Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.

In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf der PESTEL-Analyse.

Wozu dient die PESTEL-Analyse und wann sollte sie genutzt werden?

Die PESTEL-Analyse ist ein Werkzeug aus der Strategieplanung, wird aber auch im strategischen Marketing und im Qualitätsmanagement eingesetzt. Das Tool betrachtet das externe Umfeld einer Organsiation und liefert dem Nutzer eine ganzheitliche Darstellung möglicher externer Einflussfaktoren, die die Organisation berücksichtigen sollte.
Die PESTEL-Analyse ist in der Regel der erste Schritt bei Planungsaufgaben. Sie bietet sich immer dann an, wenn externe Faktoren auf einer makroskopischen Ebene die Planungsziele beeinflussen können und diese daher im Planungsprozess berücksichtigt werden müssen.

Wie wird die PESTEL-Analyse genutzt?

PESTEL ist ein Akronym. Die einzelnen Buchstaben stehen dabei für:
P – political (politische Faktoren)
E – economic (ökonomische Faktoren)
S – social (soziale Faktoren)
T – technical (technische Faktoren)
E – environmental (Umwelteinflüsse)
L – legal (rechtliche Faktoren)
Eine PESTEL-Analyse wird in mehreren Schritten durchgeführt. Zuächst wird eine Gruppe von Personen aus möglichst unterschiedlichen Bereichen der Organisation zusammengestellt und in dieser Gruppe ein Brainstorming zu relevanten Einflussfaktoren in allen sechs Themenbereichen durchgeführt.
In einem zweiten Schritt werden Personen außerhalb der Organisation zu den Einflussfaktoren befragt. Durch diesen Schritt soll sichergestellt werden, dass die Ergebnisse umfassend und nicht durch eine einseitige Sicht verzerrt sind.
Im dritten Schritt werden die identifizierten Treiber und Faktoren bewertet. Dazu werden alle verfügbaren Daten zu den einzelnen Punkten ausgewertet, um den möglichen Einfluss auf die Organisation möglichst geau abschätzen zu können.
Im abschließenden vierten Schritt werden die identifizierten Faktoren auf Basis der vorausgegangenen Schritte verfeinert und eine Liste der relevanten Treiber in den sechs Kategorien erstellt. Diese dienen anschließend als Input für nachfolgende Prozesse, beispielsweise einer SWOT-Analyse.

Achtung Fallstrick!

Die PESTEL-Analyse lenkt die Aufmerksamkeit bei der Suche nach Einflussfaktoren auf sechs verschiedene Themenbereiche. Damit stellt das Werkzeug sicher, dass unterschiedliche Perspektiven bei der Analyse eingenommen werden. Doch auch wenn damit eingefahrene Denkmuster in einem gewissen Grad aufgebrochen werden, ist das keine Garantie dafür, dass alle relevanten Treiber identifiziert werden. Bei der Vorbereitung und Durchführung einer PESTEL-Analyse sollte daher größt mögliches Augenmerk darauf gelegt werden, dass die beteiligten Personen – sowohl intern als auch extern – einen möglichst breiten Erfahrungshorizont mitbringen und somit die Gefahr einer einseitigen Betrachtung minimieren.
Ähnliches gilt für die Datenanalyse bei der Bewertung der identifizierten Faktoren. Auch hier sollte auf eine neutrale Herangehensweise geachtet werden, da eine einseite Berücksichtigung von Informationen zu einer Verzerrung der Ergbnisse führt. Unter Umständen ist die Nutzung von externen Kräften zur Informationssuche und Datenaufbereitung hilfreich, um ein ausgeglichenes Bild zu generieren.

Welches Ergebnis liefert die PESTEL-Analyse?

Die PESTEL-Analyse liefert eine Übersicht über externe Faktoren, die eine Organisation beeinflussen können. Damit hilft sie, den Kontext eines Unternehmens zu verstehen, wie es z.B. von der ISO 9001 als Grundlage beim Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems gefordert wird. Die Ergebisse können auch als Input für Strategieplanung wie beispielsweise eine Szenarioanalysen genutzt werden.

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Beratung Made in Westerwald

Zukunft Westerwald

Der Westerwald ist etwas Besonderes: wirtschaftlich stark mit vielen kleinen und mittelständischen Industrie- und Handwerksbetrieben, dabei aber keine Industriemetropole, sondern ein landschaftlich hoch attraktiver Standort, den der Besucher eher mit Urlaub denn mit Arbeit in Verbindung bringt.

Wie stark die Wäller Wirtschaft ist, beweist die Entwicklung der Wertschöpfung: Während das BIP deutschlandweit in der letzten Dekade nur um knapp 17% angestiegen ist, lag das Wachstum im Westerwald bei fast 50% und damit dreimal so hoch wie im Bundesdurchschnitt.

BIP Veränderung im Westerwald gegenüber Gesamtdeutschland

Damit haben die lokalen Unternehmen beste Bedingungen, um eine erfolgreiche Zukunft zu gestalten. Doch Erfolg ist keine Konstante, das gilt im Westerwald ebenso wie in jeder anderen Region auch. Veränderungen in den Rahmenbedingungen können ebenso wie ineffizienter Umgang mit knappen Ressourcen oder interne Fehlentscheidungen dafür sorgen, dass ehemals erfolgreiche Geschäftsmodelle sich als nicht mehr tragfähig entpuppen. Um langfristig erfolgreich zu bleiben, sollten Unternehmen daher grundsätzlich nach Lösungen suchen, wie sie Ihre Zukunftsfähigkeit kontinuierlich verbessern können.

Lösungen aus dem Westerwald

Solche maßgeschneiderten Lösungen entwickelt RNO-Consulting. Als regional verankerte Unternehmensberatung nutzen wir dabei nicht nur erfolgserprobte Ansätze, sondern wir berücksichtigen auch die Besonderheiten der Unternehmen aus dem Westerwald – damit Sie nicht nur erfolgreich bleiben, sondern auch Ihre ganz eigene Identität stärken können.

Risiko minimiert
Nur der, der Risiken und Bedrohungen erkennt, kann diese auch aktiv minimieren. RNO-Consulting unterstützt Sie, relevante Risiken effizient zu identifizieren und effektive Gegenmaßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Damit sichern wir Ihren Erfolg langfristig ab.

Chancen optimiert
Chancen und Verbesserungsoptionen gibt es viele, doch sie müssen genutzt werden. Gemeinsam mit Ihnen entwickeln wir Lösungsstrategien für Unternehmen, optimieren Prozesse und Abläufe und helfen Ihnen beim Aufbau eines zielgerichteten Innovationsmanagements. Damit ermöglichen wir es Ihnen, Ihre Potentiale voll zu entfalten.

Erfolg garantiert
Erfolg entsteht nicht zufällig, sondern ist das Ergebnis fokussierter Anstrengungen. RNO-Consulting ist dabei Ihr Partner, der diese Anstrengungen in die richtigen Bahnen lenkt. Damit sorgen wir dafür, dass Sie Ihrer Konkurrenz einen Schritt voraus sind.

Beratung Made in Westerwald

Consulting nach internationalen Standards auf höchstem Niveau, umsetzungs- und anwendungsorientiert für den Mittestand, bodenständig und anpackend wie die Region – das ist Beratung Made in Westerwald und dafür steht RNO-Consulting.

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Internationale Standards – RNO-Consulting arbeitet nach ISO 20700 und ist über den Inhaber, Dr. Tobias Panne, beim International Council for Management Consulting Institutes gelistet.

Beratung für den Mittelstand – seit 2020 ist RNO-Consulting für seine qualitative Arbeit vom Bundesverband Mittelständischer Wirtschaft als Berater für den Mittelstand zertifiziert.

Made in Westerwald – aus der Region für die Region. Als Westerwälder Unternehmen fühlen wir uns der Region verpflichtet und legen einen besonderen Fokus auf die Stärkung der Region.

Es war Christines Traumstelle: Projektleiterin für ein großes Digitalisierungsprojekt bei einem etablierten, wirtschaftlich starken mittelständischen Unternehmen. Sie hatte die Möglichkeit, ihre Erfahrungen voll einzubringen, die Bezahlung und Arbeitsbedingungen waren attraktiv, das Unternehmen bot Perspektiven über das Projekt hinaus und die Position selbst stellte ein großer Karriereschritt für sie dar.

Die ersten Monate waren unerwartet hart. Auch wenn das gesamte Management offiziell hinter dem Projekt und den zu erreichenden Zielen Stand, auf die damit verbundenen Veränderungen sollte sich niemand einlassen. Doch mit ihrer beharrlichen Art und aufgrund ihrer Fähigkeiten als Changemanagerin konnte sie schließlich doch die Notwendigkeit von Veränderungen verankern und ein Führungsteam, dass wirklich hinter dem Projekt stand. Die zweite Herausforderung für Christine war es jetzt, das Projekt erfolgreich umzusetzen.

Die Macht des Status Quo

Der erste Teil dieser Miniserie hat gezeigt, welche Hindernisse die Vorbereitung von Veränderungsprozessen erschweren und wie bereits in der Planung von Veränderungen wichtige Entscheidungen getroffen werden, die den späteren Erfolg maßgeblich beeinflussen. Doch auch wenn sprichwörtlich „Planung die halbe Miete“ ist, die Umsetzung ist und bleibt die zweite Hälfte, die zu einem ebenso großen Teil zum Gelingen – oder auch Scheitern – eines Projekts beiträgt.

Auch bei der Umsetzung von Veränderungen geht es darum, die Macht des Status Quo und die im ersten Teil dieser Serie beschriebenen Hemmkräfte zu überwinden. Dabei helfen Ihnen vier Elemente, diese Herausforderung erfolgreich zu meistern.

Voraussetzungen für Erfolgreiche Veränderungen

Wenn Sie nach einer guten Vorbereitung Ihres Veränderungsvorhabens auch die Früchte des Erfolgs ernten möchten, dann sollten Sie Ihren Stakeholdern zeigen, dass Ihre Initiative erfolgreich ist. Das klingt auf den ersten Blick vielleicht wie die Katze, die sich sprichwörtlich in den Schwanz beißt, lässt sich aber über vier einfache Elemente realisieren.

Mitarbeiter befähigen

Zunächst einmal müssen Sie dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeiter im Sinne Ihres Veränderungsvorhabens handeln können. In gewachsenen Unternehmen gibt es eine Vielzahl definierter Abläufe und (teilweise ungeschriebener) Regeln. Diese mehr oder weniger festen Vorgaben bestimmen maßgeblich, wie das Unternehmen arbeitet und funktioniert.

Veränderungen bedeuten immer, dass in bestimmten Bereichen anders gehandelt werden soll als bisher. Damit müssen einige der bestehenden Leitlinien außer Kraft gesetzt werden. Das funktioniert jedoch nur, wenn Sie Ihre Mitarbeiter dazu befähigen und ermutigen, sich an notwendiger Stelle über bestehende Normen und Standards hinweg zu setzen.

Schnelle Erfolge generieren

In den allermeisten Fällen wird ein Veränderungsprojekt nicht aus einer einzelnen Maßnahme bestehen, sondern aus einer Vielzahl kleinerer Schritte. Hier ist es wichtig, erste relevante Schritte so schnell wie möglich zu gehen.

Damit können Sie zum einen zeigen, dass Sie aktiv sind und Ihre Initiative vorantreiben, zum anderen, dass Sie in die richtige Richtung gehen und Ihr Vorhaben (allen Unkenrufen zum Trotz) erfolgreich ist.

Wenn Sie schnell erste Erfolge kommunizieren können, festigen Sie Ihre Position im Unternehmen und gewinnen weitere Unterstützer, die Ihrem Vorhaben anfänglich noch kritisch gegenüber standen. So erhält Ihr Projekt neuen Rückenwind, der für die weitere Umsetzung zwingend erforderlich ist.

Erfolge konsolidieren und weitere Veränderung anstoßen

Neben dem schnellen Erreichen erster Erfolge ist es kritisch, die erreichten Veränderungen nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Wie eben gezeigt, führen erreichte Meilensteine dazu, dass eher zurückhaltende Mitarbeiter sich hinter das Vorhaben stellen. Wenn Ihre Organisation jedoch schon nach kurzer Zeit wieder in den alten Trott zurück rutscht, ist dies Wasser auf die Mühlen derjenigen, die das Projekt gerne scheitern sehen möchten.

Gleichzeitig ist es wichtig, sich nicht auf dem bereits erreichten auszuruhen, sondern mit unveränderter Geschwindigkeit weitere voranzugehen und weitere Schritte auf das formulierte Ziel hin zu gehen.

Neue Arbeitsweise in der Unternehmenskultur verankern

Während zu Beginn eines Veränderungsprojekts bestehende Prozesse und Regeln aufgebrochen werden müssen, um Veränderungen überhaupt erst zu ermöglichen, ist es zum Abschluss der Initiative erforderlich, neue Verhaltensweisen festzuschreiben und zu verankern. Nur so werden sich die Beteiligten im Unternehmen auch langfristig an die neuen Arbeitsweisen halten, und nicht aus alter Gewohnheit wieder in frühere Muster zurück verfallen.

Brachtet ein Unternehmen alle vier Punkte bei der Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen, dann hat es gute Chancen auf einen erfolgreichen Abschluss des Change-Projekts.

Wenn Sie Ihr nächstes Veränderungsprojekt erfolgreich beenden möchten und dazu Unterstützung benötigen, kontaktieren Sie uns – unverbindlich und selbstverständlich kostenfrei.

Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.

In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf der Portfoliomatrix.

Wozu dient die Portfoliomatrix und wann sollte sie genutzt werden?

Die Portfoliomatrix ist ein Werkzeug aus dem Portfoliomanagement und unterstützt den Nutzer beim übergeordneten Tracking mehrerer Projekte innerhalb des Projektportfolios. Sie bietet eine grafische Darstellung der Kosten- und Termintreue aller Einzelprojekte und ermöglicht es dem Portfoliomanager damit, kritische Projekte auf einen Blick zu identifizieren.

Das Tool bietet sich beim Management eines größeren Projektportfolios an, bei dem der Portfoliomanager nicht gleichzeitig der Projektmanager ist. Es hilft der verantwortlichen Person, einen schnellen Überblick über die Einzelprojekte zu bekommen und seine Ressourcen auf die Projekte zu fokussieren, deren Erfolg aktuell in Gefahr ist.

Wie wird die Portfoliomatrix genutzt?

Die Portfoliomatrix bietet einen Soll-Ist-Vergleich für die Kosten- und Termintreue aller Projekte des Projektportfolios. Dazu werden für jedes Projekt zwei Dimensionen erfasst:

  • Wie ist der aktuelle Arbeitsstand relativ zum Plan? (x-Achse)
  • Wie ist die aktuelle Ausgabensituation relativ zum Plan? (y-Achse)

Bei kleineren Projektportfolios können diese beiden Dimensionen über eine einfache, dreistufige Skala (unter Plan – im Plan – über Plan) erfasst werden, bei einer höheren Anzahl von Projekten im Portfolio bietet sich eine fünfstufige Kala an (deutlich unter / über Plan – leicht unter / über Plan – im Plan). Die Daten sollten dabei regelmäßig über standardisierte Projektberichte aktualisiert werden.

Nach jeder Aktualisierung der Daten wird das Projekt entsprechend der Termin- und Budgettreue in die Matrix eingetragen. Ein Projekt, das genau in der Mitte der Matrix liegt, folgt exakt den geplanten Zeit- und Kostenkurve. Je weiter ein Projekt vom Mittelpunkt der Matrix entfernt liegt, desto größer sind die Abweichungen zum Plan. Hier ist potentiell ein Eingreifen des Portfoliomanagers notwendig, um den Projekterfolg noch sicherstellen zu können.

Achtung Fallstrick!

Die Portfoliomatrix hebt lediglich Abweichungen vom Sollzustand eines Projektes hervor. Eine Abweichung ist jedoch per se nicht zwingen negativ als zu betrachten. Eine Überschreitung des momentanen Zielbudgets klingt beispielsweise zunächst negativ, wenn das Projekt jedoch vor dem Zeitplan liegt und die Ausgaben dem tatsächlich erreichten Projektstatus entsprechen, besteht wahrscheinlich kein Grund zum Eingreifen des Portfoliomanagers. Bevor also Maßnahmen ergriffen werden, sollten die Abweichungen in der Portfoliomatrix grundsätzlich genauer mit dem Projektmanager diskutiert werden.

Ein weiterer Fallstrick liegt in der Priorisierung verborgen. Während die Portfoliomatrix Informationen darüber liefert, wie weit ein Projekt vom Sollzustand entfernt ist, gibt es keine Auskunft über die Relevanz der Projekte innerhalb des Portfolios. Um diese Schwäche des Werkzeugs auszugleichen, kann eine Gewichtung eingeführt und beispielsweise über einen Farbcode oder die Größe der Projekte in der Matrix mit dargestellt werden.

Welches Ergebnis liefert die Portfoliomatrix?

Die Portfoliomatrix zeigt dem Portfoliomanager auf einen Blick, welche Projekte innerhalb des Projektportfolios sich entsprechend Plan entwickeln und wo Abweichungen entstehen. Das ermöglicht ihm, seine Aufmerksamkeit gezielt auf solche Projekte zu richten, deren Erfolg gefährdet ist.

Das Tool unterstützt Unternehmen somit darin, Managementressourcen effektiv einzusetzen und den Fokus auf die Aktivitäten zu lenken, die zusätzliche Aufmerksamkeit benötigen.

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Organisation gegen Veränderungen

Es war Christines Traumstelle: Projektleiterin für ein großes Digitalisierungsprojekt bei einem etablierten, wirtschaftlich starken mittelständischen Unternehmen. Sie hatte die Möglichkeit, ihre Erfahrungen voll einzubringen, die Bezahlung und Arbeitsbedingungen waren attraktiv, das Unternehmen bot Perspektiven über das Projekt hinaus und die Position selbst stellte ein großer Karriereschritt für sie dar.

Doch schon nach ein paar Wochen im neuen Job stellte sich die Ernüchterung ein. Egal mit wem Christine in der Geschäftsleitung oder dem Management sprach, alle standen hinter dem Digitalisierungsvorhaben – aber wenn das Gespräch auf notwendige Veränderungen kam, dann wurde von allen Seiten abgeblockt. „Das funktioniert so nicht“, „Das ist zu riskant“, „Warten wir erst einmal … ab“, „Ja, aber…“; das waren die üblichen Reaktionen.

Die Macht des Status Quo

Christines Erfahrung mit Resistenz gegenüber Veränderungen ist nichts Außergewöhnliches. Solange man über die zu erreichenden Ziele spricht, ist es einfach, Zustimmung zu finden. Aber sobald man anfängt die Veränderungen zu benennen, die zum Erreichen eben dieser Ziele notwendig sind, sieht man sich mit einer Welle an Zweifeln und Ablehnung konfrontiert.

Der Status Quo bezieht seine Kraft gegenüber der Veränderung dabei aus mehreren Quellen. Als erstes wäre hier die sprichwörtliche Macht der Gewohnheit zu nennen. Der Mensch gewöhnt sich schnell an Dinge und Abläufe. Einmal verankert, werden Handlungen ‚automatisiert‘ ausgeführt und erfordern damit weniger Aufmerksamkeit und Konzentration. Um eine Gewohnheit zu ändern, ist jedoch umso mehr Energie notwendig, da man sich auf die neue Handlungsweise konzentrieren muss und zusätzlich gegen den eingeübten ‚Automatismus‘ ankämpfen muss.

Eine weitere Hemmkraft gegen Veränderungen ist Angst. Beim Status Quo hat man das Gefühl, die Abläufe, Zusammenhänge und Konsequenzen zu kennen und damit auch kontrollieren zu können. In dem Moment, in dem man neue Wege geht, fällt diese vermeintliche Sicherheit weg – der Aufbruch ins Unbekannte ist mit Risiken verbunden.

Die Liste der Faktoren ließe sich beinahe endlos fortsetzen, mit ‚eigenen Erfahrungen‘, ‚persönlichem Stolz‘, und vielen anderen Punkten. Das Fazit, das damit untermauert wird, bleibt dabei dasselbe: Um Veränderungen umzusetzen, muss die Macht des Status Quo überwunden werden.

Voraussetzungen für Erfolgreiche Veränderungen

Unter diesen Voraussetzungen ist es wenig erstaunlich, dass etwa dreiviertel aller Veränderungsinitiativen in Unternehmen scheitern. Andersherum betrachtet ist immerhin jedes vierte Vorhaben erfolgreich. Die gute Nachricht dabei ist, dass sich die Erfolgsaussichten für Veränderungsprozesse signifikant erhöhen lassen, wenn einige Punkt bei der Vorbereitung um Umsetzung von Veränderungen beachtet werden. Im ersten Teil der Miniserie „Veränderungen erfolgreich umsetzen“ beleuchten wir zunächst die Vorbereitung, die für ein gelingendes Veränderungsprojekt erforderlich sind.

Bewusstsein schaffen

„Das haben wir schon immer so gemacht!“ wird gerne als einer der gefährlichsten Sätze dargestellt – und zumindest im Zusammenhang mit Veränderungen kann man diese Aussage nur unterschreiben. Damit eine Veränderungsinitiative eine Chance auf eine erfolgreiche Realisierung hat, muss das hinter dieser Aussage steckende Mindset überwunden werden.

Um das zu erreichen, muss bei allen Beteiligten das Bewusstsein geschaffen werden, dass die angestrebte Veränderung nicht nur wichtig, sondern zwingend notwendig ist, um den Erfolg oder sogar das Überleben des Unternehmens zu sichern. Nur wenn für allen klar ist, dass es ein ‚weiter so…‘ nicht geben kann, wird auch von allen akzeptiert, dass Veränderungen notwendig sind.

Führungskoalition bilden

Parallel zum ersten Schritt sollte eine schlagkräftiges Führungsteam entwickelt werden. Bei der Zusammenstellung dieses Teams sollten drei Aspekte berücksichtigt werden:

  1. Das Team sollte ausreichend Macht und Befugnisse haben, um die geplanten Veränderungen umsetzen zu können.
  2. Die Teammitglieder sollten gut in der bestehenden Organisation eingebunden sein und diese idealerweise auch repräsentieren.
  3. Jeder innerhalb des Teams sollte vollkommen hinter dem Vorhaben stehen.

Insbesondere der letzte Punkt ist für eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen wichtig: Wer Zweifel an der Sinnhaftigkeit oder dem Erfolg einer Veränderung hat, der hat im Führungsteam nichts zu suchen!

Ein gutes Werkzeug, um passende Kandidaten für die Führungskoalition zu identifizieren, ist die Stakeholder Matrix. Hier bietet sich an, die Dimension ‚Interesse‘ zu nutzen, um aufzuzeigen, wie gut ein Beteiligter hinter der angestrebten Veränderung steht, und die Dimension ‚Macht‘ sollte tunlichst nicht auf die Hierarchieebene reduziert werden, sondern beschreiben, wie gut die Person andere Beteiligte in dem Prozess mitnehmen und zugunsten des Vorhabens beeinflussen kann.

Vision und Strategie entwickeln

Die erste Aufgabe des Führungsteams ist es, eine Vision für die Veränderungsinitiative zu erarbeiten. Die Vision beschreibt, wie das Unternehmen nach Projektabschluss aussieht – was hat sich verändert, was ist gleichgeblieben, und warum ist dieser Zustand besser als der Status Quo? Die Vision dient als Nordstern für alle Aktivitäten innerhalb des Projekts.

Wenn dieser Nordstern definiert ist, kann das Team mit der Entwicklung einer Strategie beginnen. Diese beschreibt, wie die Organisation vom aktuellen Status Quo sich zu dem in der Vision beschriebenen Unternehmen entwickeln kann. Sie übernimmt die Rolle der ‚Spielanleitung‘ für den Veränderungsprozess und legt die wesentlichen Schritte auf dem Weg zur Realisierung der Vision fest.

Vision kommunizieren

Der letzte relevante Baustein in der Vorbereitung von Veränderungen ist das Kommunizieren der Vision. In der Regel wollen Mitarbeiter ihren Beitrag zur Entwicklung eines Unternehmens beisteuern. Das können Sie jedoch nur dann effektiv tun, wenn Sie wissen, wohin sich die Organisation entwickeln soll.

Bei diesem Punkt ist ein gutes Timing essenziell. Konnte noch kein Bewusstsein dafür hergestellt werden, dass Veränderungen zwingend notwendig sind, wird es schwer, eine breite Zustimmung zu der entwickelten Vision zu erhalten. Eine Reihe von Personen innerhalb des Unternehmens wird schlichtweg ablehnen, dass der Status Quo überhaupt in Frage gestellt werden muss.

Wird jedoch über einen längeren Zeitraum die Notwendigkeit von Veränderungen herausgestrichen, ohne dass ein klares Bild davon gezeichnet wird, wohin diese Veränderungen führen sollen, generiert das Unruhe im Unternehmen und schadet dem Vertrauen ins Management. Beides erschwert die Arbeit des Führungsteams bei der Umsetzung der Veränderungsinitiative.

Hat ein Unternehmen alle vier Punkte im Vorfeld einer geplanten Veränderung berücksichtigt, steht einer erfolgreichen Umsetzung nichts mehr im Wege. Welche Aspekte und Faktoren während des Veränderungsprojekts berücksichtigt werden sollten, um am Ende die gewünschten Ziele auch wirklich zu erreichen, werden wir im zweiten Teil dieser Serie darstellen.

Wenn Sie Ihr nächstes Veränderungsprojekt erfolgreich beenden möchten und dazu Unterstützung benötigen, kontaktieren Sie uns – unverbindlich und selbstverständlich kostenfrei.

Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.

In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf dem Fünf-Kräfte-Modell.

Wozu dient das Fünf-Kräfte-Modell und wann sollte sie genutzt werden?

Das Fünf-Kräfte-Modell von Porter ist eines der am weitesten verbreiteten Modelle der Strategieanalyse. Es analysiert das externe Umfeld eines Unternehmens und liefert einen wertvollen Input für die strategische Planung.

Das Tool kommt dabei bei verschiedenen strategischen Fragestellungen zum Einsatz. Die Ergebnisse helfen Unternehmen, ihre Strategie für das Bestandsgeschäft in Hinblick auf die externen Rahmenbedingungen zu optimieren, sie bieten eine Entscheidungsgrundlage für den Schritt in neue Märkte oder sie dienen als Kristallisationspunkt für gezielte Innovationsmaßnahmen.

Wie wird das Fünf-Kräfte-Modell genutzt?

Das Fünf-Kräfte-Modell betrachtet, wie der Name suggeriert, fünf Aspekte des Unternehmensumfelds, die sich unterschiedlich auf Unternehmen auswirken:

  • die Verhandlungsposition der Lieferanten,
  • die Verhandlungsposition der Kunden,
  • die Marktmacht der bestehenden Konkurrenz,
  • die Gefahr neuer Konkurrenz und
  • die Gefahr der Substitution von Produkten bzw. Dienstleistungen.

Für jeden Aspekt wird die aktuelle Marktsituation erfasst: Wie sieht der Status Quo aus? Welche Veränderungen sind in den kommenden Jahren zu erwarten? Welche Möglichkeiten bzw. Bedrohungen ergeben sich daraus für das eigene Unternehmen? Die beiden letzten Punkte können dabei direkt als Input für eine SWAT-Analyse genutzt werden.

Nachdem die aktuelle Situation erfasst wurde, können verschiedene strategische Handlungsoptionen analysiert und bewertet werden. Dabei ist es wichtig, alle Aspekte des Fünf-Kräfte-Modells sowie identifizierte Entwicklungen und Wechselwirkungen mit zu berücksichtigen.

Achtung Fallstrick!

Der größte Fallstrick bei der Nutzung des Fünf-Kräfte-Modells liegt in einer voreingenommenen Analyse. Insbesondere Unternehmen, die bereits lange in einem Markt bzw. Marktsegment unterwegs sind, neigen dazu, das Marktumfeld aus einer eingefahrenen Perspektive zu betrachten. Das Ergebnis ist ein verzerrtes Bild des Status-Quo und eine Fehleinaschätzung von aktuellen Entwicklungen.

Um diesem Problem zu entgehen ist es sinnvoll, verschiedene Datenquellen bei der Analyse heranzuziehen oder die Analyse ganz bzw. teilweise von unabhängigen, externen Dienstleistern, wie z.B. einem Unternehmensberater, erstellen zu lassen.

Welches Ergebnis liefert das Fünf-Kräfte-Modell?

Das Fünf-Kräfte-Modell liefert ein detailliertes Bild des externen Umfelds eines Unternehmens und damit einen wertvollen Input für die Strategieentwicklung. Es ermöglicht damit eine sachliche Diskussion darüber,

  • wie das Unternehmen seine Stärken und Schwächen ideal einsetzen kann,
  • welche Fähigkeiten erforderlich sind, um im Markt weiterhin erfolgreich zu sein,
  • ob ein bestehender oder neuer Markt für das Unternehmen attraktiv ist,
  • ob ein Fokus auf Kostenreduktion oder Wertsteigerung sinnvoll ist,
  • etc.

Durch die Verknüpfung des Fünf-Kräfte-Modells mit einem Szenario-basierten Ansatz kann darüber hinaus, bei regelmäßiger Aktualisierung der Analyseergebnisse, die Basis für eine dynamische Strategieplanung gelegt werden, die es dem Unternehmen ermöglicht, quasi in Echtzeit auf Veränderungen im Markt zu reagieren bzw. diese sogar vorweg zu nehmen.

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Vor ein paar Jahren war Tom mit seinem Startup der große Coup gelungen: durch die von ihm und seinen beiden Freunden entwickelte Onlineplattform hatte er den Markt revolutioniert! Die Strategie des Trios war aufgegangen und in nur drei Jahren hatte sich ihre Firma von einem kleinen Wohnzimmer-Startup in ein florierendes Unternehmen mit 15 Mitarbeitern, einem Umsatz im zweistelligen Millionenbereich und einem Marktanteil von über 30% entwickelt.

Trotz der scheinbar guten Zahlen wächst der Druck der Investoren beständig und Toms Position steht auf wackeligen Beinen. Zwar haben sich Umsatz und Marktanteil entsprechend den Erwartungen entwickelt, profitabel ist das Unternehmen aber bis heute noch nicht. Dabei waren die Entwicklungs- und Marketingkosten in den ersten Jahren nicht höher als geplant ausgefallen, allerdings sind die Margen deutlich hinter den Erwartungen zurückgeblieben und die laufenden Kosten kontinuierlich gestiegen.

Toms Problem ist kein Einzelfall. Laut einer aktuellen Studie von David J. Collis von der Harvard Business School scheitert die Strategie von Unternehmen häufig, weil diese nicht die gesamte strategische Landschaft berücksichtigen – und vor allem junge Unternehmen und Start-ups scheitern regelmäßig daran, dass sie die Werterfassung und Wertrealisierung nicht ausreichend in ihrer Strategie berücksichtigen.

Die strategische Landschaft

Wie wir im ersten Teil dieser Mini-Serie dargelegt haben, besteht die strategische Landschaft aus den Möglichkeiten, die sich dem Unternehmen bieten, dem Wertpotential des Geschäftsmodells, der Werterfassung und Wertrealisierung durch das Unternehmen sowie dem Ergebnis.

Um mit einer Strategie erfolgreich zu sein, muss diese alle fünf Bereiche betrachten, eine geschlossene Antwort finden und diese konsequent umsetzen. Während, wie im letzten Artikel dargestellt, etablierte Unternehmen oftmals Änderungen der Möglichkeiten aus dem Blick verlieren, liegen die typischen Schwachstellen von Start-ups meistens in einem anderen Bereich der strategischen Landschaft.

Der Fehler von Start-ups

Die Stärke von Start-ups liegt oftmals darin, dass sie sogenannte Hot Topics aufgreifen und in ein neuartiges Businessmodell umwandeln, oder dass sie Kundenbedürfnisse auf grundlegend neue Art und Weise bedienen. Die Strategie fokussiert sich daher naturgemäß auf die ersten beiden Elemente der strategischen Landschaft, den Möglichkeiten und dem Wertpotential.

Um aus einer neuen Möglichkeit und einem attraktives Businessmodell jedoch ein langfristig erfolgreiches Unternehmen zu gestalten, müssen auch die übrigen drei Elemente von der Strategie mitberücksichtigt werden. Hier liegen oftmals die Schwachstellen junger Unternehmen und Start-ups: die Möglichkeit, Gewinne in dem neuen Markt zu erwirtschaften, wird überschätzt, die Möglichkeit der Konkurrenz, das Geschäftsmodell zu kopieren, wird ignoriert oder das Unternehmen scheitert beim Aufbau effizienter Strukturen und dem Ausbau von Kompetenzen.

Die Folge dieser Fehler ist, wie auch im Falle der Firma von Tom und seinen Freunden, dass die Unternehmen durchaus beachtliches Wachstum und große Marktanteile gewinnen können, jedoch langfristig Probleme haben, aus dem Umsatz und dem Marktanteil attraktive Gewinne zu ziehen.

Robuste Strategien für Start-ups

Um eine robuste Strategie zu entwickeln, muss diese eine holistische Antwort auf die gesamte strategische Landschaft bieten. Für Start-ups bedeutet dies insbesondere, die Werterfassung und die Wertrealisierung von vornherein mit in den Blick zu nehmen.

Ein guter Startpunkt dafür ist der folgende Satz aus vier Fragen:

  • Erlaubt die Industrie, in der wir uns bewegen, eine attraktive Rendite?
  • Wie werden etablierte Unternehmen auf unseren Markteintritt reagieren?
  • Wie leicht können andere Unternehmen unser Geschäftsmodell kopieren?
  • Was ist notwendig, um das Start-up effizient zu skalieren?

Über die erste Frage kann ermittelt werden, ob eine Geschäftsidee bzw. ein Businessmodell überhaupt umgesetzt werden sollte. Wenn eine Geschäftsidee attraktiv ist, aber das Renditepotential zu gering ist (z.B. weil der Markt zu klein, notwendige Investitionen zu hoch oder realisierbare Margen zu gering sind), dann ist langfristiger Erfolg unwahrscheinlich.

Die beiden mittleren Fragen adressieren das Verhalten der Konkurrenz. In den meisten Fällen adressiert ein innovatives Start-up einen bestehenden Markt auf eine neue Art und Weise. Das bedeutet jedoch, dass in dem Markt bereits andere Unternehmen etabliert sind, die sich ungern Umsatz und Marktanteile abnehmen lassen und die folglich auf den neuen Mitspieler reagieren werden. Je nachdem, wie hoch die Marktmacht dieser Unternehmen ist, können sie den Start in einen Markt empfindlich behindern.

Insbesondere bei digitalen Geschäftsmodellen ist es außerdem relevant zu bewerten, wie einfach sich das Businessmodell kopieren lässt. Wenn der Mehrwert einer neuen Lösung lediglich in ein paar Zeilen Code steckt, so kann man davon ausgehen, dass es sehr schnell viele Nachahmer geben wird, die sich alle am Markt behaupten wollen. In einem solchen Szenario ist es sehr unwahrscheinlich, dass es einem Unternehmen gelingen wird, langfristig hohe Marktanteile bei gleichzeitig hohen Margen zu realisieren.

Die letzte Frage betrachtet die Entwicklung des Unternehmens selbst. Die Agilität und Dynamik, die viele Start-ups auszeichnet, ist ein gutes Umfeld, um Ideen zu generieren und in den Markt zu bringen. Um im Markt zu wachsen und profitabel zu werden, sind allerding andere Fähigkeiten gefragt. Um langfristig erfolgreich zu sein, ist es daher wichtig, frühzeitig an den Aufbau notwendiger Strukturen und Kompetenzen im Unternehmen zu denken und diese vorausschauend aufzubauen.

Wenn Sie wissen möchten, wie Sie für Ihr Unternehmen alle Elemente Ihrer strategischen Landschaft in eine zukunftsweisende Strategie zusammenführen können, kontaktieren Sie uns zu einem unverbindlichen und kostenfreien Erstgespräch.

Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.

In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf der Entscheidungsmatrix.

Wozu dient die Entscheidungsmatrix und wann sollte sie genutzt werden?

Wenn Sie aus mehreren Handlungsoptionen eine auswählen müssen und dabei mehrere Zielgrößen im Blick behalten möchten, unterstützt Sie die Entscheidungsmatrix dabei, eine objektive Auswahl zu treffen.

Bei Innovationsvorhaben oder auch bei der Strategieplanung stehen oftmals mehrere Optionen zur Auswahl, wobei sich in vielen Fällen nicht eindeutig sagen lässt, welche dieser Optionen das beste Ergebnis verspricht. Hier hilft die Entscheidungsmatrix, indem sie eine Bewertung hinsichtlich einzelner Ziele transparent macht und ein klar nachvollziehbares Ranking der Optionen liefert.

Wie wird die Entscheidungsmatrix genutzt?

Bei der Nutzung einer Entscheidungsmatrix werden drei Schritte durchlaufen, um zu einer Entscheidung zu gelangen:

  • Definition der Bewertungskriterien,
  • Bewertung der Optionen hinsichtlich aller Bewertungskriterien und
  • Auswahl der besten Option basierend auf der Bewertung.

Bei der Definition der Bewertungskriterien stellen Sie eine Liste aller Ziele bzw. Anforderungen auf, die sie mit Ihrer Entscheidung erfüllt wissen möchten. Dabei sollten Sie darauf achten, dass die Kriterien möglichst unabhängig sein sollten. Ggf. bietet es sich dazu an, vergleichbare Kriterien zu einem einzelnen zu kombinieren. So können beispielsweise „Anschaffungskosten“ und „Betriebskosten“ auch unter dem einen Punkt „Lebenszykluskosten“ subsummiert werden. Sind die einzelnen Kriterien nicht gleichwertig, kann zusätzlich eine Gewichtung eingeführt werden.

Im zweiten Schritt wird jede zur Auswahl stehende Option in Bezug auf jedes einzelne Kriterium bewertet. Die Erfahrung zeigt, dass dabei in der Regel eine einfache Bewertungsskala mit 3 Stufen (z.B. 1 = kaum erfüllt / 2 = erfüllt / 3 = optimal erfüllt) ausreichend ist. Wenn eine Gewichtung genutzt wird, muss anschließend noch die Bewertung mit dem Gewichtungsfaktor multipliziert werden. Anschließend werden alle Einzelbewertungen einer Option zur Gesamtpunktzahl aufaddiert.

Im letzten Schritt werden die Ergebnisse innerhalb des Entscheidungsgremiums diskutiert und eine Entscheidung getroffen, mit welcher Option weitergearbeitet werden soll und was mit den übrigen Optionen geschehen soll.

Achtung Fallstrick!

Bei der Nutzung der Entscheidungsmatrix gibt es insbesondere zwei Dinge zu beachten, um sie optimal zu nutzen. Wichtig ist dabei insbesondere, auf unabhängige Bewertungskriterien zu achten; werden mehrere, voneinander abhängige Kriterien genutzt, so wird der gleiche Themenbereich mehrfach bewertet und erhält damit ein stärkeres Gewicht am Endergebnis. Wenn sich solche Abhängigkeiten nicht vermeiden lassen, kann hier über eine intelligente Gewichtung gegengesteuert werden, indem beispielsweise von vornherein dafür gesorgt wird, dass finanzielle, technische und logistische Aspekte in Summe jeweils die gleiche Gewichtung erhalten.

Der zweite Fallstrick lauert in der Entscheidungsfindung. Wie bei allen Managementwerkzeugen liefert die Entscheidungsmatrix ein mehr oder weniger eindeutiges Ergebnis, sie sollte jedoch niemals eine automatische Entscheidung herbeiführen. Das Ergebnis muss in jedem Fall diskutiert werden und insbesondere bei geringen Unterschieden oder unerwarteten Ergebnissen kritisch hinterfragt werden. Es kann immer Gründe geben, warum die höchste Punktzahl im Einzelfall trotzdem nicht die beste Entscheidung ist.

Welches Ergebnis liefert die Entscheidungsmatrix?

Wie bereits dargestellt, liefert die Entscheidungsmatrix eine relative Bewertung aller zur Entscheidung stehenden Optionen untereinander. Damit ermöglicht das Werkzeug eine transparente Diskussion der Vor- und Nachteile der verschiedenen Optionen und gibt eine gute Indikation, welche Optionen besser oder weniger gut die gesteckten Ziele zu erreichen helfen.

Die Entscheidungsmatrix selbst trifft jedoch keine Entscheidung für oder gegen eine Option. Die Entscheidung liegt weiterhin bei den Entscheidungsträgern des Unternehmens. Die Entscheidung kann auch gegen die am höchsten bewertete Option erfolgen – auch hierfür liefert oftmals die Entscheidungsmatrix die relevanten Argumente.

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Karls Position als Geschäftsführer steht unter Druck: Über die letzten zehn Jahre hat er stetig die Position seines Unternehmens am Markt gestärkt und für eine kontinuierliche Verbesserung in allen Unternehmensbereichen gesorgt. Eigentlich lief alles bestens und die Inhaber waren stets mehr als zufrieden mit seiner Leistung.

Doch seit etwa zwei Jahren entwickelten sich die Geschäftszahlen in die falsche Richtung: zunächst seitwärts und kurz darauf abwärts, wobei sich der Trend in den letzten Monaten deutlich verstärkt hatte. Die Strategie ging nicht mehr auf, und das, obwohl Karl mehrere Initiativen zum Gegensteuern gestartet und wie geplant umgesetzt hatte. Warum funktionierte eine jahrelang erprobte Strategie auf einmal nicht mehr?

Die Antwort ist einfach, und sie gilt nicht nur für Karls Unternehmen, sondern in den meisten Fällen, wenn Strategien nicht zum gewünschten Ergebnis führen: Die Strategie hat nicht funktioniert, weil sie nicht die gesamte strategische Landschaft, in der sich das Unternehmen bewegt, berücksichtigt hat. Karl hat dabei einen Fehler gemacht, der laut einer aktuellen Studie von David J. Collis häufig von etablierten Unternehmen begangen wird.

Die strategische Landschaft

Die strategische Landschaft, in der sich ein Unternehmen bewegt, wird durch fünf Elemente charakterisiert: Die Möglichkeiten, das Wertpotential, die Werterfassung, die Wertrealisierung und das Ergebnis. Eine erfolgreiche Strategie findet dabei Antworten und Handlungsweisen, die diese fünf Bereiche in einen sinnvollen Einklang bringen.

Möglichkeiten

Das Feld der Möglichkeiten beschreibt das externe Umfeld, in dem sich das Unternehmen bewegt. Dazu gehören unter anderem politische und regulatorische Rahmenbedingungen oder technische Entwicklungen, aber auch demografische Trends oder Umweltveränderungen.

Diese Möglichkeiten definieren den Rahmen, innerhalb dessen Werte generiert werden können – und auch, was einen Wert darstellt. Dieser Rahmen verändert sich über die Zeit und sorgt so dafür, dass auch die Antworten und Handlungsweisen von Unternehmen an diese veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden müssen. Ein geeignetes Tool, um diese Veränderungen in die Strategieplanung einzubeziehen, ist die Szenarioplanung.

Wertpotential

Das Wertpotential beschreibt das Geschäftsmodell: Wie kann ein Unternehmen, basierend auf den aktuellen und zukünftigen Möglichkeiten, einen Mehrwert für die potenziellen Kunden generieren? Welche Zahlungsmodelle bieten sich für die Produkte und Dienstleistung an?

In diesem Bereich der strategischen Landschaft liegt das Potential, ganze Industrien zu verändern. Das ließ sich über die letzten beiden Jahrzehnte an mehreren Beispielen beobachten, beispielsweise der Verdrängung von Videotheken durch Streamingdienste oder der Übergang von pay-per-call Verträgen zu Flatrate-Angeboten in der Telefonie.

Werterfassung

Während im vorangegangenen Element der strategischen Landschaft beschrieben wird, welche Werte es für potenzielle Kunden gibt, geht es in der Werterfassung um die Frage, wie sich diese Werte für das Unternehmen erfassen lassen. Dabei müssen Themen wie die Attraktivität des Marktes, die beste Positionierung des eigenen Unternehmens oder die mögliche Reaktion von Konkurrenten bewertet und in die Strategie einbezogen werden.

Die beschriebenen Fragestellungen lassen sich mit den klassischen Strategieansätzen bearbeiten, z. B. Positionierung, Porters Fünf-Kräfte-Modell oder SWOT Analysen. Neben diesen etablierten Methoden bietet die Spieltheorie interessante Ansatzpunkte, Antworten für eine starke Strategie zu identifizieren.

Wertrealisierung

Die Wertrealisierung umfasst den Bereich, der im allgemeinen als Strategieumsetzung bezeichnet wird. Hier geht es darum, die Fähigkeiten und Ressourcen aufzubauen, die für einen langfristigen Erfolg notwendig sind und die entsprechenden Strukturen zu schaffen.

Neben dem Identifizieren der geeigneten und notwendigen Maßnahmen ist es wichtig, auch die zeitliche Komponente zu berücksichtigen, um die eigene Organisation schnell zur neuen Strategie zu führen, ohne sie dabei zu überfordern.

Ergebnis

Der fünfte Bereich der strategischen Landschaft umfasst die tatsächlichen Ergebnisse. Meist im Controlling angesiedelt, werden hier die aktuellen Entwicklungen beobachtet, mit den Zielen verglichen und ggf. Korrekturmaßnahmen eingeleitet.

Wichtig ist hier, dass die Performancemessung nicht das Ende einer Prozesskette ist, sondern lediglich ein einzelner Baustein in dem Gesamtbild, das die Strategie eines Unternehmens ausmacht.

Der Fehler etablierter Unternehmen

Eine robuste und erfolgreiche Strategie betrachtet alle fünf Elemente der strategischen Landschaft gleichermaßen. Etablierte Unternehmen, wie auch das von Karl im einleitenden Beispiel, machen dabei häufig den Fehler, sich zu sehr auf die Werterfassung zu fokussieren. Dabei neigen sie dazu, Veränderungen der Möglichkeiten und neue Wertpotentiale zu vernachlässigen.

Oftmals sind diese Unternehmen Jahre – wenn nicht sogar Jahrzehnte – mit einem Geschäftsmodell sehr erfolgreich gewesen und haben sich in diesem Geschäftsmodell häuslich eingerichtet. Umsatz und Gewinne waren stabil oder sogar steigend und es gab keinen Grund, etwas am Status quo zu ändern.

In solchen eingefahrenen Strukturen wird häufig keine Notwendigkeit zu Veränderungen gesehen: „Wir haben das schon immer so gemacht – und sind damit bislang sehr gut gefahren!“ lautet die Devise. Doch dieses Motto funktioniert nur so lange, wie sich das externe Umfeld nicht ändert oder ein Konkurrent die Kundenbedürfnisse nicht auf eine andere, effektivere Art bedient.

Wenn es zu solchen Änderungen der Rahmenbedingungen kommt, versuchen Geschäftsführer wie Karl oft, über neue bzw. bessere Antworten im Bereich Werterfassung und Wertrealisierung die schlechter werdenden Ergebnisse zu kompensieren – verständlicherweise in der Regel ohne langfristigen Erfolg.

Robuste Strategien für etablierte Unternehmen

Eine robuste Strategie, die sich erfolgreich umsetzen lässt, ist holistisch, d.h. sie bezieht die gesamte Strategische Landschaft in die Planung und Umsetzung mit ein. Für etablierte Unternehmen bedeutet das insbesondere, immer wieder die Möglichkeiten und Wertpotentiale zu analysieren und sich nicht ausschließlich auf Implementierung eines Geschäftsmodells zu fokussieren.

In einem ersten Schritt kann das über ein Hinterfragen des Status Quo geschehen:

  • Wie verändert sich aktuell das Umfeld, in dem ich agiere?
  • Ändern sich dadurch die Bedürfnisse meiner Kunden?
  • Gibt es neue Ansätze, die Kundenbedürfnisse zu befriedigen?
  • Was bedeuten diese Veränderungen für mein Geschäftsmodell?

Dieser reaktive Ansatz hilft Unternehmen zu erkennen, wann eine Anpassung des Geschäftsmodells notwendig ist. Damit lässt sich verhindern, dass Firmen an Geschäftsmodellen festhalten, die nicht mehr zukunftsfähig sind und so sprichwörtlich ein totes Pferd reiten.

Noch besser wäre es, einen proaktiven Ansatz zu wählen. Dies bedeutet, zukünftige Entwicklungen vorwegzunehmen und daraus Kundenbedürfnisse und Geschäftsmodelle abzuleiten, die es aktuell noch gar nicht gibt. Das ermöglicht es Unternehmen nicht nur, sich rechtzeitig von überholten Strategien und Geschäftsmodellen zu verabschieden, sondern auch, den Markt aktiv mitzugestalten und somit die eigene Position langfristig zu stärken.

Kontaktieren Sie uns, wenn Sie Ihr Unternehmen mit einer aktiven Strategie in die Zukunft führen möchten.

Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.
In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf der Risikomatrix.

Wozu dient die Risikomatrix und wann sollte sie genutzt werden?

Die Risikomatrix ist ein Werkzeug, das Sie beim Managen von Risiken unterstützt. Das Tool visualisiert die Bewertung eines Risikos hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeit, des Einflusses auf die Zielerreichung und der Höhe bzw. Priorisierung.
Um den Risikomanager bei seiner Arbeit zu unterstützen ist die Risikomatrix oftmals direkt in das Risikoregister  integriert und fasst dieses grafisch zusammen. Weiterhin ist es ein weit verbreiteter Standard im Berichtswesen, um die Menge und Verteilung von Risiken in einem Projekt oder Unternehmensbereich darzustellen.

Wie wird die Risikomatrix genutzt?

Bevor Sie die Risikomatrix einsetzen können, müssen Sie zunächst die Risiken für Ihr Projekt bzw. Ihren Unternehmensbereich identifizieren und bewerten. Diese Bewertung hat drei Dimensionen: die Eintrittswahrscheinlichkeit, die Auswirkung auf die Zielerreichung bei Eintritt des Risikos, und die Gesamtbewertung bzw. Priorisierung. Die ersten beiden Messgrößen können Sie dabei wahlweise qualitativ (high / medium / low) oder quantitativ (in % bzw. €) bewertet werden, bei der Gesamtbewertung ist eine Bewertung über high / medium / low üblich.
Abhängig von der Bewertung tragen Sie die Risiken anschließend in einer zweidimensionalen Matrix ein, wobei die x-Achse die Eintrittswahrscheinlichkeit und die y-Achse die Auswirkung abbildet. Die Gesamtbewertung des Risikos können Sie über die Farbgebung visualisieren.

Achtung Fallstrick!

Insbesondere die zuletzt angesprochene Visualisierung der Gesamtbewertung über die Farbgebung birgt die Gefahr, gewisse Risiken zu vernachlässigen. Die häufigste Reaktion auf eine Ampel – die am meisten genutzte Farbgebung für high / medium / low ist rot / gelb / grün – ist es, sich auf die roten Items zu fokussieren und die grünen zu ignorieren.
Das Priorisieren der als ‚hoch‘ eingestuften Risiken ist sicherlich richtig, jedoch ist die Bewertung eines Risikos als ‚gering‘ sicherlich nicht gleichbedeutend mit ‚muss nicht aktiv bearbeitet werden‘. Prüfen Sie bei jedem Risiko – unabhängig von der Gesamtbewertung – welche Maßnahmen Sie ergreifen können und welche davon angemessen ist und damit umgesetzt werden sollte.

Welches Ergebnis liefert die Risikomatrix?

Die Risikomatrix bietet eine grafische Darstellung aller Risiken und deren Bewertung. Sie eignet sich damit sehr gut, schnell die relevantesten Risiken zu erfassen – sowohl hinsichtlich der Einzelbewertungen zu Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen als auch in Bezug auf die Gesamtbewertung bzw. Priorisierung.
Insbesondere wenn Sie eine große Anzahl an Risiken managen müssen, hilft Ihnen diese Darstellung, die wichtigsten Themen auf einen Blick zu identifizieren und an den kritischsten Themen bevorzugt zu arbeiten.
Weiterhin eignet sich die Darstellung sehr gut zum Reporting. Die visuelle Aufbereitung vermittelt einen guten Eindruck über die Gesamtzahl der Risiken sowie deren Kritikalität, ohne dass dafür große Datenmengen überblickt oder analysiert werden müssen.

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