zu unterbinden.

Dabei unterscheidet man in der Regel zwischen Maßnahmen mit eher korrektivem und solchen mit eher präventivem Charakter. Präventive Maßnahmen setzen im oberen Teil der kausalen Kette an und wirken damit spezifisch auf das eine Ereignis.

Maßnahmen, die in den unteren Ebenen der Ursache-Wirkungs-Beziehung – bei der Root Cause – ansetzen, wirken sich in der Regel weiter aus und ermöglichen auch die Vermeidung von anderen negativen Ergebnissen, die auf dieselbe Schwachstelle zurückzuführen sind.

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Als im Frühjahr 2020 die meisten Staaten mit einem Lockdown auf die aufkommende Corona-Pandemie reagierten und in der Folge viele Unternehmen in wirtschaftliche Probleme gerieten, hieß es an vielen Stellen „Das konnte niemand voraussehen!“. Gleichzeitig gibt es eine Vielzahl von Normen und gesetzlichen Anforderungen, die Unternehmen einen Rahmen dafür bieten, Risiken und Bedrohungen frühzeitig zu identifizieren und geeignete Vorsorgemaßnahmen zu treffen. Eine Frage, die keine der vorhandenen Vorgaben bislang beantwortet, ist, wie ein Unternehmen alle relevanten Risiken identifizieren kann.

Eine allgemeingültige Antwort auf diese Fragestellung gibt es nicht und wird es aller Voraussicht nach auch nicht geben. Es gibt jedoch eine Reihe von Hilfsmitteln und Methoden, die helfen, Risiken zu identifizieren, und die sich in der Praxis bewährt haben.

Brainstorming

Ein klassischer und weitverbreiteter Ansatz, um Risiken zu identifizieren, ist das Brainstorming. Allein schon die einfache Frage: „Was könnte passieren…?“ wird Ihnen eine Flut von Punkten liefern, mit der Sie Ihr Risikoregister füllen können. Der Umfang der identifizierten Risiken hängt dabei jedoch sehr stark vom Erfahrungshorizont und der Perspektive der beteiligten Personen ab. Daher sollten Sie zwei Punkte beachten, wenn Sie über ein Brainstorming gute Ergebnisse erreichen möchten.
Zum einen sollte Sie darauf achten, Personen mit möglichst unterschiedlichem Hintergrund zu einem Brainstorming zusammenzuführen. Gerade wenn es darum geht, Risiken zu identifizieren, wird das Feedback der Personen stark von ihren jeweiligen Erfahrungen und Prioritäten geprägt sein. Wenn Sie hier eine große Bandbreite an Personen einbinden, wird sich das auch in einer größeren Breite an Rückmeldungen widerspiegeln.
Als zweites empfiehlt es sich, die Diskussion während des Brainstormings in verschiedene Richtungen zu lenken. Hierzu bieten sich verschieden Ansätze an, beispielsweise 4M bzw. 8M oder PESTLE.

Prozessanalyse

Eine weitere Möglichkeit, den Gedankenfluss zu steuern, während Sie Risiken identifizieren, bietet die Prozessanalyse. Dazu unterteilen Sie zunächst Ihr Vorhaben in möglichst abgeschlossene, überschaubare Einzelaktivitäten. Anschließend fragen Sie für jede Aktivität, welche Risiken eintreten können und wie diese die Zielerreichung beeinflussen.

Dieses Vorgehen eignet sich insbesondere dann, wenn Sie aufeinander aufbauende Arbeits- oder Prozessschritte ausführen müssen und bei jedem dieser Schritte klar die Zusammenhänge zwischen den aktuellen Tätigkeiten und dem Endergebnis darstellen können. Bei komplexeren Aufgabenstellungen oder mehrfachen Abhängigkeiten ist dieser stark an das Design-Werkzeug FMEA angelehnte Ansatz in der Regel weniger geeignet, da eine Bewertung von Risiken nur noch schwer möglich ist.

Historische Referenz

Ein dritter Ansatz ist die Betrachtung von Referenzfällen aus der Vergangenheit. Dabei werden vergleichbare Projekte und Vorhaben daraufhin analysiert, welche unvorhergesehenen Ereignisse eingetreten sind und welche Auswirkungen diese auf die Erreichung der Ziele hatten.
Um über diesen Weg eine aussagekräftige Liste an Risiken zu identifizieren, müssen Sie sicherstellen, dass Sie eine ausreichend hohe Anzahl an Referenzfällen heranziehen. Gleichzeitig sollten Sie immer überprüfen, ob die abgeleiteten Risiken für Ihren konkreten Fall überhaupt relevant sind.
Dieses Vorgehen zum Identifizieren von Risiken bietet sich immer dann an, wenn Sie regelmäßig vergleichbare Aufgaben bzw. Projekte durchführen – beispielsweise kundenspezifische Anpassungen an Maschinen vornehmen oder Softwaremodule für eine Anlagensteuerung programmieren. In einem solchen Umfeld können Sie Standardrisiken schnell erfassen und projektspezifische Maßnahmen ergreifen.

Wenig hilfreich ist das Verfahren hingegen, wenn Sie in einem Bereich tätig sind, in dem es wenig oder keine Referenzen gibt. Außerdem ist die Methode ungeeignet, um neuartige Bedrohungen oder selten eintretende Extremereignisse zu berücksichtigen.

Pre-Mortem Session

Um solche Extremereignisse abzubilden, eignet sich die Nutzung von Pre-Mortem Sessions. Dabei versetzt sich das Team gedanklich in die Zeit nach Abschluss des Projekts und versucht Gründe zu identifizieren, warum das Projekt gescheitert ist.

Auf den ersten Blick unterscheidet sich das Vorgehen kaum vom eingangs dargestellten Brainstorming. Der Perspektivwechsel von „Was kann passieren…?“ hin zu „Was hat ein Scheitern verursacht?“ hilft jedoch dabei, eingefahrene Denkpfade zu verlassen und kreativ zu werden. So lassen sich insbesondere auch solche Risiken identifizieren, die außerhalb des bisherigen Erfahrungsbereichs liegen.

Welchen Ansatz werden Sie nutzen, um in Ihrem nächsten Projekt Risiken zu identifizieren? Kontaktieren Sie uns und wir unterstützen Sie gerne!

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Wozu dient die Stakeholder Matrix und wann sollte sie genutzt werden?

Die Stakeholder Matrix ist ein zentrales Werkzeug im Umgang mit verschiedenen Interessensgruppen. Es hilft dem Anwender dabei, die einzelnen Personen definierten Clustern zuzuordnen und ermöglicht so, den Umgang und die Kommunikation mit den Stakeholdern effektiv und zielgruppengerecht zu gestalten.
Ihre Anwendung findet die Stakeholder Matrix insbesondere im Projekt- und Changemanagement. Darüber hinaus leistet dieses Tool immer dann wertvolle Dienste, wenn die Interessen verschiedener Personen und Personengruppen berücksichtigt werden müssen, beispielsweise bei der Strategieplanung oder der Vorbereitung von Veranstaltungen und Workshops.

Wie wird die Stakeholder Matrix genutzt?

Um eine aussagekräftige Stakeholder Matrix für Ihre Anwendung aufzubauen, müssen Sie folgende drei Schritte durchlaufen:

  1. Die Stakeholder identifizieren;
  2. das Interesse der Stakeholder bewerten und
  3. den Einfluss der Stakeholder abschätzen.

Im ersten Schritt geht es darum, eine möglichst vollständige Liste aller Interessengruppen aufzustellen. Interessensgruppen können hierbei ebenso einzelne Individuen wie auch größere Gruppen sein. Eine Zusammenfassung von Personen zu einer Gruppe empfiehlt sich nur dann, wenn diese auch wirklich vergleichbare Interessen haben (z.B. Mitarbeiter aus Abteilung XY) bzw. sie aus Sicht des Projekts als eine Einheit gesehen werden können (z.B. Anwohner von Werk Z).
Anschließend müssen Sie die identifizierten Stakeholder hinsichtlich ihres Interesses an Ihrem Vorhaben bewerten. Dabei ist eine einfache Unterteilung in die zwei Gruppen „hat Interesse“ und „hat kein Interesse“ ausreichend. Eine wertvolle Zusatzinformation, die Sie an dieser Stelle ebenfalls miterfassen sollten, ist, ob ein Stakeholder Ihre Ziele unterstützt oder entgegengesetzte Ziele verfolgt.

Als letzten Schritt gilt es abzuschätzen, inwieweit einzelne Interessensgruppen beeinflussen können, ob Sie Ihre Ziele erreichen. Auch hier ist eine möglichst einfache Unterscheidung zwischen „hat viel Einfluss“ und „hat wenig Einfluss“ sinnvoll, da es in der Stakeholder Matrix primär um eine qualitative Aussage und nicht um ein quantitatives Ranking geht.

Nach Abschluss der Bewertung, kann die Stakeholder Landschaft grafisch dargestellt werden. Dazu zeichnen Sie eine 2×2 Matrix, wobei die x-Achse das Interesse und die y-Achse den Einfluss der Stakeholder darstellt. Die Einstellung zu den Projektzielen kann dabei zusätzlich durch die Farbwahl (grün = gleiche Ziele / rot = konträre Ziele) dargestellt werden.

Achtung Fallstrick!

Vorsicht geboten ist bei der Identifizierung der Interessengruppen. Werden sehr viele Personen identifiziert, wird die Stakeholder Matrix sehr schnell unübersichtlich. Hier empfiehlt es sich, Personen in Gruppen zusammen zu fassen. Dabei sollten Sie jedoch aufpassen, dass die Bewertung einer Gruppe auch wirklich auf alle Mitglieder dieser Gruppe zutrifft. Im Zweifel ist es ein sinnvolles Vorgehen, Gruppen erst nach der Bewertung der Einzelpersonen zu bilden.

Ein zweiter Stolperstein liegt in der Bewertung der Stakeholder hinsichtlich ihrer Einflussmöglichkeiten. Hier müssen Sie klar zwischen der Position der Person und ihrer tatsächlichen Möglichkeit, die Ergebnisse beeinflussen zu können, unterscheiden. Gerade in Veränderungsprozessen haben beispielsweise Mitarbeiter an Schlüsselpositionen oftmals einen deutlich höheren Einfluss auf das Gelingen (oder Scheitern) einer Initiative als viele Manager, auch wenn diese im Organigramm des Unternehmens eine viel höhere Position bekleiden.

Welches Ergebnis liefert die Stakeholder Matrix?

Die fertig ausgefüllte Stakeholder Matrix liefert Ihnen vier Gruppen von Personen und zeigt Ihnen, wie Sie mit diesen am besten umgehen sollten, um mit minimalem Aufwand Ihre Ziele möglichst optimal zu erreichen.

Die erste Gruppe, die ein hohes Interesse und einen großen Einfluss hat, müssen Sie aktiv managen. Dieser Personenkreis ist maßgeblich dafür, ob Sie Ihre Ziele erreichen oder nicht.

Ebenfalls im Auge behalten sollte Sie diejenigen Stakeholder, die ein geringes Interesse aber einen hohen Einfluss haben. Ihr Ziel für diese Gruppe sollte es sein, die Zufriedenheit der Mitglieder mit möglichst wenig Aufwand zu erhalten.

Personen, die zwar ein hohes Interesse, aber nur wenig Einfluss haben, sollten Sie informiert halten. Alle übrigen Interessengruppen sollten Sie weiter im Blick haben – jedoch möglichst ohne Ressourcen dafür aufbringen zu müssen.

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Planung von Business-Events

Am Vorbereitungsteam hatte es nicht gelegen. Sie hatten einen geeigneten Veranstaltungsort gesucht, sich Gedanken zum Ablauf gemacht und eine gut strukturierte Agenda vorbereitet. Trotzdem war der Abteilungsworkshop bereits nach zwei Stunden komplett von der Agenda abgekommen und am Ende des Tages hatten Sie keine greifbaren Ergebnisse erarbeitet. Wie konnte es dazu kommen? Die Antwort liegt, trotz der Arbeit des Vorbereitungsteams, in der Planung der Veranstaltung.

Die einfachste Art, Zeit und Ressourcen optimal zu nutzen, ist in vielen Fällen eine effektive Planung. Das gilt insbesondere bei der Vorbereitung von Workshops und ähnlichen Business-Events. Dabei helfen drei einfache Schritte in der Vorbereitung, damit am Ende das gewünschte Ergebnis erreicht wird.

Erwartungen abgleichen

Der erste Schritt bei der Planung von Unternehmensveranstaltungen sollte der Abgleich der Erwartungen sein. Damit können Sie sicherstellen, dass alle Beteiligten ein einheitliches Verständnis davon haben, was mit der Veranstaltung erreicht werden soll.

Relevante Stakeholder identifizieren

Bevor jedoch die eigentlichen Erwartungen abgefragt werden können, müssen Sie zunächst die relevanten Stakeholder identifizieren. Relevante Stakeholder sind in diesem Zusammenhang die Personen, die ein Interesse an den Ergebnissen haben. Im einleitenden Beispiel wäre das die Abteilungsleitung und deren Vorgesetzte. Dazu kommen möglicherweise weitere Personen, z.B. Schnittstellenpartner oder zentrale Mitarbeiter innerhalb der Abteilung. Mit folgenden Fragen können Sie wichtige Stakeholder ausmachen:

  • Wer hat ein berechtigtes Interesse an den Ergebnissen?
  • Wer kann die Ergebnisse maßgeblich mit beeinflussen?

Vorstellungen abfragen

Wenn die Stakeholder feststehen, müssen Sie im nächsten Schritt deren Erwartungen an den Workshop erfragen. Um Ihre Planung möglichst gut auf die Bedürfnisse abzustimmen, sollten Sie bei der Abfrage so konkret wie möglich sein – „Was sind Ihre Erwartungen…?“ wird Ihnen in den meisten Fällen dazu keine hilfreichen Antworten liefern.

Eine gute Frage zum Erfassen der Erwartungen der Auftraggeber lautet beispielsweise:„Welche Ergebnisse erwarten Sie sich von dem Workshop?“ Oder auch: „Wozu möchten Sie die Ergebnisse des Workshops nutzen?“ Die erste Frage zielt dabei auf den erwarteten Output der Veranstaltung, während die zweite den erwarteten Nutzen in den Blick nimmt.

Für Schnittstellenpartner oder Teilnehmer hingegen bieten sich in der Regel Fragen zum Inhalt des Workshops an. Erwartungen in dieser Richtung lassen sich mit Fragen erfassen, wie z.B.: „Welche Punkte möchten Sie in dem Workshop adressiert wissen?“ Oder: „Welche Themen sollten wir in dem Workshop bearbeiten.

Erwartungen koordinieren

Das Abfragen der Erwartungen hat direkt zwei Funktionen in der Planung einer Veranstaltung. Im Rahmen der Auftragsklärung lassen sich so die Ziele, Ergebnisse und der Nutzen erfassen. Während der Vorbereitung eines Workshops wiederum können diese Informationen zum Erwartungsmanagement genutzt werden.

Sobald die Zielsetzung der Veranstaltung final festgesetzt ist, steht fest, welche Erwartungen der Stakeholder voraussichtlich erfüllt werden und welche nicht. Um von vornherein eine möglichst hohe Akzeptanz sicher zu stellen, sollten nun die Teilnehmer und andere Betroffene aktiv darauf vorbereitet werden, was sie erwartet – und was nicht.

Ergebnisse & Input festlegen

Der zweite wichtige Schritt bei der Planung einer erfolgreichen Veranstaltung ist eine klare Definition der Ergebnisse und der benötigten Informationen.

Ergebnisse definieren

Zusammen mit den Erwartungen sollten Sie bereits die erwarteten Ergebnisse bei Ihren Stakeholdern abgefragt haben. In diesem Schritt des Planungsprozesses geht es nun darum, diese genauer zu spezifizieren:

  • Was soll das Ergebnis der Veranstaltung sein?
  • In welcher Form soll das Ergebnis vorliegen?
  • Für wen ist das Ergebnis bestimmt?

Die Beschreibung des Ergebnisses bildet die Grundlage für die gesamte weitere Planung und sollte daher so genau wie möglich erfolgen.

Benötigten Input ableiten

Wenn das Ergebnis beschrieben ist ergibt sich als nächstes die Frage, welchen Input die Teilnehmer benötigen, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen. Bei der Beantwortung dieser Frage sollte Sie nicht nur in den üblichen Kategorien denken (Berichte, Kennzahlen und weitere Daten), sondern auch andere Voraussetzungen mitberücksichtigen. Denkbar sind hier Themen wie:

  • Verschiedene Sichtweisen auf einen Sachverhalt, um eine gemeinsame Basis zu erzeugen,
  • kreative Impulse, um eingefahrene Denkmuster zu durchbrechen oder
  • Teamaufgaben, um ein Gemeinschaftsgefühl zu erzeugen.

Ablauf planen

Nachdem Input und Output definiert sind, kann die eigentliche Planung der Veranstaltung beginnen.

Kernelemente festlegen

Hierbei sollten Sie zunächst auf die Inhalte achten. Die beiden Fragen, die sie in dieser Phase Ihrer Planungen beantworten müssen, lauten:
– Was muss im Rahmen des Workshops von den Teilnehmern getan werden, um mit dem gegebenen Input zu den gewünschten Ergebnissen zu kommen?
– Durch welche Elemente – in welcher Reihenfolge – kann ich erreichen, dass die Teilnehmer das auch tun?
Wenn Sie diese beiden Fragen für sich beantwortet haben, sind die Kernelemente des Workshops sowie deren Abfolge festgelegt und sie müssen nur noch in einen adäquaten Rahmen eingebettet werden.

Rahmen planen

Der Rahmen einer Businessveranstaltung ist insofern wichtig, als dass er die Teilnehmer dabei unterstützt, das Veranstaltungsziel zu erreichen. Dabei empfiehlt es sich, drei Dimensionen zu beachten:

  • Der Arbeitsrahmen umfasst die Arbeitsmaterialien (Flipcharts, Beamer, Tische, Breakout-Rooms etc.), die zur Durchführung des Workshops notwendig sind.
  • Der Ablaufrahmen bildet den roten Faden durch die Veranstaltung und verbindet die verschiedenen Elemente sinnvoll miteinander.
  • Der emotionale Rahmen beinhaltet alle Elemente, die die Wahrnehmung und das Befinden der Teilnehmer betreffen, z.B. die Auswahl des Ortes, Verpflegung und ggf. ein Rahmenprogramm.

Generell sollte auch hier gelten, dass der Rahmen die Zielsetzung nach Möglichkeit unterstützen und nicht reiner Selbstzweck sein sollte.

Moderation vorbereiten

Das finale Element bei der Planung eines Workshops oder einer vergleichbaren Veranstaltung ist die Vorbereitung der Moderation. Der Moderator sollte die Ziele und den Ablauf der Veranstaltung genau kennen und wissen, welche Fixpunkte es gibt und an welchen Punkten er ggf. situationsbedingt von der ursprünglichen Planung abweichen kann. Darüber hinaus sollte er zumindest ein grobes Bild von den Charakteren der Teilnehmer haben und wissen, welche potentiellen Konflikte im Rahmen der Veranstaltung aufbrechen können, und sich überlegen, wie er damit umgehen kann.
Wenn Sie diesen Leitfaden für die Planung Ihrer nächsten Business-Veranstaltung nutzen, dann können Sie davon ausgehen, dass Sie die eingesetzten Ressourcen optimal nutzen und Ihre Ziele am Ende des Tages auch erreicht haben werden. Gerne unterstützen wir Sie dabei. – Kontaktieren Sie uns jetzt, natürlich kostenfrei und unverbindlich.

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In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf dem PDCA-Zyklus.

Wozu dient der PDCA-Zyklus und wann sollte es genutzt werden?

Der PDCA-Zyklus – oder auch Demingkreis bzw., nach seinem Erfinder Walter A. Shewhart, Shewhart Cycle – ist ein Werkzeug der Prozessoptimierung und Qualitätssicherung. Er dient der systematischen Weiterentwicklung und kontinuierlichen Verbesserung von betrieblichen Abläufen, indem er den Zusammenhang zwischen einer Anpassung des Vorgehens und der Veränderung der Ergebnisse in das Zentrum der Prozessoptimierung stellt.

Der PDCA-Zyklus geht immer von einem bestehenden Ausgangszustand aus, der in einem Optimierungsschritt verbessert werden soll. Der Ansatz ist damit auf die kontinuierliche Weiterentwicklung von Abläufen ausgelegt. Er eignet sich jedoch nicht für die erstmalige Erstellung oder die grundlegende Neuausrichtung von Prozessen. Darüber hinaus unterstellt der PDCA-Zyklus ein Ursache-Wirkungs-Prinzip zwischen der Anpassung des Vorgehens und der beobachteten Veränderung des Ergebnisses. Um diese Methode anzuwenden sollte daher ein grundlegendes Verständnis über die kausalen Zusammenhänge des Prozesses bestehen.

Wie wird der PDCA-Zyklus genutzt?

Um Prozesse mit dem PDCA-Zyklus auf ein bestimmtes Ziel hin zu optimieren, werden vier Phasen durchlaufen (vgl. „Wie kontinuierliche Verbesserung gelingen kann“):

  1. Planungsphase (EN: plan)
  2. Umsetzungsphase (EN: do)
  3. Überprüfungsphase (EN: check)
  4. Anpassungsphase (EN: act)

In der Planungsphase wird definiert, welche Änderung an dem Prozess durchgeführt werden soll und welches Ergebnis von dieser Anpassung erwartet wird. In der anschließenden Umsetzung wird die geplante Maßnahme operativ umgesetzt. Dies kann wahlweise in einer geschützten Testumgebung oder direkt im operativen Betrieb geschehen. Nutzen Sie Testumgebung, z.B. weil Sie den laufenden Betrieb im Unternehmen vor unerwarteten Auswirkungen Ihrer Maßnahme schützen möchten, sollten Sie gut darauf achten, dass Sie die realen Bedingungen in Ihrem Unternehmen in der Testumgebung möglichst genau wiedergeben, damit Sie Ihre Erkenntnisse später auch auf den operativen Betrieb übertragen können.

In der Überprüfungsphase vergleichen Sie die beobachteten Ergebnisse der Prozessanpassung mit Ihren Erwartungen. Insbesondere wenn die Ergebnisse nicht Ihren Vorhersagen entsprechen, müssen Sie herausfinden, warum sich die Maßnahme anders auf den Prozess auswirkt als angenommen. In der abschließenden Anpassungsphase wird dann das Prozessverständnis inkl. der entsprechenden Dokumentation aktualisiert.

Um das anfänglich definierte Optimierungsziel zu erreichen wird der PDCA-Zyklus in der Regel nicht einmal sondern mehrfach durchlaufen, bis das finale Ziel erreicht ist. Jeder durchlauf führt dabei zu einer inkrementellen Verbesserung des Prozesses oder des Prozessverständnisses.

Achtung Fallstrick!

Die meisten Anwender haben keine Probleme dabei, eine Optimierungsmaßnahme zu planen und umzusetzen. Doch statt das Ergebnis zu überprüfen (C), das Prozessverständnis anzupassen (A) und auf dieser Basis einen neuen Optimierungsschritt zu planen (P) wird in vielen Fällen lediglich mit einer neuen Maßnahme reagiert – aus PDCA wird PDR (plan-do-react).

Die Gründe für dieses Verhalten reichen von fehlenden Erwartungswerten bis hin zu nachlässigem Arbeiten. Das Ergebnis ist in allen Fällen dasselbe: die Systematik des PDCA-Zyklus wird unterbrochen und aus einer kontinuierlichen Weiterentwicklung wird ein erratisches Testen von Maßnahmen. Eine tatsächliche Prozessverbesserung ist in diesem Vorgehen eher ein Zufallstreffer denn das Ergebnis systematischer Arbeit.

Welches Ergebnis liefert der PDCA-Zyklus?

Bei konsequenter Anwendung liefert der PDCA-Zyklus einen doppelten Nutzen. Zum einen realisiert er eine kontinuierliche Verbesserung der Abläufe, auf die er angewendet wird. Zum anderen führt er zu einem detaillierten Verständnis des Prozesse und prozessualen Zusammenhänge im Unternehmen, da das aktuelle Prozessverständnis fortlaufend überprüft und bei Bedarf angepasst wird.

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Strategieentwicklung über Szenarioplanung
„Corona konnte keiner voraussehen – tatsächlich nicht?“ Die Einstiegsfrage einer Interviewserie zum Thema Risikomanagement von Businesstalk am Kudamm [1] verdeutlicht, wie unvorbereitet viele Unternehmen von der Pandemie getroffen wurden. Zwar hatte das Robert Koch-Institut bereits 2012 eine Studie [2] veröffentlicht, die eine ähnliche Virusepidemie durchspielt, das Ergebnis dieses Szenarios hat jedoch keinen Eingang in die Strategie von Unternehmen gefunden. Dabei eignet sich Szenarioplanung wie kaum ein anderes Instrument dafür, robuste Strategien für eine ungewisse Zukunft zu entwickeln.

Sinnvolle Szenarien erarbeiten

J. P. Scoblic streicht in seinem aktuellen Artikel „Von der Zukunft lernen“ [3] im Harvard Business Review heraus, dass Unternehmen den Spagat zwischen langfristiger Planung und kurzfristiger Optimierung bewerkstelligen müssen. Ersteres erfordert Weitsicht und das Einbeziehen von Möglichkeiten und Eventualitäten, letzteres den Fokus auf aktuelle Vorgänge, Daten und Trends.

Die Szenarioplanung unterstützt dabei, diesen Spagat optimal umzusetzen, indem sie den Blick auf aktuelle Entwicklungen und zukünftige Möglichkeiten verbindet. Die Entwicklung von Szenarien greift aktuelle Trends und Abhängigkeiten auf und projiziert diese unter Einbeziehung von Unsicherheiten in die Zukunft.

Robuste Strategien entwickeln

Das Ergebnis einer solchen Szenarioplanung ist ein Satz von realistischen und gleichzeitig möglichst unterschiedlichen und dramatischen Szenarien. In einem nächsten Schritt muss das Unternehmen eine Strategie entwickeln und diese an den entwickelten Szenarien testen.

Ähnlich wie bei der Erarbeitung der Szenarien integriert auch die Strategieplanung den Blick auf das aktuelle Umfeld mit dem Blick in die Zukunft. Das aktuelle Umfeld des Unternehmens liefert dabei den Ausgangspunkt in Form von vorhandenen Kompetenzen, Ressourcen und Handlungsoptionen. Die Szenarien zeigen auf, welchen Herausforderungen die Organisation in Zukunft gewachsen sein muss.

Die Strategieentwicklung erfolgt in der Regel für jeweils ein Szenario. Beim anschließenden Test wird die Strategie mit den übrigen Szenarien abgeglichen. Eine robuste Strategie zeichnet sich in diesem Kontext dadurch aus, dass sie sich in allen – oder zumindest den meisten – der entworfenen Zukunftsvisionen bewährt.

Nachhaltige Verwurzelung erreichen

Um die Kluft zwischen kurzfristiger Optimierung und langfristiger Planung nachhaltig zu überbrücken, muss ein drittes Element bei der Szenarioplanung berücksichtigt werden – die Verwurzelung im Unternehmen. Auch dieser Schritt bedient den Blick auf die aktuelle Entwicklung und die Möglichkeiten der Zukunft und hilft somit, den von J. P. Scoblic aufgezeigten Spagat zu meistern.

Die Verwurzelung geschieht in zwei Richtungen, einmal vom Szenario in Richtung des Unternehmenskontextes, einmal von den aktuellen Entwicklungen hin zu den Szenarien. Das zuerst genannte Element besteht darin, dass die Szenarien allen Personen, die für die Strategieumsetzung verantwortlich sind, im Bewusstsein gehalten werden. Damit erreicht man, dass die Treiber und die Relevanz der Strategie präsent bleiben und der Blick nach vorne geschärft wird.

Das zweite Element zur Verwurzelung der Szenarioplanung besteht darin, die Szenarien selbst in sinnvollen, regelmäßigen Abständen einer kritischen Prüfung zu unterziehen und zu aktualisieren. Annahmen, die sich als nicht realistisch herausgestellt haben, müssen durch neue ersetzt werden und der Prozess, zumindest partiell, aufs Neue durchlaufen werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Szenarien auch weiterhin für das Unternehmen relevant sind und somit zu einer verbesserten Strategieplanung beitragen können.

  1. Businesstalk am Kudamm (2020): „Corona wurde vorausgesehen
  2. Robert Koch-Institut (2012): „Bericht zur Risikoanalyse im Bevölkerungsschutz 2012
  3. J. Peter Scoblic (2020): „Learning from the future

Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.
In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf dem Risikoregister.

Wozu dient ein Risikoregister und wann sollte es genutzt werden?

Das Risikoregister ist ein zentrales Werkzeug des Risikomanagements. Es dient der Dokumentation von Risiken für ein Produkt, ein Projekt, eine Abteilung oder ein Unternehmen, je nachdem, welcher Bereich im Rahmen des Risikomanagements betrachtet wird. Dabei empfiehlt es sich, für jeden Bereich ein eigenes Risikoregister zu führen, um eine Fehlinterpretation der Risikoinformationen zu vermeiden (vgl. „Führt Risikobewertung zu Fehlentscheidungen?“).
Ein Risikoregister sollte grundsätzlich immer genutzt werden, wenn Risiken erfasst werden. Die äußere Form kann dabei sehr unterschiedlich sein. Zum einen sollte die Informationstiefe den aktuellen Bedürfnissen angepasst werden. So benötigt etwa eine ad-hoc Einschätzung oder eine punktuelle Risikoanalyse im Regelfall deutlich weniger Hintergrundinformationen, um ihren Zweck zu erfüllen, als es bei der systematischen Risikobetrachtung im Rahmen eines komplexen und langandauernden Projekts der Fall ist. Zum anderen beeinflusst der Reifegrad einer Organisation das Format des Risikoregisters. Dieses kann von einer einfachen Tabelle bishin zu integrierten Datenbanken unter Einbeziehung künstlicher Intelligenz zum Vervollständigen und Vererben von Risikoinformationen variieren.

Wie wird ein Risikoregister genutzt?

Das Risikoregister in seiner einfachsten Form ist eine tabellarische Auflistung aller Informationen, die im Rahmen des Risikomanagements benötigt werden. Die einzelnen Risiken werden dabei in jeweils einer Zeile dokumentiert, während die verschiedenen Informationsbestandteile übersichtlich in den Spalten strukturiert werden.
Ein Basissatz an Informationen (d.h. Spalten im Risikoregister) ist

  1. eine durchlaufende Nummerierung o.ä. zur Identifikation der Risiken,
  2. eine genaue Beschreibung des Risikos (was kann passieren und wie wirkt es sich auf die Ziele aus?),
  3. eine Einschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit,
  4. eine Bewertung der Wahrscheinlichkeit und der Auswirkung und
  5. eine Beschreibung der vorgeschlagenen Risikobehandlung.

Darüber hinaus gibt es noch eine Vielzahl weiterer Informationen, die in einem Risikoregister aufgeführt werden können – was dabei sinnvoll ist, hängt in hohem Maß vom individuellen Anwendungskontext ab.
Um ein Risikoregister im Rahmen einer Risikoanalyse zu befüllen, haben sich zwei Ansätze als effektiv herausgestellt. Der einfachste Weg ist ein zeilenweises Vorgehen. Dabei wird zuerst ein Risiko identifiziert und anschließend werden alle weiteren Informationen zu diesem Risiko zusammengetragen und dokumentiert. Da diese Herangehensweise der Intuition folgt, ist sie vergleichsweise einfach zu moderieren, jedoch zeitintensiv und für die Teilnehmer der Risikoanalyse schnell ermüdend. Der effektivere, allerdings von der Moderation her etwas kompliziertere Ansatz besteht darin, zunächst nur die Risiken zu identifizieren und zu beschreiben. Die weiteren Informationen werden dann im Nachgang ergänzt.

Achtung Fallstrick!

Das Risikoregister dokumentiert die identifizierten Einzelrisiken und deren Bewertung in einem definierten Kontext. Ein typischer Fallstrick ist hier, dass zur Bewertung des Gesamtrisikos gerne die Einzelrisiken aufaddiert werden. Da es jedoch in der Regel Abhängigkeiten zwischen Einzelrisiken gibt – Risiken sich z.B. gegenseitig ausschließen – repräsentiert die Summe der Einzelrisiken in den seltensten Fällen das Gesamtrisiko, sondern liefert meist einen deutlich zu hohen Risikowert.
Ein weiterer Stolperstein ist bei der Übertragung von Risiken aus einem Kontext in einen anderen zu beachten, z.B. von der Abteilungs- auf die Unternehmensebene. Da Risiko als die „Auswirkung von Unsicherheit auf Ziele“ definiert ist (vgl. DIN ISO 31000:2018), müssen Risiken bei der Übertragung in einen anderen Kontext auch neu bewertet werden, da sich mit dem Kontext auch die Ziele ändern. Ein einfaches Kopieren der Risikoinformationen aus einem Risikoregister in ein anderes ist hier falsch.

Welches Ergebnis liefert ein Risikoregister?

Das Risikoregister fasst alle Informationen zu Risiken innerhalb des definierten Kontextes zusammen. Damit liefert es die Datengrundlage für ein effektives Risikomanagement für das entsprechende Produkt oder Projekt bzw. die betrachtete Abteilung oder das bewertete Unternehmen. Gleichzeigt dokumentiert es die Aktivitäten des Risikomanagements, indem es Änderungen der Risikobewertung, Entscheidungen zum Umgang mit Risiken und die Umsetzung von Risikobehandlungen auflistet. Das Risikoregister liefert somit zu jeder Zeit einen genauen Überblick über alle Risiken und den Umgang mit diesen.

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Insbesondere in kleineren Unternehmen kann man häufig beobachten, dass Prozesse und die ausführenden Mitarbeiter mit der Zeit eng zusammenwachsen. Über die Jahre haben sich diese Mitarbeiter Ihren Arbeitsablauf geschaffen und kommen damit bestens zurecht: Die Arbeit fügt sich in ihren Arbeitsalltag ein, sie wissen, was sie zu tun haben und die Ergebnisse stimmen.
Doch dann verlassen diese altgedienten Mitarbeiter das Unternehmen und der neue Prozessverantwortliche steht vor der Herausforderung, einen gewachsenen und meist nicht klar definierten Prozess am Laufen zu halten. Sind dann auch noch externe Partner an diesem Prozess beteiligt, stellt sich schnell eine sehr hohe Komplexität ein.
Um auch weiterhin einen reibungsfreien Ablauf zu gewährleisten und den gewachsenen Prozess so weit wie möglich zu optimieren, bietet sich ein Vorgehen in drei Schritten an.

1. Prozessablauf verstehen

In einem ersten Schritt sollte der neue Prozessverantwortliche versuchen, den tatsächlichen Prozessablauf so gut wie möglich zu verstehen. Dazu bietet es sich an, den Prozessfluss inklusive der beteiligten Partner zu visualisieren, zum Beispiel in Form einer Wertstromanalyse.

Wenn möglich sollte der ausscheidende Mitarbeiter in diesen Schritt intensiv mit einbezogen werden. Damit kann sichergestellt werden, dass dessen Wissen und Erfahrung optimal genutzt wird. Um an dieser Stelle Konflikte zu vermeiden, ist es wichtig, dass der Ist-Prozess lediglich erfasst wird und Rückfragen seitens des neuen Prozessverantwortlichen auf ein besseres Prozessverständnis abzielen, aber nicht die etablierten Abläufe – und damit indirekt den Mitarbeiter – in Frage stellen.

2. Interne Prozessoptimierung

Das Hinterfragen der Abläufe sollte in einem zweiten Schritt, der internen Prozessoptimierung, erfolgen. Anders als beim Erarbeiten eines Prozessverständnisses ist es hier hilfreich, den alten Prozessverantwortlichen nicht mehr mit einzubinden, da dieser zwangsläufig voreingenommen ist. Allerdings ist es empfehlenswert, die internen Prozessbeteiligten und Schnittstellenpartner mit einzubeziehen.

Das Vorgehen bei der internen Prozessoptimierung folgt am besten dem klassischen Vorgehen: Optimierungsziele definieren, Ausgangszustand ermitteln (vgl. Schritt 1), methodischen Ansatz wählen, Optimierungsprojekt abarbeiten und Verbesserungen verankern (vgl. Optimierung innerbetrieblicher Abläufe). Ein besonderes Augenmerk sollten Sie dabei auf versteckte Zeitfresser haben (vgl. Was Prozesse langsam macht).

3. Schnittstellen zu externen Partnern optimieren

Sobald die interne Optimierung abgeschlossen ist, sollten die Schnittstellen zu externen Partnern unter die Lupe genommen werden. Es empfiehlt sich, diesen Schritt möglichst früh auszuführen, um Reibungsverluste an den Schnittstellen nach Möglichkeit zu vermeiden. Gleichzeitig sollte die interne Prozessoptimierung nach Möglichkeit abgeschlossen sein, damit die Prozessschritte im eigenen Unternehmen bereits definiert sind, bevor eine Diskussion mit externen Partnern geführt wird.

Als Rahmen für den externen Optimierungsschritt bietet sich ein Workshop mit allen Prozessbeteiligten an. In diesem Workshop kann ein gemeinsames Prozessverständnis erarbeitet, Schnittstellen im Detail beleuchtet und Schwachstellen identifiziert werden. Hierbei kann ein externer Moderator helfen, unvoreingenommen den Prozessablauf zu beleuchten und zwischen den Partnern zu vermitteln.

Um von allen Beteiligten eine offene und konstruktive Rückmeldung zu bekommen, ist es wichtig, einen Rahmen zu schaffen, in dem sich die Partner wohl und ernst genommen fühlen. Insbesondere sollten gruppendynamische Prozesse wie beispielsweise Lager- oder Frontenbildung verhindert werden. Diese Anforderung muss dem Moderator von vornherein bewusst sein und bereits in der Konzeption des Workshops berücksichtigt werden.

Vor diesem Hintergrund können verschiedene Werkzeuge genutzt werden. Thematisch abgestimmte Gruppenaktivitäten zum Auftakt der Veranstaltungen können beispielsweise helfen, die Atmosphäre zu entspannen und ein Bewusstsein für potentielle Problemfelder zu schaffen. Die Arbeit in gemischten Kleingruppen wiederum bietet die Möglichkeit, einzelne Schnittstellen intensiv und aus verschiedenen Perspektiven betrachten zu können.

Am Ende dieses dritten Optimierungsschritts sollte eine von allen Teilnehmern gemeinsam erarbeitete Liste von Maßnahmen stehen, die es den Prozesspartnern ermöglicht, ihre Aufgaben im Prozess in Zukunft effektiver und effizienter auszuführen.

Wenn Sie mehr zum Thema Prozessoptimierung mit externen Partnern erfahren möchten oder konkrete Unterstützung bei der Neuausrichtung Ihrer Prozesse benötigen, dann kontaktieren Sie uns und erfahren Sie, wie wir Sie individuell unterstützen können

 

Das Projekt zum Aufbau des neuen Geschäftsfelds hatte einen super Start hingelegt: das Projektteam war hoch motiviert und hatte die Unterstützung des Vorstands und aller wichtigen internen sowie externen Stakeholder. Doch schon nach ein paar Wochen begann es im Projektgetriebe zu knirschen. Die Zielvorstellungen der unterschiedlichen Stakeholder schienen sich von Woche zu Woche zu verschieben, die Projektleitung sah sich mit ständig neuen Ergebniserwartungen konfrontiert und nach einiger Zeit kamen die ersten Stimmen auf, die den Nutzen des gesamten Projekts für das Unternehmen in Frage stellten. Nach einem Quartal wurden dem Projekt wichtige Ressourcen entzogen und sechs Wochen später wurde es endgültig gestoppt.

Solche oder ähnliche Situationen sind leider keine Seltenheit: Projekte werden mit den besten Absichten initiiert und geplant, bleiben aber deutlich hinter den Erwartungen zurück oder werden auf halbem Wege eingestellt. Die Ursachen hierfür liegen in den meisten Fällen nicht in der Planung der Projektaktivitäten oder deren Management, sondern oftmals in einem schlechten Setup. Drei einfache Schritte helfen Ihnen dabei, die gängigsten Fehler zu vermeiden und damit die Erfolgschancen Ihres Projekts signifikant zu erhöhen.

Das Ziel definieren

Zu Beginn der Projektdefinition sollte immer die Festsetzung der Projektziele stehen. Die Projektziele beschreiben, was mit dem Projekt erreicht werden soll. Je genauer und konkreter diese Ziele zu Beginn eines Projekts definiert werden, desto einfach gestaltet sich anschließend die Projektplanung und die Bewertung, ob ein Projekt erfolgreich war oder nicht.
Für eine klare und für alle Beteiligten nachvollziehbare Zieldefinition sollten die Projektziele zunächst beschrieben werden. Achten Sie dabei auf möglichst klare und eindeutige Formulierungen, um sicher zu stellen, dass die Beschreibungen von allen Beteiligten gleich verstanden werden.
Um die Zielbeschreibung weiter zu objektivieren, sollten Sie aus der Beschreibung Kenngrößen für die Ziele ableiten. Hierbei ist es wichtig, dass diese Kenngrößen auch wirklich die beschriebenen Ziele widerspiegeln und nicht nur einfach zu messende (aber für die Zielerreichung irrelevante) Größen sind.
Als letztes sollten Sie Zielwerte für die identifizierten Kenngrößen formulieren. Damit können Sie sicherstellen, dass alle Projektbeteiligten das gleiche Verständnis davon haben, was das Projekt erreichen soll und wann dieser Zustand erreicht ist.

Die qualitative und quantitative Beschreibung von Zielwerten für die identifizierten Kenngrößen sollte selbstverständlich sein – egal, ob es sich hierbei um strategische Projekte oder, wie in diesem Artikel beschrieben, um Optimierungsinitiativen handelt.

Die Ergebnisse beschreiben

Nach der Zieldefinition sollten die erwarteten Ergebnisse formuliert werden. Während die Projektziele erklären, was das Projekt erreichen soll, beschreiben die Ergebnisse, was das Projektteam dem Auftraggeber zum Projektende oder an geeigneten Meilensteinen abzugeben hat. Das können Berichte, technische Dokumente, Prototypen und vieles mehr sein, je nach Art und Kontext des Projekts.

Analog zur Zieldefinition sollten auch die erwarteten Ergebnisse zunächst beschrieben werden. Dabei ist es ratsam nicht nur die finalen Ergebnisse, sondern auch mögliche Zwischenergebnisse aus zu formulieren – insbesondere dann, wenn diese an wichtigen Meilensteinen über den weiteren Fortgang des Projekts entscheiden.
Anschließend sollten Sie gemeinsam mit dem Auftraggeber die Form festlegen, in der die Ergebnisse erwartet werden. Je spezifischer Sie bereits vor Projektbeginn festlegen können, wann das Projektteam was abzugeben hat, desto weniger Klärungsbedarf gibt es diesbezüglich während des Projekts, wenn die Zeit für solche Diskussionen in der Regel nicht verfügbar ist.

Bevor Sie zum nächsten Schritt der Projektdefinition weiter gehen, sollten Sie noch einen Abgleich zwischen den erwarteten Ergebnissen und den Projektziele vornehmen. Die Projektergebnisse sollten immer auf die Projektziele Bezug nehmen bzw. deren Erreichung dokumentieren. Immer wenn es eine Diskrepanz zwischen Projektzielen und -ergebnissen gibt, ist das ein starkes Indiz für nicht formulierte Ziele oder Ergebnisse.

Den Nutzen formulieren

Der dritte Schritt bettet das Projekt in das Umfeld ein, in dem der Nutzen beschrieben wird, den das Projekt dem Unternehmen bringt. Dazu sind Fragen zu beantworten, wie: „Welches Problem soll das Projekt lösen?“, „Wie zahlt das Projekt auf die Unternehmensstrategie ein?“ oder „Wie ist das Projekt mit anderen Vorhaben im Unternehmen verknüpft?“
Wenn Sie zufriedenstellende Antworten auf diese strategischen Fragen gefunden haben, sollten Sie diese mit den definierten Projektzielen abgleichen. Beantworten Sie dabei die Frage, ob das Erreichen der gesteckten Ziele auch den erwarteten Nutzen nach sich zieht. Falls dies nicht der Fall ist, müssen Sie die Projektziele überdenken.
Ebenso sollten Sie prüfen, ob die erwarteten Ergebnisse zu dem formulierten Nutzen passen. Auch hier gilt: wenn Sie keine zufriedenstellende Übereinstimmung sehen, ist es sinnvoll die Ergebnisse anzupassen.

Wenn Sie alle drei Schritte der Auftragsklärung abgeschlossen haben, können Sie sicher sein, dass Ihr Projekt in das strategische Umfeld des Unternehmens integriert ist und Auftraggeber, Stakeholder und Projektteam ein gemeinsames Verständnis von den Zielen und Ergebnissen haben – und Sie damit das Fundament für ein erfolgreiches Projekt gelegt haben.