Die innerbetrieblichen Abläufe stellen in vielen Unternehmen einen wesentlichen Kosten- bzw. Zeitfaktor dar: die Effizienz von Prozessen bestimmt auf allen Ebenen von der Fertigung bis hin zur Geschäftsführung die Durchlaufzeiten und beeinflusst in hohem Maße die Kosten. Die Optimierung von Prozessen wirkt sich damit direkt auf die Leistungsfähigkeit und das finanzielle Ergebnis des Unternehmens aus.

Status der Prozessoptimierung

Prozessoptimierung ist kein neues Thema. Spätestens seit James P. Womacks „The Machine that Changed the World” in den frühen 90er Jahren sind Lean und andere Ansätze zur Prozessoptimierung zum Managementstandard avanciert und wer heute das Stichwort „Prozessoptimierung“ bei Amazon eingibt, bekommt Hunderte von Büchern angeboten.

Bei diesem Angebot an Methoden, Werkzeugen und Umsetzungshilfen sollten die Abläufe in allen Unternehmen heute eigentlich optimal umgesetzt sein. Zeit- sowie Materialverschwendung dürfte es nicht mehr geben. Eine optimierte Prozesslandschaft sollte selbstverständlich und kein Wettbewerbsvorteil sein.

Die Realität sieht jedoch auch fast 30 Jahre nach dem Aufkommen von Lean & Co immer noch anders aus: Prozesse arbeiten nach dem Konzept „Das haben wir schon immer so gemacht“, innerbetriebliche Abläufe werden nicht an geänderte Rahmenbedingungen angepasst, Fehler werden notdürftig geflickt, anstatt sie als Ausgangspunkt für Prozessoptimierung zu nutzen, und Optimierungsinitiativen laufen regelmäßig ins Leere.

5 Schritte zur erfolgreichen Prozessoptimierung

Wenn Sie sicherstellen wollen, dass die Abläufe in Ihrem Unternehmen störungs- und verschwendungsfrei funktionieren und Ihre nächste Prozessoptimierung eine nachhaltige Produktivitätssteigerung nach sich zieht, sollten Sie die folgenden fünf Punkte beachten:

1. Zielsetzung definieren

Bevor Sie mit Ihrer Optimierungsinitiative starten, sollten Sie sich darüber klar werden, welche Zielgrößen Sie im Rahmen der Prozessoptimierung verbessern möchten: Geht es Ihnen um Kostenreduktion, Qualitätssteigerung oder Verkürzung von Reaktionszeiten? Oder sind Ihre Zielgrößen komplexer, wie beispielsweise die Zufriedenheit Ihrer Kunden oder die Bindung von Mitarbeitern ans Unternehmen?

Neben der Zielgröße, auf die hin Abläufe optimiert werden sollen, sollte Sie auch festlegen, wie diese Größe gemessen werden soll. Dabei sollten Sie sich nicht nur fragen, welche Daten zur Messung herangezogen werden, sondern auch, wann diese aufgenommen werden und wie sie gegebenenfalls verrechnet werden.

2. Ausgangszustand ermitteln

Nachdem die Zielsetzung definiert ist, sollten Sie den Ausgangszustand bestimmen. Die Kenntnis des Status quo hilft Ihnen, Schwachstellen zu identifizieren, den Verbesserungsbedarf gegenüber den Beteiligten darzustellen und Ansatzpunkte für die Prozessoptimierung herauszuarbeiten.

Außerdem können Sie über die Analyse des Ist-Zustands die Nutzbarkeit Ihrer Messkriterien überprüfen. Gleichzeitig legen Sie die Referenz für die Bewertung Ihrer Verbesserungen, so dass Sie die Effektivität Ihrer Maßnahmen quantitativ bewerten können.

3. Methodischen Ansatz wählen

Im dritten Schritt geht es darum, den für die gegebene Aufgabenstellung passenden Verbesserungsansatz zu wählen. Auch wenn manch ein Management-Guru etwas anderes suggeriert – den einen immer passenden Ansatz gibt es leider nicht. Daher müssen Sie prüfen, welche der verfügbaren Methoden Sie am besten zu Ihrem Ziel bringen wird.

Sollten Sie in Ihrem Unternehmen nicht das methodische Wissen oder den Überblick über die gängigen Ansätze haben, um hier eine fundierte Entscheidung treffen zu können, können Sie die Unterstützung erfahrener Berater einholen. Damit verhindern Sie, dass Sie Ihr Ziel wegen der Nutzung einer nicht adäquaten Methode verfehlen, und sichern sich Ihren wirtschaftlichen Erfolg.

4. Optimierungsprojekt abarbeiten

Der nächste Schritt ist banal: Sie müssen Ihr Optimierungsprojekt umsetzen. Dabei sollte es sich von selbst verstehen, dass die Abarbeitung vollständig und methodisch korrekt geschieht, denn nur so kann das Optimierungsziel auch erreicht werden.

Im Laufe der Optimierung sollten Sie die definierten Messgrößen im Blick behalten. Denn so erkennen Sie auch während des Projekts, ob die getroffenen Maßnahmen den gewünschten Effekt erzielen oder ob sie gegebenenfalls nachbessern müssen.

5. Verbesserungen verankern

Jetzt fehlt Ihnen nur noch ein wichtiger Schritt, der häufig übersehen wird, aber notwendig ist. Denn von Menschen gelebte Prozesse haben die Tendenz, in den eingeschliffenen, alten Zustand zurückzufallen. Um das zu verhindern, müssen Sie die neuen Prozesse verankern, das heißt, Sie müssen Mechanismen schaffen, die dieses Abgleiten verhindern.

Wenn Sie diese fünf Schritte in Zukunft bei der Optimierung innerbetrieblicher Abläufe beachten, dann werden Sie die Effizienz und das finanzielle Ergebnis Ihres Unternehmens nachhaltig verbessern und den langfristigen Erfolg sichern.

 

Strategische Entscheidungen in einem unsicheren, sich stetig ändernden Umfeld zu treffen, ist herausfordernd: zum einen, weil sich die Veränderungen, denen sich ein Unternehmen ausgesetzt sieht, in der Regel nicht voraussagen lassen, zum anderen, weil es in den meisten Entscheidungsprozessen systematische Schwachstellen gibt.

Szenario-Planung zur Verbesserung von Entscheidungsprozessen

Nach Kees van der Heijden sorgen mehrere Mechanismen dafür, dass strategische Entscheidungsprozesse systematisch auf eine Lähmung zulaufen. In seinen Studien identifiziert er dabei sieben solcher Mechanismen, die einzeln oder in Kombination zu strategischer Lähmung von Unternehmen führen können:

  • eingefahrene Denkmuster
  • unterschiedliche, nicht abgeglichene Wahrnehmung
  • voreingenommene Informationsverarbeitung
  • persönliche Befangenheit
  • Risikoaversion
  • Selbstüberschätzung
  • Fehleinschätzung der Genauigkeit eigener Prognosen

Gerade wenn sich die Rahmenbedingungen eines Unternehmens starken Veränderungen ausgesetzt sehen, können diese Mechanismen Entscheidungsprozesse leicht negativ beeinflussen. Die Folge sind strategische Fehlentscheidungen und letztlich wirtschaftlicher Misserfolg.

Ein Ansatz, diese Fallstricke zu umgehen, ist die Szenario-Planung. Bei der Szenario-Planung werden mögliche Entwicklungspfade für zukünftige Entwicklungen erarbeitet. In dem Prozess, an dem in der Regel mehrere Personen beteiligt und Daten aus unterschiedlichen Quellen verarbeitet werden, werden die von van der Heijden genannten Mechanismen umgangen. Dadurch lassen sich nachhaltig bessere strategische Entscheidungen treffen und sich ändernde Rahmenbedingungen bei der Strategieumsetzung schneller berücksichtigen.

Anforderungen an Szenarien

Damit Szenario-Planung diesen positiven Effekt auf Entscheidungsprozesse entfalten kann, müssen die entwickelten Szenarien folgende Bedingungen erfüllen:

Relevant

Der von den Szenarien abgedeckte Entwicklungsrahmen muss für die Entscheidungen relevant sein. Das bedeutet, das alle Faktoren, die einen Einfluss auf die Entscheidungen und deren Wirksamkeit haben, in die Szenario-Planung mit einbezogen werden müssen.

Ähnliches gilt für den abgebildeten Zeithorizont: Er sollte die Reichweite der Entscheidungen und ihrer Auswirkungen ganz abdecken, um eine umfassende Bewertung zu ermöglichen. Gehen die Szenarien jedoch deutlich über diesen Zeitpunkt hinaus, lenken sie unter Umständen von wesentlichen Faktoren ab.

Umfassend

Neben der Relevanz ist es wichtig, dass die Szenarien umfassend sind. Umfassend heißt in diesem Zusammenhang, dass nicht nur unsichere Faktoren, sondern auch sichere Faktoren berücksichtigt werden. Unsichere Faktoren, bei denen die zukünftige Entwicklung nicht abgesehen werden kann, bilden dabei die Basis für das Aufspannen eines aussagekräftigen Entwicklungsraumes. Die Berücksichtigung sicherer Faktoren, deren Entwicklung gut prognostiziert werden kann, sorgt bei der Szenario-Planung dafür, dass die Szenarien realistisch bleiben.

Aussagekräftig und realistisch

Die im Rahmen der Szenario-Planung erstellten Szenarien sollten aussagekräftig sein. Das bedeutet, dass sie einen möglichst weiten Entwicklungsraum abdecken sollten. Ob diese Anforderung über zwei, drei oder mehr Szenarien erfüllt wird, hängt dabei vom spezifischen Anwendungsfall ab.

Gleichzeitig sollten die Szenarien realistisch bleiben, also sich im Rahmen der Prognosen bewegen. Dieser Rahmen sollte dabei, wo immer möglich, über verfügbare Daten und Studien plausibilisiert werden.

Geschlossen

Jedes Szenario, das im Rahmen einer Szenario-Planung erstellt wird, sollte in sich geschlossen sein. Szenarien sind keine Vorhersagen der Zukunft, sondern beschreiben einen möglichen Entwicklungspfad. Ein solcher Pfad hat einen klaren Anfang, in der Regel die Gegenwart, und einen definierten Endpunkt, das Ende des zu betrachtenden Zeithorizontes. Zwischen diesen beiden Eckpunkten wird eine Entwicklung beschrieben, die vom Start- zum Zielpunkt führt.

Wenn diese vier Anforderungen an die Szenario-Planung erfüllt sind, dann sind Szenarien ein starkes Werkzeug, die beschriebenen Schwachstellen in Entscheidungsprozessen zu umgehen.

Zunehmende Unsicherheit, beschleunigte Veränderung von Rahmenbedingungen und stetig abnehmende Planbarkeit machen ein aktives Risikomanagement zu einem immer wichtigeren Baustein des Management-Portfolios. Unternehmensführer, Projektmanager und Abteilungs- bzw. Bereichsleiter sehen sich in stetig steigendem Umfang mit Unwägbarkeiten konfrontiert, die sie in ihre Entscheidungsprozesse einbeziehen müssen, um langfristig erfolgreich zu bleiben und ihre Ziele zu erreichen.

Messbarkeit von Risikomanagement

Wie erfolgreich das Risikomanagement im Unternehmen ist, sehen die Entscheider in der Regel erst, wenn sie ihre Ziele erreicht – oder im ungünstigen Fall: verfehlt – haben. Eine solche Qualitätsmessung ist jedoch problematisch, da sie reaktiv ist und damit Verbesserungspotentiale erst erkannt und realisiert werden können, wenn es eigentlich schon zu spät ist.

Besser wäre hier ein Ansatz, bei dem das Risikomanagement im Unternehmen unabhängig von der Zielerreichung bewertet werden kann. Verbesserungspotentiale sollten vor dem Eintreten von Risiken identifiziert und realisiert werden können. Ein Konzept, das diese Anforderungen erfüllt, ist der Reifegradansatz zur Bewertung von Risikomanagement im Unternehmen.

Reifegradansatz für Risikomanagement

Der Reifegradansatz bietet ein Referenzmodell für die Verankerung von Risikomanagement im Unternehmen. Dazu werden verschiedene Aspekte betrachtet und bewertet, so dass eine systematische Weiterentwicklung ermöglicht wird. Die Aspekte decken dabei sehr unterschiedliche Perspektiven ab und ermöglichen dadurch eine holistische Bewertung des Risikomanagements:

Prozess-& Rollendefinition

Wie sind die Prozesse zum Risikomanagement definiert, welche Aktivitäten sind in den Prozessen abgebildet und welche Rollen sind in diesem Zusammenhang definiert?

Werkzeuge & Dokumentation

Welche Werkzeuge werden im Risikomanagement genutzt und wie werden Risikoinformationen dokumentiert?

Anwendung & Einbettung

Wie werden die Prozesse und Werkzeuge im Unternehmen angewendet und wie ist das Risikomanagement mit anderen Abläufen verknüpft?

Schnittstellen & Informationsverarbeitung

Welche Schnittstellen sind in Bezug auf das Risikomanagement im Unternehmen definiert und wie werden Risikoinformationen verarbeitet?

Schulung & Wissensvermittlung

Wie wird sichergestellt, dass das für das Risikomanagement notwendige Wissen und die erforderlichen Fähigkeiten im Unternehmen an der richtigen Stelle vorhanden ist?

Kultur & Bewusstsein

Wie ausgeprägt ist das Risikobewusstsein im Unternehmen und wie stark ist dieses mit der Unternehmenskultur verknüpft?

Nutzen des Reifegradansatz für das Risikomanagement

Der Reifegradansatz erfüllt frei unterschiedliche Funktionen bei der Weiterentwicklung des Risikomanagements in einem Unternehmen. Zum einen lassen sich aus dem Referenzrahmen konsistente, den Anforderungen des jeweiligen Unternehmens entsprechende Beschreibungen des Risikomanagement-Systems ableiten. Diese Beschreibungen können als Zieldefinition für das Risikomanagement genutzt werden.

Darüber hinaus bietet sich der Ansatz dazu an, den aktuellen Implementierungsgrad von Risikomanagement im Unternehmen zu analysieren. Dank der holistischen Bewertung aus unterschiedlichen Perspektiven ergibt sich dabei ein detailliertes Bild der Stärken und Schwächen sowie ein aussagekräftiges Gesamtbild des aktuellen Implementierungsgrades.

Zuletzt bietet der Referenzrahmen des Reifegradansatzes eine Roadmap für die Weiterentwicklung von Risikomanagement im Unternehmen. Insbesondere lässt sich eine Reihenfolge und eine Priorisierung von Maßnahmen ableiten, die für eine ausgewogene und erfolgreiche Entwicklung sorgen.