Organisation gegen Veränderungen

Es war Christines Traumstelle: Projektleiterin für ein großes Digitalisierungsprojekt bei einem etablierten, wirtschaftlich starken mittelständischen Unternehmen. Sie hatte die Möglichkeit, ihre Erfahrungen voll einzubringen, die Bezahlung und Arbeitsbedingungen waren attraktiv, das Unternehmen bot Perspektiven über das Projekt hinaus und die Position selbst stellte ein großer Karriereschritt für sie dar.

Doch schon nach ein paar Wochen im neuen Job stellte sich die Ernüchterung ein. Egal mit wem Christine in der Geschäftsleitung oder dem Management sprach, alle standen hinter dem Digitalisierungsvorhaben – aber wenn das Gespräch auf notwendige Veränderungen kam, dann wurde von allen Seiten abgeblockt. „Das funktioniert so nicht“, „Das ist zu riskant“, „Warten wir erst einmal … ab“, „Ja, aber…“; das waren die üblichen Reaktionen.

Die Macht des Status Quo

Christines Erfahrung mit Resistenz gegenüber Veränderungen ist nichts Außergewöhnliches. Solange man über die zu erreichenden Ziele spricht, ist es einfach, Zustimmung zu finden. Aber sobald man anfängt die Veränderungen zu benennen, die zum Erreichen eben dieser Ziele notwendig sind, sieht man sich mit einer Welle an Zweifeln und Ablehnung konfrontiert.

Der Status Quo bezieht seine Kraft gegenüber der Veränderung dabei aus mehreren Quellen. Als erstes wäre hier die sprichwörtliche Macht der Gewohnheit zu nennen. Der Mensch gewöhnt sich schnell an Dinge und Abläufe. Einmal verankert, werden Handlungen ‚automatisiert‘ ausgeführt und erfordern damit weniger Aufmerksamkeit und Konzentration. Um eine Gewohnheit zu ändern, ist jedoch umso mehr Energie notwendig, da man sich auf die neue Handlungsweise konzentrieren muss und zusätzlich gegen den eingeübten ‚Automatismus‘ ankämpfen muss.

Eine weitere Hemmkraft gegen Veränderungen ist Angst. Beim Status Quo hat man das Gefühl, die Abläufe, Zusammenhänge und Konsequenzen zu kennen und damit auch kontrollieren zu können. In dem Moment, in dem man neue Wege geht, fällt diese vermeintliche Sicherheit weg – der Aufbruch ins Unbekannte ist mit Risiken verbunden.

Die Liste der Faktoren ließe sich beinahe endlos fortsetzen, mit ‚eigenen Erfahrungen‘, ‚persönlichem Stolz‘, und vielen anderen Punkten. Das Fazit, das damit untermauert wird, bleibt dabei dasselbe: Um Veränderungen umzusetzen, muss die Macht des Status Quo überwunden werden.

Voraussetzungen für Erfolgreiche Veränderungen

Unter diesen Voraussetzungen ist es wenig erstaunlich, dass etwa dreiviertel aller Veränderungsinitiativen in Unternehmen scheitern. Andersherum betrachtet ist immerhin jedes vierte Vorhaben erfolgreich. Die gute Nachricht dabei ist, dass sich die Erfolgsaussichten für Veränderungsprozesse signifikant erhöhen lassen, wenn einige Punkt bei der Vorbereitung um Umsetzung von Veränderungen beachtet werden. Im ersten Teil der Miniserie „Veränderungen erfolgreich umsetzen“ beleuchten wir zunächst die Vorbereitung, die für ein gelingendes Veränderungsprojekt erforderlich sind.

Bewusstsein schaffen

„Das haben wir schon immer so gemacht!“ wird gerne als einer der gefährlichsten Sätze dargestellt – und zumindest im Zusammenhang mit Veränderungen kann man diese Aussage nur unterschreiben. Damit eine Veränderungsinitiative eine Chance auf eine erfolgreiche Realisierung hat, muss das hinter dieser Aussage steckende Mindset überwunden werden.

Um das zu erreichen, muss bei allen Beteiligten das Bewusstsein geschaffen werden, dass die angestrebte Veränderung nicht nur wichtig, sondern zwingend notwendig ist, um den Erfolg oder sogar das Überleben des Unternehmens zu sichern. Nur wenn für allen klar ist, dass es ein ‚weiter so…‘ nicht geben kann, wird auch von allen akzeptiert, dass Veränderungen notwendig sind.

Führungskoalition bilden

Parallel zum ersten Schritt sollte eine schlagkräftiges Führungsteam entwickelt werden. Bei der Zusammenstellung dieses Teams sollten drei Aspekte berücksichtigt werden:

  1. Das Team sollte ausreichend Macht und Befugnisse haben, um die geplanten Veränderungen umsetzen zu können.
  2. Die Teammitglieder sollten gut in der bestehenden Organisation eingebunden sein und diese idealerweise auch repräsentieren.
  3. Jeder innerhalb des Teams sollte vollkommen hinter dem Vorhaben stehen.

Insbesondere der letzte Punkt ist für eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen wichtig: Wer Zweifel an der Sinnhaftigkeit oder dem Erfolg einer Veränderung hat, der hat im Führungsteam nichts zu suchen!

Ein gutes Werkzeug, um passende Kandidaten für die Führungskoalition zu identifizieren, ist die Stakeholder Matrix. Hier bietet sich an, die Dimension ‚Interesse‘ zu nutzen, um aufzuzeigen, wie gut ein Beteiligter hinter der angestrebten Veränderung steht, und die Dimension ‚Macht‘ sollte tunlichst nicht auf die Hierarchieebene reduziert werden, sondern beschreiben, wie gut die Person andere Beteiligte in dem Prozess mitnehmen und zugunsten des Vorhabens beeinflussen kann.

Vision und Strategie entwickeln

Die erste Aufgabe des Führungsteams ist es, eine Vision für die Veränderungsinitiative zu erarbeiten. Die Vision beschreibt, wie das Unternehmen nach Projektabschluss aussieht – was hat sich verändert, was ist gleichgeblieben, und warum ist dieser Zustand besser als der Status Quo? Die Vision dient als Nordstern für alle Aktivitäten innerhalb des Projekts.

Wenn dieser Nordstern definiert ist, kann das Team mit der Entwicklung einer Strategie beginnen. Diese beschreibt, wie die Organisation vom aktuellen Status Quo sich zu dem in der Vision beschriebenen Unternehmen entwickeln kann. Sie übernimmt die Rolle der ‚Spielanleitung‘ für den Veränderungsprozess und legt die wesentlichen Schritte auf dem Weg zur Realisierung der Vision fest.

Vision kommunizieren

Der letzte relevante Baustein in der Vorbereitung von Veränderungen ist das Kommunizieren der Vision. In der Regel wollen Mitarbeiter ihren Beitrag zur Entwicklung eines Unternehmens beisteuern. Das können Sie jedoch nur dann effektiv tun, wenn Sie wissen, wohin sich die Organisation entwickeln soll.

Bei diesem Punkt ist ein gutes Timing essenziell. Konnte noch kein Bewusstsein dafür hergestellt werden, dass Veränderungen zwingend notwendig sind, wird es schwer, eine breite Zustimmung zu der entwickelten Vision zu erhalten. Eine Reihe von Personen innerhalb des Unternehmens wird schlichtweg ablehnen, dass der Status Quo überhaupt in Frage gestellt werden muss.

Wird jedoch über einen längeren Zeitraum die Notwendigkeit von Veränderungen herausgestrichen, ohne dass ein klares Bild davon gezeichnet wird, wohin diese Veränderungen führen sollen, generiert das Unruhe im Unternehmen und schadet dem Vertrauen ins Management. Beides erschwert die Arbeit des Führungsteams bei der Umsetzung der Veränderungsinitiative.

Hat ein Unternehmen alle vier Punkte im Vorfeld einer geplanten Veränderung berücksichtigt, steht einer erfolgreichen Umsetzung nichts mehr im Wege. Welche Aspekte und Faktoren während des Veränderungsprojekts berücksichtigt werden sollten, um am Ende die gewünschten Ziele auch wirklich zu erreichen, werden wir im zweiten Teil dieser Serie darstellen.

Wenn Sie Ihr nächstes Veränderungsprojekt erfolgreich beenden möchten und dazu Unterstützung benötigen, kontaktieren Sie uns – unverbindlich und selbstverständlich kostenfrei.

Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.

In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf dem Fünf-Kräfte-Modell.

Wozu dient das Fünf-Kräfte-Modell und wann sollte sie genutzt werden?

Das Fünf-Kräfte-Modell von Porter ist eines der am weitesten verbreiteten Modelle der Strategieanalyse. Es analysiert das externe Umfeld eines Unternehmens und liefert einen wertvollen Input für die strategische Planung.

Das Tool kommt dabei bei verschiedenen strategischen Fragestellungen zum Einsatz. Die Ergebnisse helfen Unternehmen, ihre Strategie für das Bestandsgeschäft in Hinblick auf die externen Rahmenbedingungen zu optimieren, sie bieten eine Entscheidungsgrundlage für den Schritt in neue Märkte oder sie dienen als Kristallisationspunkt für gezielte Innovationsmaßnahmen.

Wie wird das Fünf-Kräfte-Modell genutzt?

Das Fünf-Kräfte-Modell betrachtet, wie der Name suggeriert, fünf Aspekte des Unternehmensumfelds, die sich unterschiedlich auf Unternehmen auswirken:

  • die Verhandlungsposition der Lieferanten,
  • die Verhandlungsposition der Kunden,
  • die Marktmacht der bestehenden Konkurrenz,
  • die Gefahr neuer Konkurrenz und
  • die Gefahr der Substitution von Produkten bzw. Dienstleistungen.

Für jeden Aspekt wird die aktuelle Marktsituation erfasst: Wie sieht der Status Quo aus? Welche Veränderungen sind in den kommenden Jahren zu erwarten? Welche Möglichkeiten bzw. Bedrohungen ergeben sich daraus für das eigene Unternehmen? Die beiden letzten Punkte können dabei direkt als Input für eine SWAT-Analyse genutzt werden.

Nachdem die aktuelle Situation erfasst wurde, können verschiedene strategische Handlungsoptionen analysiert und bewertet werden. Dabei ist es wichtig, alle Aspekte des Fünf-Kräfte-Modells sowie identifizierte Entwicklungen und Wechselwirkungen mit zu berücksichtigen.

Achtung Fallstrick!

Der größte Fallstrick bei der Nutzung des Fünf-Kräfte-Modells liegt in einer voreingenommenen Analyse. Insbesondere Unternehmen, die bereits lange in einem Markt bzw. Marktsegment unterwegs sind, neigen dazu, das Marktumfeld aus einer eingefahrenen Perspektive zu betrachten. Das Ergebnis ist ein verzerrtes Bild des Status-Quo und eine Fehleinaschätzung von aktuellen Entwicklungen.

Um diesem Problem zu entgehen ist es sinnvoll, verschiedene Datenquellen bei der Analyse heranzuziehen oder die Analyse ganz bzw. teilweise von unabhängigen, externen Dienstleistern, wie z.B. einem Unternehmensberater, erstellen zu lassen.

Welches Ergebnis liefert das Fünf-Kräfte-Modell?

Das Fünf-Kräfte-Modell liefert ein detailliertes Bild des externen Umfelds eines Unternehmens und damit einen wertvollen Input für die Strategieentwicklung. Es ermöglicht damit eine sachliche Diskussion darüber,

  • wie das Unternehmen seine Stärken und Schwächen ideal einsetzen kann,
  • welche Fähigkeiten erforderlich sind, um im Markt weiterhin erfolgreich zu sein,
  • ob ein bestehender oder neuer Markt für das Unternehmen attraktiv ist,
  • ob ein Fokus auf Kostenreduktion oder Wertsteigerung sinnvoll ist,
  • etc.

Durch die Verknüpfung des Fünf-Kräfte-Modells mit einem Szenario-basierten Ansatz kann darüber hinaus, bei regelmäßiger Aktualisierung der Analyseergebnisse, die Basis für eine dynamische Strategieplanung gelegt werden, die es dem Unternehmen ermöglicht, quasi in Echtzeit auf Veränderungen im Markt zu reagieren bzw. diese sogar vorweg zu nehmen.

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Vor ein paar Jahren war Tom mit seinem Startup der große Coup gelungen: durch die von ihm und seinen beiden Freunden entwickelte Onlineplattform hatte er den Markt revolutioniert! Die Strategie des Trios war aufgegangen und in nur drei Jahren hatte sich ihre Firma von einem kleinen Wohnzimmer-Startup in ein florierendes Unternehmen mit 15 Mitarbeitern, einem Umsatz im zweistelligen Millionenbereich und einem Marktanteil von über 30% entwickelt.

Trotz der scheinbar guten Zahlen wächst der Druck der Investoren beständig und Toms Position steht auf wackeligen Beinen. Zwar haben sich Umsatz und Marktanteil entsprechend den Erwartungen entwickelt, profitabel ist das Unternehmen aber bis heute noch nicht. Dabei waren die Entwicklungs- und Marketingkosten in den ersten Jahren nicht höher als geplant ausgefallen, allerdings sind die Margen deutlich hinter den Erwartungen zurückgeblieben und die laufenden Kosten kontinuierlich gestiegen.

Toms Problem ist kein Einzelfall. Laut einer aktuellen Studie von David J. Collis von der Harvard Business School scheitert die Strategie von Unternehmen häufig, weil diese nicht die gesamte strategische Landschaft berücksichtigen – und vor allem junge Unternehmen und Start-ups scheitern regelmäßig daran, dass sie die Werterfassung und Wertrealisierung nicht ausreichend in ihrer Strategie berücksichtigen.

Die strategische Landschaft

Wie wir im ersten Teil dieser Mini-Serie dargelegt haben, besteht die strategische Landschaft aus den Möglichkeiten, die sich dem Unternehmen bieten, dem Wertpotential des Geschäftsmodells, der Werterfassung und Wertrealisierung durch das Unternehmen sowie dem Ergebnis.

Um mit einer Strategie erfolgreich zu sein, muss diese alle fünf Bereiche betrachten, eine geschlossene Antwort finden und diese konsequent umsetzen. Während, wie im letzten Artikel dargestellt, etablierte Unternehmen oftmals Änderungen der Möglichkeiten aus dem Blick verlieren, liegen die typischen Schwachstellen von Start-ups meistens in einem anderen Bereich der strategischen Landschaft.

Der Fehler von Start-ups

Die Stärke von Start-ups liegt oftmals darin, dass sie sogenannte Hot Topics aufgreifen und in ein neuartiges Businessmodell umwandeln, oder dass sie Kundenbedürfnisse auf grundlegend neue Art und Weise bedienen. Die Strategie fokussiert sich daher naturgemäß auf die ersten beiden Elemente der strategischen Landschaft, den Möglichkeiten und dem Wertpotential.

Um aus einer neuen Möglichkeit und einem attraktives Businessmodell jedoch ein langfristig erfolgreiches Unternehmen zu gestalten, müssen auch die übrigen drei Elemente von der Strategie mitberücksichtigt werden. Hier liegen oftmals die Schwachstellen junger Unternehmen und Start-ups: die Möglichkeit, Gewinne in dem neuen Markt zu erwirtschaften, wird überschätzt, die Möglichkeit der Konkurrenz, das Geschäftsmodell zu kopieren, wird ignoriert oder das Unternehmen scheitert beim Aufbau effizienter Strukturen und dem Ausbau von Kompetenzen.

Die Folge dieser Fehler ist, wie auch im Falle der Firma von Tom und seinen Freunden, dass die Unternehmen durchaus beachtliches Wachstum und große Marktanteile gewinnen können, jedoch langfristig Probleme haben, aus dem Umsatz und dem Marktanteil attraktive Gewinne zu ziehen.

Robuste Strategien für Start-ups

Um eine robuste Strategie zu entwickeln, muss diese eine holistische Antwort auf die gesamte strategische Landschaft bieten. Für Start-ups bedeutet dies insbesondere, die Werterfassung und die Wertrealisierung von vornherein mit in den Blick zu nehmen.

Ein guter Startpunkt dafür ist der folgende Satz aus vier Fragen:

  • Erlaubt die Industrie, in der wir uns bewegen, eine attraktive Rendite?
  • Wie werden etablierte Unternehmen auf unseren Markteintritt reagieren?
  • Wie leicht können andere Unternehmen unser Geschäftsmodell kopieren?
  • Was ist notwendig, um das Start-up effizient zu skalieren?

Über die erste Frage kann ermittelt werden, ob eine Geschäftsidee bzw. ein Businessmodell überhaupt umgesetzt werden sollte. Wenn eine Geschäftsidee attraktiv ist, aber das Renditepotential zu gering ist (z.B. weil der Markt zu klein, notwendige Investitionen zu hoch oder realisierbare Margen zu gering sind), dann ist langfristiger Erfolg unwahrscheinlich.

Die beiden mittleren Fragen adressieren das Verhalten der Konkurrenz. In den meisten Fällen adressiert ein innovatives Start-up einen bestehenden Markt auf eine neue Art und Weise. Das bedeutet jedoch, dass in dem Markt bereits andere Unternehmen etabliert sind, die sich ungern Umsatz und Marktanteile abnehmen lassen und die folglich auf den neuen Mitspieler reagieren werden. Je nachdem, wie hoch die Marktmacht dieser Unternehmen ist, können sie den Start in einen Markt empfindlich behindern.

Insbesondere bei digitalen Geschäftsmodellen ist es außerdem relevant zu bewerten, wie einfach sich das Businessmodell kopieren lässt. Wenn der Mehrwert einer neuen Lösung lediglich in ein paar Zeilen Code steckt, so kann man davon ausgehen, dass es sehr schnell viele Nachahmer geben wird, die sich alle am Markt behaupten wollen. In einem solchen Szenario ist es sehr unwahrscheinlich, dass es einem Unternehmen gelingen wird, langfristig hohe Marktanteile bei gleichzeitig hohen Margen zu realisieren.

Die letzte Frage betrachtet die Entwicklung des Unternehmens selbst. Die Agilität und Dynamik, die viele Start-ups auszeichnet, ist ein gutes Umfeld, um Ideen zu generieren und in den Markt zu bringen. Um im Markt zu wachsen und profitabel zu werden, sind allerding andere Fähigkeiten gefragt. Um langfristig erfolgreich zu sein, ist es daher wichtig, frühzeitig an den Aufbau notwendiger Strukturen und Kompetenzen im Unternehmen zu denken und diese vorausschauend aufzubauen.

Wenn Sie wissen möchten, wie Sie für Ihr Unternehmen alle Elemente Ihrer strategischen Landschaft in eine zukunftsweisende Strategie zusammenführen können, kontaktieren Sie uns zu einem unverbindlichen und kostenfreien Erstgespräch.

Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.

In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf der Entscheidungsmatrix.

Wozu dient die Entscheidungsmatrix und wann sollte sie genutzt werden?

Wenn Sie aus mehreren Handlungsoptionen eine auswählen müssen und dabei mehrere Zielgrößen im Blick behalten möchten, unterstützt Sie die Entscheidungsmatrix dabei, eine objektive Auswahl zu treffen.

Bei Innovationsvorhaben oder auch bei der Strategieplanung stehen oftmals mehrere Optionen zur Auswahl, wobei sich in vielen Fällen nicht eindeutig sagen lässt, welche dieser Optionen das beste Ergebnis verspricht. Hier hilft die Entscheidungsmatrix, indem sie eine Bewertung hinsichtlich einzelner Ziele transparent macht und ein klar nachvollziehbares Ranking der Optionen liefert.

Wie wird die Entscheidungsmatrix genutzt?

Bei der Nutzung einer Entscheidungsmatrix werden drei Schritte durchlaufen, um zu einer Entscheidung zu gelangen:

  • Definition der Bewertungskriterien,
  • Bewertung der Optionen hinsichtlich aller Bewertungskriterien und
  • Auswahl der besten Option basierend auf der Bewertung.

Bei der Definition der Bewertungskriterien stellen Sie eine Liste aller Ziele bzw. Anforderungen auf, die sie mit Ihrer Entscheidung erfüllt wissen möchten. Dabei sollten Sie darauf achten, dass die Kriterien möglichst unabhängig sein sollten. Ggf. bietet es sich dazu an, vergleichbare Kriterien zu einem einzelnen zu kombinieren. So können beispielsweise „Anschaffungskosten“ und „Betriebskosten“ auch unter dem einen Punkt „Lebenszykluskosten“ subsummiert werden. Sind die einzelnen Kriterien nicht gleichwertig, kann zusätzlich eine Gewichtung eingeführt werden.

Im zweiten Schritt wird jede zur Auswahl stehende Option in Bezug auf jedes einzelne Kriterium bewertet. Die Erfahrung zeigt, dass dabei in der Regel eine einfache Bewertungsskala mit 3 Stufen (z.B. 1 = kaum erfüllt / 2 = erfüllt / 3 = optimal erfüllt) ausreichend ist. Wenn eine Gewichtung genutzt wird, muss anschließend noch die Bewertung mit dem Gewichtungsfaktor multipliziert werden. Anschließend werden alle Einzelbewertungen einer Option zur Gesamtpunktzahl aufaddiert.

Im letzten Schritt werden die Ergebnisse innerhalb des Entscheidungsgremiums diskutiert und eine Entscheidung getroffen, mit welcher Option weitergearbeitet werden soll und was mit den übrigen Optionen geschehen soll.

Achtung Fallstrick!

Bei der Nutzung der Entscheidungsmatrix gibt es insbesondere zwei Dinge zu beachten, um sie optimal zu nutzen. Wichtig ist dabei insbesondere, auf unabhängige Bewertungskriterien zu achten; werden mehrere, voneinander abhängige Kriterien genutzt, so wird der gleiche Themenbereich mehrfach bewertet und erhält damit ein stärkeres Gewicht am Endergebnis. Wenn sich solche Abhängigkeiten nicht vermeiden lassen, kann hier über eine intelligente Gewichtung gegengesteuert werden, indem beispielsweise von vornherein dafür gesorgt wird, dass finanzielle, technische und logistische Aspekte in Summe jeweils die gleiche Gewichtung erhalten.

Der zweite Fallstrick lauert in der Entscheidungsfindung. Wie bei allen Managementwerkzeugen liefert die Entscheidungsmatrix ein mehr oder weniger eindeutiges Ergebnis, sie sollte jedoch niemals eine automatische Entscheidung herbeiführen. Das Ergebnis muss in jedem Fall diskutiert werden und insbesondere bei geringen Unterschieden oder unerwarteten Ergebnissen kritisch hinterfragt werden. Es kann immer Gründe geben, warum die höchste Punktzahl im Einzelfall trotzdem nicht die beste Entscheidung ist.

Welches Ergebnis liefert die Entscheidungsmatrix?

Wie bereits dargestellt, liefert die Entscheidungsmatrix eine relative Bewertung aller zur Entscheidung stehenden Optionen untereinander. Damit ermöglicht das Werkzeug eine transparente Diskussion der Vor- und Nachteile der verschiedenen Optionen und gibt eine gute Indikation, welche Optionen besser oder weniger gut die gesteckten Ziele zu erreichen helfen.

Die Entscheidungsmatrix selbst trifft jedoch keine Entscheidung für oder gegen eine Option. Die Entscheidung liegt weiterhin bei den Entscheidungsträgern des Unternehmens. Die Entscheidung kann auch gegen die am höchsten bewertete Option erfolgen – auch hierfür liefert oftmals die Entscheidungsmatrix die relevanten Argumente.

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Karls Position als Geschäftsführer steht unter Druck: Über die letzten zehn Jahre hat er stetig die Position seines Unternehmens am Markt gestärkt und für eine kontinuierliche Verbesserung in allen Unternehmensbereichen gesorgt. Eigentlich lief alles bestens und die Inhaber waren stets mehr als zufrieden mit seiner Leistung.

Doch seit etwa zwei Jahren entwickelten sich die Geschäftszahlen in die falsche Richtung: zunächst seitwärts und kurz darauf abwärts, wobei sich der Trend in den letzten Monaten deutlich verstärkt hatte. Die Strategie ging nicht mehr auf, und das, obwohl Karl mehrere Initiativen zum Gegensteuern gestartet und wie geplant umgesetzt hatte. Warum funktionierte eine jahrelang erprobte Strategie auf einmal nicht mehr?

Die Antwort ist einfach, und sie gilt nicht nur für Karls Unternehmen, sondern in den meisten Fällen, wenn Strategien nicht zum gewünschten Ergebnis führen: Die Strategie hat nicht funktioniert, weil sie nicht die gesamte strategische Landschaft, in der sich das Unternehmen bewegt, berücksichtigt hat. Karl hat dabei einen Fehler gemacht, der laut einer aktuellen Studie von David J. Collis häufig von etablierten Unternehmen begangen wird.

Die strategische Landschaft

Die strategische Landschaft, in der sich ein Unternehmen bewegt, wird durch fünf Elemente charakterisiert: Die Möglichkeiten, das Wertpotential, die Werterfassung, die Wertrealisierung und das Ergebnis. Eine erfolgreiche Strategie findet dabei Antworten und Handlungsweisen, die diese fünf Bereiche in einen sinnvollen Einklang bringen.

Möglichkeiten

Das Feld der Möglichkeiten beschreibt das externe Umfeld, in dem sich das Unternehmen bewegt. Dazu gehören unter anderem politische und regulatorische Rahmenbedingungen oder technische Entwicklungen, aber auch demografische Trends oder Umweltveränderungen.

Diese Möglichkeiten definieren den Rahmen, innerhalb dessen Werte generiert werden können – und auch, was einen Wert darstellt. Dieser Rahmen verändert sich über die Zeit und sorgt so dafür, dass auch die Antworten und Handlungsweisen von Unternehmen an diese veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden müssen. Ein geeignetes Tool, um diese Veränderungen in die Strategieplanung einzubeziehen, ist die Szenarioplanung.

Wertpotential

Das Wertpotential beschreibt das Geschäftsmodell: Wie kann ein Unternehmen, basierend auf den aktuellen und zukünftigen Möglichkeiten, einen Mehrwert für die potenziellen Kunden generieren? Welche Zahlungsmodelle bieten sich für die Produkte und Dienstleistung an?

In diesem Bereich der strategischen Landschaft liegt das Potential, ganze Industrien zu verändern. Das ließ sich über die letzten beiden Jahrzehnte an mehreren Beispielen beobachten, beispielsweise der Verdrängung von Videotheken durch Streamingdienste oder der Übergang von pay-per-call Verträgen zu Flatrate-Angeboten in der Telefonie.

Werterfassung

Während im vorangegangenen Element der strategischen Landschaft beschrieben wird, welche Werte es für potenzielle Kunden gibt, geht es in der Werterfassung um die Frage, wie sich diese Werte für das Unternehmen erfassen lassen. Dabei müssen Themen wie die Attraktivität des Marktes, die beste Positionierung des eigenen Unternehmens oder die mögliche Reaktion von Konkurrenten bewertet und in die Strategie einbezogen werden.

Die beschriebenen Fragestellungen lassen sich mit den klassischen Strategieansätzen bearbeiten, z. B. Positionierung, Porters Fünf-Kräfte-Modell oder SWOT Analysen. Neben diesen etablierten Methoden bietet die Spieltheorie interessante Ansatzpunkte, Antworten für eine starke Strategie zu identifizieren.

Wertrealisierung

Die Wertrealisierung umfasst den Bereich, der im allgemeinen als Strategieumsetzung bezeichnet wird. Hier geht es darum, die Fähigkeiten und Ressourcen aufzubauen, die für einen langfristigen Erfolg notwendig sind und die entsprechenden Strukturen zu schaffen.

Neben dem Identifizieren der geeigneten und notwendigen Maßnahmen ist es wichtig, auch die zeitliche Komponente zu berücksichtigen, um die eigene Organisation schnell zur neuen Strategie zu führen, ohne sie dabei zu überfordern.

Ergebnis

Der fünfte Bereich der strategischen Landschaft umfasst die tatsächlichen Ergebnisse. Meist im Controlling angesiedelt, werden hier die aktuellen Entwicklungen beobachtet, mit den Zielen verglichen und ggf. Korrekturmaßnahmen eingeleitet.

Wichtig ist hier, dass die Performancemessung nicht das Ende einer Prozesskette ist, sondern lediglich ein einzelner Baustein in dem Gesamtbild, das die Strategie eines Unternehmens ausmacht.

Der Fehler etablierter Unternehmen

Eine robuste und erfolgreiche Strategie betrachtet alle fünf Elemente der strategischen Landschaft gleichermaßen. Etablierte Unternehmen, wie auch das von Karl im einleitenden Beispiel, machen dabei häufig den Fehler, sich zu sehr auf die Werterfassung zu fokussieren. Dabei neigen sie dazu, Veränderungen der Möglichkeiten und neue Wertpotentiale zu vernachlässigen.

Oftmals sind diese Unternehmen Jahre – wenn nicht sogar Jahrzehnte – mit einem Geschäftsmodell sehr erfolgreich gewesen und haben sich in diesem Geschäftsmodell häuslich eingerichtet. Umsatz und Gewinne waren stabil oder sogar steigend und es gab keinen Grund, etwas am Status quo zu ändern.

In solchen eingefahrenen Strukturen wird häufig keine Notwendigkeit zu Veränderungen gesehen: „Wir haben das schon immer so gemacht – und sind damit bislang sehr gut gefahren!“ lautet die Devise. Doch dieses Motto funktioniert nur so lange, wie sich das externe Umfeld nicht ändert oder ein Konkurrent die Kundenbedürfnisse nicht auf eine andere, effektivere Art bedient.

Wenn es zu solchen Änderungen der Rahmenbedingungen kommt, versuchen Geschäftsführer wie Karl oft, über neue bzw. bessere Antworten im Bereich Werterfassung und Wertrealisierung die schlechter werdenden Ergebnisse zu kompensieren – verständlicherweise in der Regel ohne langfristigen Erfolg.

Robuste Strategien für etablierte Unternehmen

Eine robuste Strategie, die sich erfolgreich umsetzen lässt, ist holistisch, d.h. sie bezieht die gesamte Strategische Landschaft in die Planung und Umsetzung mit ein. Für etablierte Unternehmen bedeutet das insbesondere, immer wieder die Möglichkeiten und Wertpotentiale zu analysieren und sich nicht ausschließlich auf Implementierung eines Geschäftsmodells zu fokussieren.

In einem ersten Schritt kann das über ein Hinterfragen des Status Quo geschehen:

  • Wie verändert sich aktuell das Umfeld, in dem ich agiere?
  • Ändern sich dadurch die Bedürfnisse meiner Kunden?
  • Gibt es neue Ansätze, die Kundenbedürfnisse zu befriedigen?
  • Was bedeuten diese Veränderungen für mein Geschäftsmodell?

Dieser reaktive Ansatz hilft Unternehmen zu erkennen, wann eine Anpassung des Geschäftsmodells notwendig ist. Damit lässt sich verhindern, dass Firmen an Geschäftsmodellen festhalten, die nicht mehr zukunftsfähig sind und so sprichwörtlich ein totes Pferd reiten.

Noch besser wäre es, einen proaktiven Ansatz zu wählen. Dies bedeutet, zukünftige Entwicklungen vorwegzunehmen und daraus Kundenbedürfnisse und Geschäftsmodelle abzuleiten, die es aktuell noch gar nicht gibt. Das ermöglicht es Unternehmen nicht nur, sich rechtzeitig von überholten Strategien und Geschäftsmodellen zu verabschieden, sondern auch, den Markt aktiv mitzugestalten und somit die eigene Position langfristig zu stärken.

Kontaktieren Sie uns, wenn Sie Ihr Unternehmen mit einer aktiven Strategie in die Zukunft führen möchten.

Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.
In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf der Risikomatrix.

Wozu dient die Risikomatrix und wann sollte sie genutzt werden?

Die Risikomatrix ist ein Werkzeug, das Sie beim Managen von Risiken unterstützt. Das Tool visualisiert die Bewertung eines Risikos hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeit, des Einflusses auf die Zielerreichung und der Höhe bzw. Priorisierung.
Um den Risikomanager bei seiner Arbeit zu unterstützen ist die Risikomatrix oftmals direkt in das Risikoregister  integriert und fasst dieses grafisch zusammen. Weiterhin ist es ein weit verbreiteter Standard im Berichtswesen, um die Menge und Verteilung von Risiken in einem Projekt oder Unternehmensbereich darzustellen.

Wie wird die Risikomatrix genutzt?

Bevor Sie die Risikomatrix einsetzen können, müssen Sie zunächst die Risiken für Ihr Projekt bzw. Ihren Unternehmensbereich identifizieren und bewerten. Diese Bewertung hat drei Dimensionen: die Eintrittswahrscheinlichkeit, die Auswirkung auf die Zielerreichung bei Eintritt des Risikos, und die Gesamtbewertung bzw. Priorisierung. Die ersten beiden Messgrößen können Sie dabei wahlweise qualitativ (high / medium / low) oder quantitativ (in % bzw. €) bewertet werden, bei der Gesamtbewertung ist eine Bewertung über high / medium / low üblich.
Abhängig von der Bewertung tragen Sie die Risiken anschließend in einer zweidimensionalen Matrix ein, wobei die x-Achse die Eintrittswahrscheinlichkeit und die y-Achse die Auswirkung abbildet. Die Gesamtbewertung des Risikos können Sie über die Farbgebung visualisieren.

Achtung Fallstrick!

Insbesondere die zuletzt angesprochene Visualisierung der Gesamtbewertung über die Farbgebung birgt die Gefahr, gewisse Risiken zu vernachlässigen. Die häufigste Reaktion auf eine Ampel – die am meisten genutzte Farbgebung für high / medium / low ist rot / gelb / grün – ist es, sich auf die roten Items zu fokussieren und die grünen zu ignorieren.
Das Priorisieren der als ‚hoch‘ eingestuften Risiken ist sicherlich richtig, jedoch ist die Bewertung eines Risikos als ‚gering‘ sicherlich nicht gleichbedeutend mit ‚muss nicht aktiv bearbeitet werden‘. Prüfen Sie bei jedem Risiko – unabhängig von der Gesamtbewertung – welche Maßnahmen Sie ergreifen können und welche davon angemessen ist und damit umgesetzt werden sollte.

Welches Ergebnis liefert die Risikomatrix?

Die Risikomatrix bietet eine grafische Darstellung aller Risiken und deren Bewertung. Sie eignet sich damit sehr gut, schnell die relevantesten Risiken zu erfassen – sowohl hinsichtlich der Einzelbewertungen zu Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen als auch in Bezug auf die Gesamtbewertung bzw. Priorisierung.
Insbesondere wenn Sie eine große Anzahl an Risiken managen müssen, hilft Ihnen diese Darstellung, die wichtigsten Themen auf einen Blick zu identifizieren und an den kritischsten Themen bevorzugt zu arbeiten.
Weiterhin eignet sich die Darstellung sehr gut zum Reporting. Die visuelle Aufbereitung vermittelt einen guten Eindruck über die Gesamtzahl der Risiken sowie deren Kritikalität, ohne dass dafür große Datenmengen überblickt oder analysiert werden müssen.

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Innovation scheint in der Geschäftswelt das aktuelle Credo zu sein: Innovative Geschäftsmodelle, die über neuartige Produkte und Dienstleistungen zu disruptiven Veränderungen der Märkte führen, das ist der Stoff, aus dem die Träume – oder Alpträume – vieler Unternehmer, Politiker, Lobbyisten, etc. erwachsen.
Die Frage, die sich in diesem Zusammenhang stellt, ist dabei: Was zeichnet erfolgreiche Innovation aus und wie lässt sich diese gezielt herbeiführen? Die Antwort darauf ist erstaunlich einfach: indem man sich auf die Wertschöpfung und den erwarteten Mehrwert fokussiert!

Charakteristika erfolgreicher Innovation

Was ist eine Innovation?

Innovation wird vom Duden als geplante und kontrollierte Veränderung, Neuerung in einem sozialen, technischen, wirtschaftlichen, etc. System durch Anwendung neuer Ideen und Techniken definiert. In dieser Definition fallen zwei Punkte besonders ins Auge.
Zunächst besteht Innovation nicht in einer neuen Idee oder einer neuen Technik, sondern geht aus deren Anwendung hervor. Das bedeutet, dass Sie keine bahnbrechenden, noch nie dagewesenen Ideen generieren müssen, um innovativ zu sein. Sie müssen lediglich die Ansätze aufgreifen und anwenden, die es Ihnen ermöglichen etwas zu verändern.

Der zweite interessante Aspekt ist der einer „geplanten und kontrollierten Veränderung“. Innovation ist damit ein gesteuerter Prozess und nicht das Resultat eines genialen Geistesblitzes – auch wenn letzterer sicherlich oft der Auslöser einer Erfindung oder Innovation ist.

Was zeichnet erfolgreiche Innovationen aus?

Innovation ist damit zunächst eine bewusst herbeigeführte Veränderung bzw. Erneuerung. Aber nicht jede gezielt hervorgerufene Änderung ist auch eine erfolgreiche Innovation. Der Unterschied liegt insbesondere darin, ob die Neuerung auch einen unternehmerischen Nutzen mit sich bringt.

Unternehmerischer Nutzen in diesem Zusammenhang lässt sich an zwei Merkmalen festmachen, der Schaffung eines Mehrwerts und dessen wirtschaftliche Nutzbarkeit.

Grundvoraussetzung für den unternehmerischen Nutzen einer Innovation ist, dass durch diese Neuerung ein Mehrwert gegenüber dem bisher üblichen Ansatz erzielt wird. Dieser Mehrwert kann sich dabei sowohl auf den Nutzwert für den Kunden als auch auf die Herstellung bzw. den Vertrieb beziehen.

Wichtig dabei ist, dass sich aus diesem Mehrwert auch eine wirtschaftliche Nutzbarkeit ableiten lässt. Als solche gelten beispielsweise die Realisierbarkeit höherer Verkaufspreise, geringerer Herstellungskosten oder steigender Absatz bzw. größere Marktanteile. Darüber hinaus kann sich die wirtschaftliche Nutzbarkeit auch in anderen Bereichen äußern, wie z.B. höhere Kundenbindung, verbesserte Reputation oder die Möglichkeit, andere Produkte oder Dienstleistungen verkaufen zu können.

Ansatzpunkte für Innovationsvorhaben

Wenn Innovation als planbares Vorhaben aufgegriffen wird, dann stellt sich direkt die Frage, welches Vorgehen einem Unternehmen dabei hilft, erfolgreiche Innovationen zu identifizieren und umzusetzen.
Wenn man die zuvor dargestellten Charakteristika erfolgreicher Innovationen aufmerksam liest, so wird man leicht Porters „Five Forces“ (Link: https://de.wikipedia.org/wiki/Branchenstrukturanalyse) wiedererkennen. Wenn man dieses klassische Modell als Basis nutzt, dann ergeben sich fünf Ansatzpunkte – oder Dimensionen – für die Suche nach erfolgreicher Innovation.

1. Substitution

Wie kann ich das Kundenbedürfnis anders als bisher erfüllen? Das ist die Kernfrage bei der Suche nach Innovation in der Dimension „Substitution“. Um hier Antworten zu finden, müssen Sie die tatsächlichen Kundenbedürfnisse genau kennen, um dann zu überlegen, wie sie dieses der Kaufentscheidung zugrunde liegende Bedürfnis besser erfüllen können als auf die herkömmliche Art und Weise.

Viele disruptive Innovationen der letzten Dekade, die teilweise ganze Märkte revolutioniert haben, greifen diesen Ansatz auf. Ein Beispiel ist hier airbnb, welche das Kundenbedürfnis nach „Übernachtungsmöglichkeit“ erfüllt, ohne dabei in Hotels, Ferienwohnungen, etc. investieren zu müssen.

2. Mehrwert

In der zweiten Dimension steht die Frage, wie Sie dem Kunden einen zusätzlichen Mehrwert liefern können, im Mittelpunkt der Innovationsüberlegungen. Ein solcher Zusatznutzen kann sich dabei sowohl in einer erweiterten Funktionalität als auch durch eine verbesserte Nutzung des eigentlichen Produktes äußern. Damit bietet sich dieser Ansatz oftmals in Bereichen an, bei denen ein Produkt zusammen mit einem Service angeboten wird.

Ein Ansatzpunkt ist hier beispielsweise, wenn Maschinenbauer für ihre Maschinen Schnittstellen anbieten, die ein Predictive-Maintenence-Konzept ermöglichen und damit dem Kunden eine optimierte Anlagenauslastung und geringere Wartungskosten ermöglichen.

3. Effizientere Erstellung

Eine weitere Stoßrichtung für Innovationsvorhaben ist die Effizienzsteigerung. Hier geht es darum, parallel zur reinen Prozessoptimierung den Ansatz zur Erstellung von Produkten grundsätzlich zu erneuern. Idealer Weise sollten beide Ansätze – die Prozessoptimierung und die Prozessinnovation – Hand in Hand gehen, um ein optimales Ergebnis zu ermöglichen.

Ein klassisches Bespiel von Innovation mit dem Ziel der Effizienzsteigerung ist die Automatisierung von Fertigungsprozessen, aber auch der Einsatz von künstlicher Intelligenz zur Optimierung der Auslastung der Lastwagenflotte einer Spedition.

4. Alternative Erstellung

In Abgrenzung zur effizienteren Erstellung, bei der der grundlegende Ansatz der gleiche bleibt, zielt die alternative Erstellung auf einen grundsätzlich anderen Ansatz zur Produktherstellung ab. Hier geht es um die Frage, welche Möglichkeiten neue Materialien und Herstellungsverfahren bieten, um das gleiche Ergebnis auf andere Weise besser erreichen zu können.

Ein Vertreter dieser Art von Innovation ist der 3D Druck, der es ermöglicht, komplexe Strukturen auch in kleinen Stückzahlen effizient zu fertigen.

5. Alternative Rohstoffe

Die letzte Dimension für Innovation ist die Nutzung alternativer Ausgangsprodukte. Insbesondere an Punkten, an denen teure, seltene oder schwer zu beschaffene Rohstoffe eingesetzt werden müssen, lohnt sich oftmals die Suche nach Alternativen.

Ein Beispiel, das den Hebel solcher Innovationen verdeutlicht, ist die Solarzellenindustrie. Während frühe Versionen auf große Einkristalle angewiesen und damit teuer waren, kann heute kostengünstig mit polykristallinen Ausgangsstoffen gearbeitet werden, was wesentlich zur Wirtschaftlichkeit der Technologie beigetragen hat.
Innovation ist also weder auf den Geistesblitz eines Genies angewiesen, noch fällt sie einfach vom Himmel. Vielmehr lässt sie sich gezielt herbeiführen und kann, im Großen wie im Kleinen, zu einem positiven Beitrag Ihres Unternehmens führen. Kontaktieren Sie uns, wenn Sie hier weitere Anregungen oder Unterstützung benötigen.

Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.
In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf 5-Why.

Wozu dient 5-Why und wann sollte es genutzt werden?

5-Why ist ein Werkzeug des Qualitätsmanagements. Das auf Toyoda Sakichi zurückgehende Werkzeug hilft dem Nutzer dabei, kausale Ketten aufzudecken und mehrschichtige Ursache-Wirkungs-Beziehungen (EN: Cause and Effect Chain) zu verstehen.
Die häufigste Anwendung des Tools liegt in der Ursachenfindung im Rahmen von Fehleranalysen zur Behebung von Qualitätsproblemen oder der Optimierung von Prozessen. Darüber hinaus eignet es sich jedoch auch für jede Form der Analyse von Ursache-Wirkungs-Ketten, insbesondere dann, wenn diese linear sind und keine bzw. nur wenige Verzweigungen aufweisen.

Wie wird 5-Why genutzt?

Der Ausgangpunkt einer 5-Why Analyse ist eine beobachtete Abweichung, d.h. die „Wirkung“. Hier setzt das erste „Why?“ an: „Warum ist es zu der beobachteten Abweichung gekommen?“
Die Antwort auf diese Frage ist die Ursache der beobachteten Wirkung. Diese Ursache kann wiederum als Auswirkung verstanden werden, deren Ursache über das zweite „Warum?“ ermittelt wird. Dieser Prozess wird insgesamt fünfmal durchgeführt, so dass man quasi die Ursache der Ursache der Ursache der Ursache der beobachteten Abweichung bestimmt und damit den zugrunde liegenden Auslöser – die Root Cause – aufgedeckt hat.

Achtung Fallstrick!

Wichtig bei der Nutzung von 5-Why ist, dass nicht nur eine mögliche Ursache-Wirkungs-Kette identifiziert wird, sondern diese auch verifiziert wird. Diese Überprüfung sollte für jede der „Warum?“-Fragen erfolgen und klären, ob

  1. der dargestellte kausale Zusammenhang möglich und plausibel ist und
  2. ob er in dem gegebenen Kontext auch wirklich für die Wirkung verantwortlich ist.

Nur wenn beide Prüfungen positiv sind, sollte die nächste „Warum?“-Frage gestellt werden.
Außerdem sollte die „5“ im 5-Why kontextbezogen behandelt werden. Der Richtwert, fünfmal nach der Ursache zu fragen, um an den eigentlichen Kern eines Problems zu gelangen, ist in vielen Fällen angemessen, trotzdem sollten Sie im Einzelfall prüfen, ob eine sechste bzw. siebte Ebene nicht vielleicht doch noch wertvolle Erkenntnisse liefert oder bereits nach der vierten Frage abgebrochen werden kann.

Welches Ergebnis liefert 5-Why?

Das Ergebnis eines 5-Why ist die detaillierte Darstellung der kausalen Kette, die zu einem (meist ungewünschten) Ereignis geführt hat. Damit haben Sie die Grundlage, um das wiederholte Auftreten dieses Ereignisses zu unterbinden.

Dabei unterscheidet man in der Regel zwischen Maßnahmen mit eher korrektivem und solchen mit eher präventivem Charakter. Präventive Maßnahmen setzen im oberen Teil der kausalen Kette an und wirken damit spezifisch auf das eine Ereignis.

Maßnahmen, die in den unteren Ebenen der Ursache-Wirkungs-Beziehung – bei der Root Cause – ansetzen, wirken sich in der Regel weiter aus und ermöglichen auch die Vermeidung von anderen negativen Ergebnissen, die auf dieselbe Schwachstelle zurückzuführen sind.

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Als im Frühjahr 2020 die meisten Staaten mit einem Lockdown auf die aufkommende Corona-Pandemie reagierten und in der Folge viele Unternehmen in wirtschaftliche Probleme gerieten, hieß es an vielen Stellen „Das konnte niemand voraussehen!“. Gleichzeitig gibt es eine Vielzahl von Normen und gesetzlichen Anforderungen, die Unternehmen einen Rahmen dafür bieten, Risiken und Bedrohungen frühzeitig zu identifizieren und geeignete Vorsorgemaßnahmen zu treffen. Eine Frage, die keine der vorhandenen Vorgaben bislang beantwortet, ist, wie ein Unternehmen alle relevanten Risiken identifizieren kann.

Eine allgemeingültige Antwort auf diese Fragestellung gibt es nicht und wird es aller Voraussicht nach auch nicht geben. Es gibt jedoch eine Reihe von Hilfsmitteln und Methoden, die helfen, Risiken zu identifizieren, und die sich in der Praxis bewährt haben.

Brainstorming

Ein klassischer und weitverbreiteter Ansatz, um Risiken zu identifizieren, ist das Brainstorming. Allein schon die einfache Frage: „Was könnte passieren…?“ wird Ihnen eine Flut von Punkten liefern, mit der Sie Ihr Risikoregister füllen können. Der Umfang der identifizierten Risiken hängt dabei jedoch sehr stark vom Erfahrungshorizont und der Perspektive der beteiligten Personen ab. Daher sollten Sie zwei Punkte beachten, wenn Sie über ein Brainstorming gute Ergebnisse erreichen möchten.
Zum einen sollte Sie darauf achten, Personen mit möglichst unterschiedlichem Hintergrund zu einem Brainstorming zusammenzuführen. Gerade wenn es darum geht, Risiken zu identifizieren, wird das Feedback der Personen stark von ihren jeweiligen Erfahrungen und Prioritäten geprägt sein. Wenn Sie hier eine große Bandbreite an Personen einbinden, wird sich das auch in einer größeren Breite an Rückmeldungen widerspiegeln.
Als zweites empfiehlt es sich, die Diskussion während des Brainstormings in verschiedene Richtungen zu lenken. Hierzu bieten sich verschieden Ansätze an, beispielsweise 4M bzw. 8M oder PESTLE.

Prozessanalyse

Eine weitere Möglichkeit, den Gedankenfluss zu steuern, während Sie Risiken identifizieren, bietet die Prozessanalyse. Dazu unterteilen Sie zunächst Ihr Vorhaben in möglichst abgeschlossene, überschaubare Einzelaktivitäten. Anschließend fragen Sie für jede Aktivität, welche Risiken eintreten können und wie diese die Zielerreichung beeinflussen.

Dieses Vorgehen eignet sich insbesondere dann, wenn Sie aufeinander aufbauende Arbeits- oder Prozessschritte ausführen müssen und bei jedem dieser Schritte klar die Zusammenhänge zwischen den aktuellen Tätigkeiten und dem Endergebnis darstellen können. Bei komplexeren Aufgabenstellungen oder mehrfachen Abhängigkeiten ist dieser stark an das Design-Werkzeug FMEA angelehnte Ansatz in der Regel weniger geeignet, da eine Bewertung von Risiken nur noch schwer möglich ist.

Historische Referenz

Ein dritter Ansatz ist die Betrachtung von Referenzfällen aus der Vergangenheit. Dabei werden vergleichbare Projekte und Vorhaben daraufhin analysiert, welche unvorhergesehenen Ereignisse eingetreten sind und welche Auswirkungen diese auf die Erreichung der Ziele hatten.
Um über diesen Weg eine aussagekräftige Liste an Risiken zu identifizieren, müssen Sie sicherstellen, dass Sie eine ausreichend hohe Anzahl an Referenzfällen heranziehen. Gleichzeitig sollten Sie immer überprüfen, ob die abgeleiteten Risiken für Ihren konkreten Fall überhaupt relevant sind.
Dieses Vorgehen zum Identifizieren von Risiken bietet sich immer dann an, wenn Sie regelmäßig vergleichbare Aufgaben bzw. Projekte durchführen – beispielsweise kundenspezifische Anpassungen an Maschinen vornehmen oder Softwaremodule für eine Anlagensteuerung programmieren. In einem solchen Umfeld können Sie Standardrisiken schnell erfassen und projektspezifische Maßnahmen ergreifen.

Wenig hilfreich ist das Verfahren hingegen, wenn Sie in einem Bereich tätig sind, in dem es wenig oder keine Referenzen gibt. Außerdem ist die Methode ungeeignet, um neuartige Bedrohungen oder selten eintretende Extremereignisse zu berücksichtigen.

Pre-Mortem Session

Um solche Extremereignisse abzubilden, eignet sich die Nutzung von Pre-Mortem Sessions. Dabei versetzt sich das Team gedanklich in die Zeit nach Abschluss des Projekts und versucht Gründe zu identifizieren, warum das Projekt gescheitert ist.

Auf den ersten Blick unterscheidet sich das Vorgehen kaum vom eingangs dargestellten Brainstorming. Der Perspektivwechsel von „Was kann passieren…?“ hin zu „Was hat ein Scheitern verursacht?“ hilft jedoch dabei, eingefahrene Denkpfade zu verlassen und kreativ zu werden. So lassen sich insbesondere auch solche Risiken identifizieren, die außerhalb des bisherigen Erfahrungsbereichs liegen.

Welchen Ansatz werden Sie nutzen, um in Ihrem nächsten Projekt Risiken zu identifizieren? Kontaktieren Sie uns und wir unterstützen Sie gerne!

Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.
In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf der Stakeholder Matrix.

Wozu dient die Stakeholder Matrix und wann sollte sie genutzt werden?

Die Stakeholder Matrix ist ein zentrales Werkzeug im Umgang mit verschiedenen Interessensgruppen. Es hilft dem Anwender dabei, die einzelnen Personen definierten Clustern zuzuordnen und ermöglicht so, den Umgang und die Kommunikation mit den Stakeholdern effektiv und zielgruppengerecht zu gestalten.
Ihre Anwendung findet die Stakeholder Matrix insbesondere im Projekt- und Changemanagement. Darüber hinaus leistet dieses Tool immer dann wertvolle Dienste, wenn die Interessen verschiedener Personen und Personengruppen berücksichtigt werden müssen, beispielsweise bei der Strategieplanung oder der Vorbereitung von Veranstaltungen und Workshops.

Wie wird die Stakeholder Matrix genutzt?

Um eine aussagekräftige Stakeholder Matrix für Ihre Anwendung aufzubauen, müssen Sie folgende drei Schritte durchlaufen:

  1. Die Stakeholder identifizieren;
  2. das Interesse der Stakeholder bewerten und
  3. den Einfluss der Stakeholder abschätzen.

Im ersten Schritt geht es darum, eine möglichst vollständige Liste aller Interessengruppen aufzustellen. Interessensgruppen können hierbei ebenso einzelne Individuen wie auch größere Gruppen sein. Eine Zusammenfassung von Personen zu einer Gruppe empfiehlt sich nur dann, wenn diese auch wirklich vergleichbare Interessen haben (z.B. Mitarbeiter aus Abteilung XY) bzw. sie aus Sicht des Projekts als eine Einheit gesehen werden können (z.B. Anwohner von Werk Z).
Anschließend müssen Sie die identifizierten Stakeholder hinsichtlich ihres Interesses an Ihrem Vorhaben bewerten. Dabei ist eine einfache Unterteilung in die zwei Gruppen „hat Interesse“ und „hat kein Interesse“ ausreichend. Eine wertvolle Zusatzinformation, die Sie an dieser Stelle ebenfalls miterfassen sollten, ist, ob ein Stakeholder Ihre Ziele unterstützt oder entgegengesetzte Ziele verfolgt.

Als letzten Schritt gilt es abzuschätzen, inwieweit einzelne Interessensgruppen beeinflussen können, ob Sie Ihre Ziele erreichen. Auch hier ist eine möglichst einfache Unterscheidung zwischen „hat viel Einfluss“ und „hat wenig Einfluss“ sinnvoll, da es in der Stakeholder Matrix primär um eine qualitative Aussage und nicht um ein quantitatives Ranking geht.

Nach Abschluss der Bewertung, kann die Stakeholder Landschaft grafisch dargestellt werden. Dazu zeichnen Sie eine 2×2 Matrix, wobei die x-Achse das Interesse und die y-Achse den Einfluss der Stakeholder darstellt. Die Einstellung zu den Projektzielen kann dabei zusätzlich durch die Farbwahl (grün = gleiche Ziele / rot = konträre Ziele) dargestellt werden.

Achtung Fallstrick!

Vorsicht geboten ist bei der Identifizierung der Interessengruppen. Werden sehr viele Personen identifiziert, wird die Stakeholder Matrix sehr schnell unübersichtlich. Hier empfiehlt es sich, Personen in Gruppen zusammen zu fassen. Dabei sollten Sie jedoch aufpassen, dass die Bewertung einer Gruppe auch wirklich auf alle Mitglieder dieser Gruppe zutrifft. Im Zweifel ist es ein sinnvolles Vorgehen, Gruppen erst nach der Bewertung der Einzelpersonen zu bilden.

Ein zweiter Stolperstein liegt in der Bewertung der Stakeholder hinsichtlich ihrer Einflussmöglichkeiten. Hier müssen Sie klar zwischen der Position der Person und ihrer tatsächlichen Möglichkeit, die Ergebnisse beeinflussen zu können, unterscheiden. Gerade in Veränderungsprozessen haben beispielsweise Mitarbeiter an Schlüsselpositionen oftmals einen deutlich höheren Einfluss auf das Gelingen (oder Scheitern) einer Initiative als viele Manager, auch wenn diese im Organigramm des Unternehmens eine viel höhere Position bekleiden.

Welches Ergebnis liefert die Stakeholder Matrix?

Die fertig ausgefüllte Stakeholder Matrix liefert Ihnen vier Gruppen von Personen und zeigt Ihnen, wie Sie mit diesen am besten umgehen sollten, um mit minimalem Aufwand Ihre Ziele möglichst optimal zu erreichen.

Die erste Gruppe, die ein hohes Interesse und einen großen Einfluss hat, müssen Sie aktiv managen. Dieser Personenkreis ist maßgeblich dafür, ob Sie Ihre Ziele erreichen oder nicht.

Ebenfalls im Auge behalten sollte Sie diejenigen Stakeholder, die ein geringes Interesse aber einen hohen Einfluss haben. Ihr Ziel für diese Gruppe sollte es sein, die Zufriedenheit der Mitglieder mit möglichst wenig Aufwand zu erhalten.

Personen, die zwar ein hohes Interesse, aber nur wenig Einfluss haben, sollten Sie informiert halten. Alle übrigen Interessengruppen sollten Sie weiter im Blick haben – jedoch möglichst ohne Ressourcen dafür aufbringen zu müssen.

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