Tool Box Talks: PDCA-Zyklus

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Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.
In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf dem PDCA-Zyklus.

Wozu dient der PDCA-Zyklus und wann sollte es genutzt werden?

Der PDCA-Zyklus – oder auch Demingkreis bzw., nach seinem Erfinder Walter A. Shewhart, Shewhart Cycle – ist ein Werkzeug der Prozessoptimierung und Qualitätssicherung. Er dient der systematischen Weiterentwicklung und kontinuierlichen Verbesserung von betrieblichen Abläufen, indem er den Zusammenhang zwischen einer Anpassung des Vorgehens und der Veränderung der Ergebnisse in das Zentrum der Prozessoptimierung stellt.

Der PDCA-Zyklus geht immer von einem bestehenden Ausgangszustand aus, der in einem Optimierungsschritt verbessert werden soll. Der Ansatz ist damit auf die kontinuierliche Weiterentwicklung von Abläufen ausgelegt. Er eignet sich jedoch nicht für die erstmalige Erstellung oder die grundlegende Neuausrichtung von Prozessen. Darüber hinaus unterstellt der PDCA-Zyklus ein Ursache-Wirkungs-Prinzip zwischen der Anpassung des Vorgehens und der beobachteten Veränderung des Ergebnisses. Um diese Methode anzuwenden sollte daher ein grundlegendes Verständnis über die kausalen Zusammenhänge des Prozesses bestehen.

Wie wird der PDCA-Zyklus genutzt?

Um Prozesse mit dem PDCA-Zyklus auf ein bestimmtes Ziel hin zu optimieren, werden vier Phasen durchlaufen (vgl. „Wie kontinuierliche Verbesserung gelingen kann“):

  1. Planungsphase (EN: plan)
  2. Umsetzungsphase (EN: do)
  3. Überprüfungsphase (EN: check)
  4. Anpassungsphase (EN: act)

In der Planungsphase wird definiert, welche Änderung an dem Prozess durchgeführt werden soll und welches Ergebnis von dieser Anpassung erwartet wird. In der anschließenden Umsetzung wird die geplante Maßnahme operativ umgesetzt. Dies kann wahlweise in einer geschützten Testumgebung oder direkt im operativen Betrieb geschehen. Nutzen Sie Testumgebung, z.B. weil Sie den laufenden Betrieb im Unternehmen vor unerwarteten Auswirkungen Ihrer Maßnahme schützen möchten, sollten Sie gut darauf achten, dass Sie die realen Bedingungen in Ihrem Unternehmen in der Testumgebung möglichst genau wiedergeben, damit Sie Ihre Erkenntnisse später auch auf den operativen Betrieb übertragen können.

In der Überprüfungsphase vergleichen Sie die beobachteten Ergebnisse der Prozessanpassung mit Ihren Erwartungen. Insbesondere wenn die Ergebnisse nicht Ihren Vorhersagen entsprechen, müssen Sie herausfinden, warum sich die Maßnahme anders auf den Prozess auswirkt als angenommen. In der abschließenden Anpassungsphase wird dann das Prozessverständnis inkl. der entsprechenden Dokumentation aktualisiert.

Um das anfänglich definierte Optimierungsziel zu erreichen wird der PDCA-Zyklus in der Regel nicht einmal sondern mehrfach durchlaufen, bis das finale Ziel erreicht ist. Jeder durchlauf führt dabei zu einer inkrementellen Verbesserung des Prozesses oder des Prozessverständnisses.

Achtung Fallstrick!

Die meisten Anwender haben keine Probleme dabei, eine Optimierungsmaßnahme zu planen und umzusetzen. Doch statt das Ergebnis zu überprüfen (C), das Prozessverständnis anzupassen (A) und auf dieser Basis einen neuen Optimierungsschritt zu planen (P) wird in vielen Fällen lediglich mit einer neuen Maßnahme reagiert – aus PDCA wird PDR (plan-do-react).

Die Gründe für dieses Verhalten reichen von fehlenden Erwartungswerten bis hin zu nachlässigem Arbeiten. Das Ergebnis ist in allen Fällen dasselbe: die Systematik des PDCA-Zyklus wird unterbrochen und aus einer kontinuierlichen Weiterentwicklung wird ein erratisches Testen von Maßnahmen. Eine tatsächliche Prozessverbesserung ist in diesem Vorgehen eher ein Zufallstreffer denn das Ergebnis systematischer Arbeit.

Welches Ergebnis liefert der PDCA-Zyklus?

Bei konsequenter Anwendung liefert der PDCA-Zyklus einen doppelten Nutzen. Zum einen realisiert er eine kontinuierliche Verbesserung der Abläufe, auf die er angewendet wird. Zum anderen führt er zu einem detaillierten Verständnis des Prozesse und prozessualen Zusammenhänge im Unternehmen, da das aktuelle Prozessverständnis fortlaufend überprüft und bei Bedarf angepasst wird.

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Szenarioplanung als Brücke zwischen Gegenwart und Zukunft

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Strategieentwicklung über Szenarioplanung
„Corona konnte keiner voraussehen – tatsächlich nicht?“ Die Einstiegsfrage einer Interviewserie zum Thema Risikomanagement von Businesstalk am Kudamm [1] verdeutlicht, wie unvorbereitet viele Unternehmen von der Pandemie getroffen wurden. Zwar hatte das Robert Koch-Institut bereits 2012 eine Studie [2] veröffentlicht, die eine ähnliche Virusepidemie durchspielt, das Ergebnis dieses Szenarios hat jedoch keinen Eingang in die Strategie von Unternehmen gefunden. Dabei eignet sich Szenarioplanung wie kaum ein anderes Instrument dafür, robuste Strategien für eine ungewisse Zukunft zu entwickeln.

Sinnvolle Szenarien erarbeiten

J. P. Scoblic streicht in seinem aktuellen Artikel „Von der Zukunft lernen“ [3] im Harvard Business Review heraus, dass Unternehmen den Spagat zwischen langfristiger Planung und kurzfristiger Optimierung bewerkstelligen müssen. Ersteres erfordert Weitsicht und das Einbeziehen von Möglichkeiten und Eventualitäten, letzteres den Fokus auf aktuelle Vorgänge, Daten und Trends.

Die Szenarioplanung unterstützt dabei, diesen Spagat optimal umzusetzen, indem sie den Blick auf aktuelle Entwicklungen und zukünftige Möglichkeiten verbindet. Die Entwicklung von Szenarien greift aktuelle Trends und Abhängigkeiten auf und projiziert diese unter Einbeziehung von Unsicherheiten in die Zukunft.

Robuste Strategien entwickeln

Das Ergebnis einer solchen Szenarioplanung ist ein Satz von realistischen und gleichzeitig möglichst unterschiedlichen und dramatischen Szenarien. In einem nächsten Schritt muss das Unternehmen eine Strategie entwickeln und diese an den entwickelten Szenarien testen.

Ähnlich wie bei der Erarbeitung der Szenarien integriert auch die Strategieplanung den Blick auf das aktuelle Umfeld mit dem Blick in die Zukunft. Das aktuelle Umfeld des Unternehmens liefert dabei den Ausgangspunkt in Form von vorhandenen Kompetenzen, Ressourcen und Handlungsoptionen. Die Szenarien zeigen auf, welchen Herausforderungen die Organisation in Zukunft gewachsen sein muss.

Die Strategieentwicklung erfolgt in der Regel für jeweils ein Szenario. Beim anschließenden Test wird die Strategie mit den übrigen Szenarien abgeglichen. Eine robuste Strategie zeichnet sich in diesem Kontext dadurch aus, dass sie sich in allen – oder zumindest den meisten – der entworfenen Zukunftsvisionen bewährt.

Nachhaltige Verwurzelung erreichen

Um die Kluft zwischen kurzfristiger Optimierung und langfristiger Planung nachhaltig zu überbrücken, muss ein drittes Element bei der Szenarioplanung berücksichtigt werden – die Verwurzelung im Unternehmen. Auch dieser Schritt bedient den Blick auf die aktuelle Entwicklung und die Möglichkeiten der Zukunft und hilft somit, den von J. P. Scoblic aufgezeigten Spagat zu meistern.

Die Verwurzelung geschieht in zwei Richtungen, einmal vom Szenario in Richtung des Unternehmenskontextes, einmal von den aktuellen Entwicklungen hin zu den Szenarien. Das zuerst genannte Element besteht darin, dass die Szenarien allen Personen, die für die Strategieumsetzung verantwortlich sind, im Bewusstsein gehalten werden. Damit erreicht man, dass die Treiber und die Relevanz der Strategie präsent bleiben und der Blick nach vorne geschärft wird.

Das zweite Element zur Verwurzelung der Szenarioplanung besteht darin, die Szenarien selbst in sinnvollen, regelmäßigen Abständen einer kritischen Prüfung zu unterziehen und zu aktualisieren. Annahmen, die sich als nicht realistisch herausgestellt haben, müssen durch neue ersetzt werden und der Prozess, zumindest partiell, aufs Neue durchlaufen werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Szenarien auch weiterhin für das Unternehmen relevant sind und somit zu einer verbesserten Strategieplanung beitragen können.

  1. Businesstalk am Kudamm (2020): „Corona wurde vorausgesehen“
  2. Robert Koch-Institut (2012): „Bericht zur Risikoanalyse im Bevölkerungsschutz 2012“
  3. J. Peter Scoblic (2020): „Learning from the future“
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Tool Box Talks: Risikoregister

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Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.
In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf dem Risikoregister.

Wozu dient ein Risikoregister und wann sollte es genutzt werden?

Das Risikoregister ist ein zentrales Werkzeug des Risikomanagements. Es dient der Dokumentation von Risiken für ein Produkt, ein Projekt, eine Abteilung oder ein Unternehmen, je nachdem, welcher Bereich im Rahmen des Risikomanagements betrachtet wird. Dabei empfiehlt es sich, für jeden Bereich ein eigenes Risikoregister zu führen, um eine Fehlinterpretation der Risikoinformationen zu vermeiden (vgl. „Führt Risikobewertung zu Fehlentscheidungen?“).
Ein Risikoregister sollte grundsätzlich immer genutzt werden, wenn Risiken erfasst werden. Die äußere Form kann dabei sehr unterschiedlich sein. Zum einen sollte die Informationstiefe den aktuellen Bedürfnissen angepasst werden. So benötigt etwa eine ad-hoc Einschätzung oder eine punktuelle Risikoanalyse im Regelfall deutlich weniger Hintergrundinformationen, um ihren Zweck zu erfüllen, als es bei der systematischen Risikobetrachtung im Rahmen eines komplexen und langandauernden Projekts der Fall ist. Zum anderen beeinflusst der Reifegrad einer Organisation das Format des Risikoregisters. Dieses kann von einer einfachen Tabelle bishin zu integrierten Datenbanken unter Einbeziehung künstlicher Intelligenz zum Vervollständigen und Vererben von Risikoinformationen variieren.

Wie wird ein Risikoregister genutzt?

Das Risikoregister in seiner einfachsten Form ist eine tabellarische Auflistung aller Informationen, die im Rahmen des Risikomanagements benötigt werden. Die einzelnen Risiken werden dabei in jeweils einer Zeile dokumentiert, während die verschiedenen Informationsbestandteile übersichtlich in den Spalten strukturiert werden.
Ein Basissatz an Informationen (d.h. Spalten im Risikoregister) ist

  1. eine durchlaufende Nummerierung o.ä. zur Identifikation der Risiken,
  2. eine genaue Beschreibung des Risikos (was kann passieren und wie wirkt es sich auf die Ziele aus?),
  3. eine Einschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit,
  4. eine Bewertung der Wahrscheinlichkeit und der Auswirkung und
  5. eine Beschreibung der vorgeschlagenen Risikobehandlung.

Darüber hinaus gibt es noch eine Vielzahl weiterer Informationen, die in einem Risikoregister aufgeführt werden können – was dabei sinnvoll ist, hängt in hohem Maß vom individuellen Anwendungskontext ab.
Um ein Risikoregister im Rahmen einer Risikoanalyse zu befüllen, haben sich zwei Ansätze als effektiv herausgestellt. Der einfachste Weg ist ein zeilenweises Vorgehen. Dabei wird zuerst ein Risiko identifiziert und anschließend werden alle weiteren Informationen zu diesem Risiko zusammengetragen und dokumentiert. Da diese Herangehensweise der Intuition folgt, ist sie vergleichsweise einfach zu moderieren, jedoch zeitintensiv und für die Teilnehmer der Risikoanalyse schnell ermüdend. Der effektivere, allerdings von der Moderation her etwas kompliziertere Ansatz besteht darin, zunächst nur die Risiken zu identifizieren und zu beschreiben. Die weiteren Informationen werden dann im Nachgang ergänzt.

Achtung Fallstrick!

Das Risikoregister dokumentiert die identifizierten Einzelrisiken und deren Bewertung in einem definierten Kontext. Ein typischer Fallstrick ist hier, dass zur Bewertung des Gesamtrisikos gerne die Einzelrisiken aufaddiert werden. Da es jedoch in der Regel Abhängigkeiten zwischen Einzelrisiken gibt – Risiken sich z.B. gegenseitig ausschließen – repräsentiert die Summe der Einzelrisiken in den seltensten Fällen das Gesamtrisiko, sondern liefert meist einen deutlich zu hohen Risikowert.
Ein weiterer Stolperstein ist bei der Übertragung von Risiken aus einem Kontext in einen anderen zu beachten, z.B. von der Abteilungs- auf die Unternehmensebene. Da Risiko als die „Auswirkung von Unsicherheit auf Ziele“ definiert ist (vgl. DIN ISO 31000:2018), müssen Risiken bei der Übertragung in einen anderen Kontext auch neu bewertet werden, da sich mit dem Kontext auch die Ziele ändern. Ein einfaches Kopieren der Risikoinformationen aus einem Risikoregister in ein anderes ist hier falsch.

Welches Ergebnis liefert ein Risikoregister?

Das Risikoregister fasst alle Informationen zu Risiken innerhalb des definierten Kontextes zusammen. Damit liefert es die Datengrundlage für ein effektives Risikomanagement für das entsprechende Produkt oder Projekt bzw. die betrachtete Abteilung oder das bewertete Unternehmen. Gleichzeigt dokumentiert es die Aktivitäten des Risikomanagements, indem es Änderungen der Risikobewertung, Entscheidungen zum Umgang mit Risiken und die Umsetzung von Risikobehandlungen auflistet. Das Risikoregister liefert somit zu jeder Zeit einen genauen Überblick über alle Risiken und den Umgang mit diesen.

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Prozessoptimierung mit externen Partnern

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Insbesondere in kleineren Unternehmen kann man häufig beobachten, dass Prozesse und die ausführenden Mitarbeiter mit der Zeit eng zusammenwachsen. Über die Jahre haben sich diese Mitarbeiter Ihren Arbeitsablauf geschaffen und kommen damit bestens zurecht: Die Arbeit fügt sich in ihren Arbeitsalltag ein, sie wissen, was sie zu tun haben und die Ergebnisse stimmen.
Doch dann verlassen diese altgedienten Mitarbeiter das Unternehmen und der neue Prozessverantwortliche steht vor der Herausforderung, einen gewachsenen und meist nicht klar definierten Prozess am Laufen zu halten. Sind dann auch noch externe Partner an diesem Prozess beteiligt, stellt sich schnell eine sehr hohe Komplexität ein.
Um auch weiterhin einen reibungsfreien Ablauf zu gewährleisten und den gewachsenen Prozess so weit wie möglich zu optimieren, bietet sich ein Vorgehen in drei Schritten an.

1. Prozessablauf verstehen

In einem ersten Schritt sollte der neue Prozessverantwortliche versuchen, den tatsächlichen Prozessablauf so gut wie möglich zu verstehen. Dazu bietet es sich an, den Prozessfluss inklusive der beteiligten Partner zu visualisieren, zum Beispiel in Form einer Wertstromanalyse.

Wenn möglich sollte der ausscheidende Mitarbeiter in diesen Schritt intensiv mit einbezogen werden. Damit kann sichergestellt werden, dass dessen Wissen und Erfahrung optimal genutzt wird. Um an dieser Stelle Konflikte zu vermeiden, ist es wichtig, dass der Ist-Prozess lediglich erfasst wird und Rückfragen seitens des neuen Prozessverantwortlichen auf ein besseres Prozessverständnis abzielen, aber nicht die etablierten Abläufe – und damit indirekt den Mitarbeiter – in Frage stellen.

2. Interne Prozessoptimierung

Das Hinterfragen der Abläufe sollte in einem zweiten Schritt, der internen Prozessoptimierung, erfolgen. Anders als beim Erarbeiten eines Prozessverständnisses ist es hier hilfreich, den alten Prozessverantwortlichen nicht mehr mit einzubinden, da dieser zwangsläufig voreingenommen ist. Allerdings ist es empfehlenswert, die internen Prozessbeteiligten und Schnittstellenpartner mit einzubeziehen.

Das Vorgehen bei der internen Prozessoptimierung folgt am besten dem klassischen Vorgehen: Optimierungsziele definieren, Ausgangszustand ermitteln (vgl. Schritt 1), methodischen Ansatz wählen, Optimierungsprojekt abarbeiten und Verbesserungen verankern (vgl. Optimierung innerbetrieblicher Abläufe). Ein besonderes Augenmerk sollten Sie dabei auf versteckte Zeitfresser haben (vgl. Was Prozesse langsam macht).

3. Schnittstellen zu externen Partnern optimieren

Sobald die interne Optimierung abgeschlossen ist, sollten die Schnittstellen zu externen Partnern unter die Lupe genommen werden. Es empfiehlt sich, diesen Schritt möglichst früh auszuführen, um Reibungsverluste an den Schnittstellen nach Möglichkeit zu vermeiden. Gleichzeitig sollte die interne Prozessoptimierung nach Möglichkeit abgeschlossen sein, damit die Prozessschritte im eigenen Unternehmen bereits definiert sind, bevor eine Diskussion mit externen Partnern geführt wird.

Als Rahmen für den externen Optimierungsschritt bietet sich ein Workshop mit allen Prozessbeteiligten an. In diesem Workshop kann ein gemeinsames Prozessverständnis erarbeitet, Schnittstellen im Detail beleuchtet und Schwachstellen identifiziert werden. Hierbei kann ein externer Moderator helfen, unvoreingenommen den Prozessablauf zu beleuchten und zwischen den Partnern zu vermitteln.

Um von allen Beteiligten eine offene und konstruktive Rückmeldung zu bekommen, ist es wichtig, einen Rahmen zu schaffen, in dem sich die Partner wohl und ernst genommen fühlen. Insbesondere sollten gruppendynamische Prozesse wie beispielsweise Lager- oder Frontenbildung verhindert werden. Diese Anforderung muss dem Moderator von vornherein bewusst sein und bereits in der Konzeption des Workshops berücksichtigt werden.

Vor diesem Hintergrund können verschiedene Werkzeuge genutzt werden. Thematisch abgestimmte Gruppenaktivitäten zum Auftakt der Veranstaltungen können beispielsweise helfen, die Atmosphäre zu entspannen und ein Bewusstsein für potentielle Problemfelder zu schaffen. Die Arbeit in gemischten Kleingruppen wiederum bietet die Möglichkeit, einzelne Schnittstellen intensiv und aus verschiedenen Perspektiven betrachten zu können.

Am Ende dieses dritten Optimierungsschritts sollte eine von allen Teilnehmern gemeinsam erarbeitete Liste von Maßnahmen stehen, die es den Prozesspartnern ermöglicht, ihre Aufgaben im Prozess in Zukunft effektiver und effizienter auszuführen.

Wenn Sie mehr zum Thema Prozessoptimierung mit externen Partnern erfahren möchten oder konkrete Unterstützung bei der Neuausrichtung Ihrer Prozesse benötigen, dann kontaktieren Sie uns und erfahren Sie, wie wir Sie individuell unterstützen können

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Tool Box Talks: SWOT-Analyse

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Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.
In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige wie auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf der SWOT-Analyse.

Wozu dient eine SWOT-Analyse und wann sollte sie genutzt werden?

Die SWOT-Analyse betrachtet den aktuellen Status einer Organisation. Dazu werden zwei Dimensionen betrachtet:

  1. Das Potential der Organisation (Blick nach innen) ergibt die Stärken (stengths) und Schwächen (weaknesses);
  2. Das Umfeld der Organisation (Blick nach außen) fördert Chancen (opportunities) und Bedrohungen (threats) zutage.

Durch die Analyse innerer und äußerer Faktoren ergibt sich ein sehr genaues Bild des aktuellen Status.
Das Anwendungsgebiet der SWOT-Analyse sind die Strategie- und andere Planungsprozesse. Diese benötigen oftmals eine möglichst genaue Standortbestimmung als Eingangsgröße, die sich sehr gut über eine SWOT-Analyse generieren lässt.

Wie wird eine SWOT-Analyse durchgeführt?

Der erste Schritt bei der Erstellung einer SWOT-Analyse besteht darin, den Kontext festzulegen. Kontext festlegen bedeutet in diesem Zusammenhang zum einen, den Gegenstand zu definieren, der betrachtet werden soll. Das kann ein Unternehmen, eine (Teil-)Organisation oder auch ein konkretes Produkt oder Serviceangebot sein. Zum anderen ist es notwendig, die Blickrichtung für die Analyse abzustimmen. Je nach Strategie- oder Planungsprozess, für den die SWOT-Analyse Input liefern soll, kann das zum Beispiel das Branding eines Unternehmens als Arbeitgeber, die Positionierung im Markt oder das Produktportfolio sein.
Nachdem der Rahmen für die Analyse abgesteckt ist, beginnt die eigentliche Analyse. Dazu werden die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Bedrohungen für den Analysegegenstand in Bezug auf die Blickrichtung identifiziert. Soll zum Beispiel die Einführung eines Produkts (Analysegegenstand) in einen neuen Markt (Blickrichtung) betrachtet werden, bieten sich dazu folgende vier Fragen an:

  • Welche Stärken hat das Produkt, die für den neuen Markt relevant sein können?
  • Welche Schwächen hat das Produkt, die für den neuen Markt relevant sein können?
  • Welche Chancen bietet der neue Markt, die mit dem Produkt gehoben werden können?
  • Welche Bedrohungen ergeben sich aus dem neuen Markt, die eine Produkteinführung verhindern können?

Damit eine SWOT-Analyse vollständig ist, sollten immer Personen mit möglichst unterschiedlichen Blickrichtungen beteiligt werden, z.B. solche aus verschiedenen Abteilungen und Funktionen oder auch externe Experten. Darüber hinaus empfiehlt es sich, relevante Daten in die Analyse mit einzubeziehen. Im Beispiel der Produkteinführung können dies Marktanalysen oder Produktvergleiche mit Konkurrenzprodukten sein.

Achtung Fallstrick!

Der größte Fallstrick bei der Nutzung der SWOT-Analyse liegt in der Definition des Kontextes. Wird dieser nicht klar oder auch eng genug definiert, sind die Ergebnisse bestenfalls unscharf, teilweise sogar widersprüchlich. Wenn der Kontext der SWOT-Analyse lediglich auf „das neue Produkt“ festgelegt wird, so kann die Nutzung eines Baukastensystems gleichermaßen als Stärke („kann leicht auf Kundenwünsche angepasst werden“) und als Schwäche („hat eine erhöhte Komplexität in der Fertigung und Logistik“) gesehen werden.

Welches Ergebnis liefert eine SWOT-Analyse?

Die SWOT-Analyse liefert eine umfassende Bestandsaufnahme des Ist-Zustands. Dieser beschränkt sich nicht nur auf die Organisation bzw. das Produkt, das bei der Analyse betrachtet wird, sondern auch auf das Umfeld.
Diese Informationen sind Input für weitergehende Strategie- und Planungsprozesse. Häufig diskutieren diese nachgelagerten Schritte Fragen wie:

  • Wie können wir Stärken nutzen, um Chancen zu heben?
  • Welche Schwächen hindern uns daran, Chancen zu heben?
  • Für welche Bedrohungen sind wir aufgrund unserer Schwächen besonders anfällig?
  • Gibt es ein attraktives Verhältnis von Chancen zu Bedrohungen?
  • Welchem der vier Bereiche müssen wir mehr Aufmerksamkeit widmen?

Diese Liste ist in keiner Weise erschöpfend und sollte auf die aktuellen Bedürfnisse angepasst werden.

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In drei Schritten zum Projekterfolg

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Das Projekt zum Aufbau des neuen Geschäftsfelds hatte einen super Start hingelegt: das Projektteam war hoch motiviert und hatte die Unterstützung des Vorstands und aller wichtigen internen sowie externen Stakeholder. Doch schon nach ein paar Wochen begann es im Projektgetriebe zu knirschen. Die Zielvorstellungen der unterschiedlichen Stakeholder schienen sich von Woche zu Woche zu verschieben, die Projektleitung sah sich mit ständig neuen Ergebniserwartungen konfrontiert und nach einiger Zeit kamen die ersten Stimmen auf, die den Nutzen des gesamten Projekts für das Unternehmen in Frage stellten. Nach einem Quartal wurden dem Projekt wichtige Ressourcen entzogen und sechs Wochen später wurde es endgültig gestoppt.

Solche oder ähnliche Situationen sind leider keine Seltenheit: Projekte werden mit den besten Absichten initiiert und geplant, bleiben aber deutlich hinter den Erwartungen zurück oder werden auf halbem Wege eingestellt. Die Ursachen hierfür liegen in den meisten Fällen nicht in der Planung der Projektaktivitäten oder deren Management, sondern oftmals in einem schlechten Setup. Drei einfache Schritte helfen Ihnen dabei, die gängigsten Fehler zu vermeiden und damit die Erfolgschancen Ihres Projekts signifikant zu erhöhen.

Das Ziel definieren

Zu Beginn der Projektdefinition sollte immer die Festsetzung der Projektziele stehen. Die Projektziele beschreiben, was mit dem Projekt erreicht werden soll. Je genauer und konkreter diese Ziele zu Beginn eines Projekts definiert werden, desto einfach gestaltet sich anschließend die Projektplanung und die Bewertung, ob ein Projekt erfolgreich war oder nicht.
Für eine klare und für alle Beteiligten nachvollziehbare Zieldefinition sollten die Projektziele zunächst beschrieben werden. Achten Sie dabei auf möglichst klare und eindeutige Formulierungen, um sicher zu stellen, dass die Beschreibungen von allen Beteiligten gleich verstanden werden.
Um die Zielbeschreibung weiter zu objektivieren, sollten Sie aus der Beschreibung Kenngrößen für die Ziele ableiten. Hierbei ist es wichtig, dass diese Kenngrößen auch wirklich die beschriebenen Ziele widerspiegeln und nicht nur einfach zu messende (aber für die Zielerreichung irrelevante) Größen sind.
Als letztes sollten Sie Zielwerte für die identifizierten Kenngrößen formulieren. Damit können Sie sicherstellen, dass alle Projektbeteiligten das gleiche Verständnis davon haben, was das Projekt erreichen soll und wann dieser Zustand erreicht ist.

Die qualitative und quantitative Beschreibung von Zielwerten für die identifizierten Kenngrößen sollte selbstverständlich sein – egal, ob es sich hierbei um strategische Projekte oder, wie in diesem Artikel beschrieben, um Optimierungsinitiativen handelt.

Die Ergebnisse beschreiben

Nach der Zieldefinition sollten die erwarteten Ergebnisse formuliert werden. Während die Projektziele erklären, was das Projekt erreichen soll, beschreiben die Ergebnisse, was das Projektteam dem Auftraggeber zum Projektende oder an geeigneten Meilensteinen abzugeben hat. Das können Berichte, technische Dokumente, Prototypen und vieles mehr sein, je nach Art und Kontext des Projekts.

Analog zur Zieldefinition sollten auch die erwarteten Ergebnisse zunächst beschrieben werden. Dabei ist es ratsam nicht nur die finalen Ergebnisse, sondern auch mögliche Zwischenergebnisse aus zu formulieren – insbesondere dann, wenn diese an wichtigen Meilensteinen über den weiteren Fortgang des Projekts entscheiden.
Anschließend sollten Sie gemeinsam mit dem Auftraggeber die Form festlegen, in der die Ergebnisse erwartet werden. Je spezifischer Sie bereits vor Projektbeginn festlegen können, wann das Projektteam was abzugeben hat, desto weniger Klärungsbedarf gibt es diesbezüglich während des Projekts, wenn die Zeit für solche Diskussionen in der Regel nicht verfügbar ist.

Bevor Sie zum nächsten Schritt der Projektdefinition weiter gehen, sollten Sie noch einen Abgleich zwischen den erwarteten Ergebnissen und den Projektziele vornehmen. Die Projektergebnisse sollten immer auf die Projektziele Bezug nehmen bzw. deren Erreichung dokumentieren. Immer wenn es eine Diskrepanz zwischen Projektzielen und -ergebnissen gibt, ist das ein starkes Indiz für nicht formulierte Ziele oder Ergebnisse.

Den Nutzen formulieren

Der dritte Schritt bettet das Projekt in das Umfeld ein, in dem der Nutzen beschrieben wird, den das Projekt dem Unternehmen bringt. Dazu sind Fragen zu beantworten, wie: „Welches Problem soll das Projekt lösen?“, „Wie zahlt das Projekt auf die Unternehmensstrategie ein?“ oder „Wie ist das Projekt mit anderen Vorhaben im Unternehmen verknüpft?“
Wenn Sie zufriedenstellende Antworten auf diese strategischen Fragen gefunden haben, sollten Sie diese mit den definierten Projektzielen abgleichen. Beantworten Sie dabei die Frage, ob das Erreichen der gesteckten Ziele auch den erwarteten Nutzen nach sich zieht. Falls dies nicht der Fall ist, müssen Sie die Projektziele überdenken.
Ebenso sollten Sie prüfen, ob die erwarteten Ergebnisse zu dem formulierten Nutzen passen. Auch hier gilt: wenn Sie keine zufriedenstellende Übereinstimmung sehen, ist es sinnvoll die Ergebnisse anzupassen.

Wenn Sie alle drei Schritte der Auftragsklärung abgeschlossen haben, können Sie sicher sein, dass Ihr Projekt in das strategische Umfeld des Unternehmens integriert ist und Auftraggeber, Stakeholder und Projektteam ein gemeinsames Verständnis von den Zielen und Ergebnissen haben – und Sie damit das Fundament für ein erfolgreiches Projekt gelegt haben.

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Was Prozesse langsam macht

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In den letzten Monaten hatte das Unternehmen viel Zeit und Energie darauf verwendet, die Vorgänge im Unternehmen zu optimieren. Arbeitsplätze und Prozessschritte wurden unter die Lupe genommen, Schwachstellen identifiziert und Abläufe verbessert. Am Ende waren alle Optimierungspotentiale an den Arbeitsplätzen gehoben, die identifiziert worden waren – und trotzdem: Die Zeit, die vom Auslösen eines Prozesses bis zu dessen Abschluss verging, war immer weit von den gesteckten Zielen entfernt.

Wir haben bereits in früheren Artikeln über die Möglichkeiten der Prozessoptimierung sowie der kontinuierlichen Verbesserung geschrieben und wissen, dass sich durch die Analyse und Verbesserung von Prozessschritten viele Potentiale zur Beschleunigung von Prozessen heben lassen. Die wirklichen Zeitfresser werden dabei aber oftmals nicht beseitigt, da sie sich an den Schnittstellen zwischen den einzelnen Schritten verstecken.

Ursache 1: Schleifen

Der Zeitfresser Nummer 1 sind Schleifen im Prozess. Schleifen entstehen immer dann, wenn zu einem vorherigen, bereits durchlaufenen Prozessschritt zurückgegangen werden muss. Es gibt verschiedene Ursachen, warum Schleifen entstehen und dementsprechend unterschiedliche Ansätze, diese zu entdecken und beseitigen.

Schleifen entstehen immer dann, wenn Nacharbeit nötig wird, um Fehler zu korrigieren. Qualitätsprotokolle, Statistiken zu Fehlern und Ausschussraten sind ein guter Indikator dafür, ob und wo im Prozess Fehler auftauchen und zu Mehrarbeit führen. Um dem Problem von Nacharbeiten zu begegnen, ist es natürlich am besten, die Qualität so weit zu steigern, dass erst gar keine Fehler auftreten. Alternativ minimiert auch das frühzeitige Erkennen von Fehlern die Zeit, die durch Nacharbeitsschleifen verloren geht.

Insbesondere in administrativen Abläufen kommen Schleifen auch häufig durch fehlende Informationen zustande. Jede Rückfrage an den Initiator eines Prozesses oder den Bearbeiter eines vorangegangenen Schrittes kostet Zeit, insbesondere wenn die gesuchte Person nicht direkt verfügbar ist. Hier hilft eine systematische Erfassung von Rückfragen oder auch gezielte Interviews mit den Prozessbeteiligten, entsprechende Schwachstellen zu identifizieren. Ist das Problem einmal erkannt, müssen die Schnittstellen zwischen den entsprechenden Prozessschritten so angepasst werden, dass die benötigten Informationen alle weitergegeben werden und somit Rückfragen vermieden werden.

Ursache 2: Fehlender Input

Ähnlich wie Rückfrageschleifen wirkt sich fehlender Input auf die Durchlaufzeit eines Prozesses aus. Insbesondere bei Prozessschritten, bei denen zwei Teilprozesse zusammenlaufen, spielt das Timing des Inputs eine wesentliche Rolle.
Hier bieten sich zwei Vorgehensweisen an, um Probleme an den Schnittstellen zu minimieren. Der eleganteste ist sicherlich, den Waren- bzw. Informationsfluss über ein Kanban-System so zu steuern, dass der gesamte Input zu einem Prozessschritt gleichzeitig und vollständig angeleifert wird. Ein solches Vorgehen ist immer da sinnvoll, wo die Waren- bzw. Informationsströme ohnehin schon aktiv gesteuert werden.

In einem Umfeld, in dem das nicht der Fall ist und sich auch nicht ohne großen Aufwand realisieren lässt, kann man alternativ mit einer Art Checkliste arbeiten. Diese ermöglicht es, vorab zu prüfen, ob alle benötigten Inputparameter vorhanden sind, und erst dann mit der Bearbeitung zu beginnen. Damit kann sichergestellt werden, dass die vollständigen Aufträge so schnell wie möglich bearbeitet werden und lediglich solche, die nicht fertiggestellt werden können, liegen bleiben.

Ursache 3: Wartezeiten

In den allermeisten Fällen wird die Durchlaufzeit zu einem wesentlichen Teil durch Wartezeiten bestimmt. Wartezeiten treten immer dann auf, wenn nach Abschluss eines Prozessschrittes nicht direkt der nächste gestartet wird, sondern die Waren oder Daten zunächst geparkt werden.

Um solche Wartezeiten zu identifizieren, muss man den Waren- oder Datenfluss entlang eines Prozesses verfolgen. Hat man die Engpässe in der Prozesskette gefunden, an denen es regelmäßig zu langen Wartezeiten kommt, muss man die betroffenen Schnittstellen anpassen. Dies kann durch ein Kanban-System oder auch das Einrichten von einem Alarm für den jeweils nächsten Prozessschritt erfolgen.
Die drei diskutierten Zeitfresser zeigen, dass die Durchlaufzeit von Prozessen in vielen Fällen nicht nur von den einzelnen Prozessschritten, sondern in einem hohen Maß von den Schnittstellen und dem Waren- bzw. Informationsfluss bestimmt wird. Diese Themen sollten bei der Prozessoptimierung folglich mit zumindest ebenso großer Aufmerksamkeit betrachtet werden wie die eigentlichen Tätigkeiten im Prozess.

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Mit Digitalisierung der Krise Begegnen

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Zu Zeiten von Corona ist für viele Unternehmen und ihre Mitarbeiter das Homeoffice zur neuen Norm geworden. Statt im Meeting bespricht man sich per Telefon- oder Videokonferenz, die kurze Abstimmung an der Kaffeemaschine wird durch ein Telefonat mit den Kollegen ersetzt und viele Arbeitsabläufe fanden ohnehin schon immer online statt, nur dass der Zugang zu den Systemen jetzt nicht über das Firmennetzwerk, sondern über einen Remotezugang erfolgt.
An vielen Stellen funktioniert die Umstellung von Präsenz- auf Remotearbeit erstaunlich gut, aber oftmals offenbart der sprunghafte Umstieg auf eine vollständig digitale Arbeitsweise auch Schwächen: überlastete Systeme, Brüche in digitalen Abläufen, mangelnde Verzahnung von Anwendungen oder Datenbanken, oder schlicht die Bandbreite der Server oder der Anschlüsse zu Hause bei den Mitarbeitern.
In dieser Situation stellt sich die Frage, wie sich die Abläufe in Unternehmen digitalisieren lassen, um eine reibungslose Funktion aller geschäftsrelevanten Abläufe und Prozesse gewährleisten zu können – auch wenn quasi von einem Tag auf den Anderen alle Mitarbeiter ins Homeoffice geschickt werden. Auch wenn die Probleme, die einige Unternehmen aktuell haben, etwas anderes suggerieren ist die Antwort banal: durch das Erarbeiten und Umsetzen einer maßgeschneiderten Digitalisierungsstrategie.

Status quo ermitteln

Am Anfang einer jeden Digitalisierungsstrategie steht eine ausführliche Bestandsaufnahme. Damit stellen Sie sicher, dass Ihre Strategie auch wirklich zu Ihren Bedürfnissen passt und sich bestehende Werkzeuge am Ende nahtlos in ein neues System integrieren lassen (oder von vornherein ein Ersatz geplant wird).
Im ersten Schritt einer solchen Bestandsaufnahme geht es darum, die bestehenden Prozesse und Abläufe zu erfassen. Durch die Erstellung einer Prozesslandkarte oder einer ähnlichen Darstellung erhalten Sie und Ihre Mitarbeiter einen guten Überblick, welche Abläufe es in Ihrem Unternehmen gibt und wie diese zusammenhängen – und wenn Sie neben den formalen Prozessen auch sonstige regelmäßige Aktivitäten mit aufführen, sehen Sie auch direkt Schwachstellen und Lücken in Ihrer Prozesslandschaft.
Anschließend sollten Sie eine Übersicht Ihrer Systeme und digitaler Werkzeuge erstellen. In dieser Übersicht sollte für jedes System bzw. Tool notiert werden, zu welchem Zweck es genutzt wird, ob es an einen oder mehrere Prozesse angebunden ist, inwieweit die Nutzung in Ihrem Unternehmen standardisiert ist – und ob es in der Anwendung bekannte Probleme gibt.
Zusammen mit der zuvor erarbeiteten Prozessübersicht gibt Ihnen die Aufstellung der digitalen Werkzeuge und Systeme einen guten Überblick über den momentanen Digitalisierungszustand und die Entwicklungsbedarfe. Als letzten Schritt der Bestandsaufnahme müssen Sie Prioritäten festlegen: Welche der herausgearbeiteten Schwach- oder Fehlstellen in Ihrer Prozess- und Systemlandschaft sollten sie am dringlichsten digitalisieren und was funktioniert zumindest so gut, dass kein akuter Handlungsbedarf besteht?

Strategie entwickeln

Wenn Sie die Bestandsaufnahme abgeschlossen haben, geht es darum, eine Strategie für die Umsetzung des Digitalisierungsvorhabens zu entwickeln. Eine solche Strategie hilft Ihnen, die herausgearbeiteten Prioritäten gezielt zu adressieren, mögliche Synergien bei der Umsetzung zu erkennen und zu nutzen sowie Parallelentwicklungen und mangelnde Kompatibilität zwischen Lösungen zu vermeiden.
Dazu müssen Sie zunächst grundlegende Fragen für sich klären. Möchten Sie zum Beispiel die Digitalisierung über ein integriertes System realisieren oder ziehen Sie eine Vernetzung individueller Systeme vor? Sollen Bestandssysteme integriert werden oder planen sie ein von Grund auf neues System? Die Antworten auf diese und ähnliche Fragen hängen von vielen verschiedenen Faktoren ab und lassen sich daher nicht verallgemeinern. Gleichzeitig wird von ihnen die weitere Strategie bestimmt, so dass sie so früh wie möglich in der Strategieentwicklung betrachtet werden müssen.
Wenn der strategische Ansatz für die Digitalisierungsinitiative geklärt ist, dann muss als nächstes der Startpunkt festgelegt werden. Wo im Unternehmen bzw. in Ihrer Prozesslandschaft Sie mit der Digitalisierung beginnen, sollte sich an den festgelegten Prioritäten orientieren und den gewählten Ansätzen Rechnung tragen. Darüber hinaus empfiehlt es sich, weitere potentielle Erfolgsfaktoren wie beispielsweise die Veränderungsbereitschaft der betroffenen Mitarbeiter oder anstehende Strukturveränderungen zu berücksichtigen.
Nachdem Sie den Ausgangspunkt Ihrer Digitalisierungsinitiative festgelegt haben, sollten Sie als nächstes einen Rolloutplan entwerfen. Da hierzu ähnliche Überlegungen eine Rolle spielen wie für die Wahl des Startpunktes, können Sie die Ergebnisse Ihrer Überlegungen aus dem vorherigen Schritt der Strategieplanung nutzen und bei Bedarf weiterentwickeln. Nach Abschluss dieses Planungsschrittes haben Sie Ihre Digitalisierungsstrategie so weit entwickelt, dass Sie in die Umsetzung übergehen können.

Plan umsetzen

Erst durch die Realisierung der Strategie erreichen Sie die am Anfang Ihrer Planung anvisierten reibungslosen digitalen Abläufe. Doch wie bei jeder Implementierung gibt es auch hier eine Reihe von Stolperfallen, die den Erfolg Ihres Vorhabens in Frage stellen können – auch wenn Sie durch eine gute Planung einige von Ihnen aus dem Weg räumen können.
Eine wesentliche Aufgabe bei der Implementierung ist die Auswahl der Lösungen, die Sie einsetzen möchten. Zu Beginn der Strategieplanung haben Sie bereits den Rahmen für diesen Schritt gesetzt. Jetzt heißt es, diesen Rahmen auszufüllen und die konkreten Tools und Systeme auszuwählen. Dabei sollten Sie ein besonderes Augenmerk auf die Schnittstellen haben, um sicherzustellen, dass einzelne Bausteine später reibungslos zusammenarbeiten.
Sie sollten sich außerdem direkt von Anfang an bewusst machen, dass Sie nicht nur eine technische Änderung durchführen, sondern auch in die Arbeit Ihrer Mitarbeiter eingreifen. Durch die voranschreitende Digitalisierung werden sich Anläufe ändern, Mitarbeiter werden mit anderer Software konfrontiert und einige Arbeitsplätze werden sich möglicherweise grundlegend ändern. Da Veränderungen von den meisten Menschen nur sehr bedingt begrüßt werden, sollten Sie Ihr Digitalisierungsvorhaben von Beginn an mit einem adäquaten Changemanagement begleiten.
Letztlich gilt, wie bei jeder Initiative: Nur wenn es gemacht wird, passiert es auch. Mit anderen Worten, Sie müssen selbst die aktive Umsetzung sicherstellen, um zu verhindern, dass Ihre Digitalisierungsinitiative über die Zeit im Sande verläuft. Statten Sie Ihr Vorhaben mit ausreichend Ressourcen aus, ohne Ihr Unternehmen dabei zu überfordern, überwachen Sie den Implementierungsfortschritt und steuern Sie Abweichungen gegen und behalten Sie stets das eigentliche Ziel, das Sie verfolgen, im Auge.
Wenn Sie nach diesem Schema vorgehen, können Sie eine genau auf Ihr Unternehmen abgestimmte Digitalisierungsstrategie entwickeln, diese erfolgreich umsetzen und damit den reibungslosen Ablauf von Vorgängen und Prozessen auch unter Krisenbedingungen sicherstellen.

Weitere Tips zum Thema Strategieumsetzung finden Sie in unserem Artikel „Strategien erfolgreich umsetzen.“
Wenn Sie Fragen zur Planung und Umsetzung Ihrer Unternehmensstrategie haben, zögern Sie nicht uns anzusprechen.

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Wie viel Risiko steckt in Ihrer Lieferkette?

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2020 – Die Ausbreitung des Coronavirus führt für viele Unternehmen zu Unterbrechungen in der Lieferkette. Die daraus resultierenden Probleme führen erste Unternehmen an den Rand der Insolvenz [1].

2019 – Der Iran hält einen ausländischen Tanker fest. Aus Sorge vor einer Eskalation und einer möglichen Blockade der für den Transport von Rohöl wichtigen Straße von Hormus steigt der Rohölpreis [2].

2011 – Ein Erdbeben der Stärke 9.0 und ein davon ausgelöster Tsunami zerstört Zulieferwerke von Toyota. In der Folge kommt es zu Produktionsausfällen und deutlichen Verzögerungen in der Auslieferung von Fahrzeugen an die Endkunden [3].

Die Lieferkette als Optimierungsaufgabe

In einer globalen Welt, in der die Wertschöpfung eines Endprodukts oftmals über viele Unternehmen und Ländergrenzen hinweg läuft, ist die Gestaltung der Lieferkette für viele Unternehmen eine kritische Aufgabe. Die Herausforderung gleicht einer Optimierungsaufgabe mit vielen, teils sogar gegenläufigen Zielgrößen.

Ein klassisches Ziel bei der Ausgestaltung von Lieferverträgen ist die Kostenreduzierung. Anbieter und Ursprungsländer werden so ausgewählt, dass sich die geringsten Kosten ergeben und damit die niedrigsten Produktkosten oder die höchsten Margen erreicht werden können.

Ein ebenfalls weit verbreitetes Kriterium für die Ausgestaltung von Lieferketten ist die Logistik. Lieferzeiten, Liefertreue und Flexibilität sind gerade bei einer Produktion Just-in-Time mindestens ebenso relevant wie der reine Preis, da diese Faktoren die internen Abläufe in einem nicht zu unterschätzenden Maß beeinflussen.

Diese direkt wirtschaftlich getriebenen Zielgrößen werden in der jüngeren Vergangenheit immer stärker durch Fragen der Nachhaltigkeit, des Ressourcenverbrauchs und der CO2-Footprints ergänzt. Das gilt heute insbesondere in den Bereichen, bei denen Verbraucher diese Themen im Blick haben – in Zukunft dürften entsprechende Fragestellungen aber immer stärker auch in den Fokus von Investoren und der Gesetzgebung rücken.

Die einleitenden Beispiele zeigen, dass es eine weitere Dimension in der Lieferkette gibt, die bei deren Gestaltung mitberücksichtigt werden sollte: das Risiko.

Risiken in der Lieferkette

Risiken in der Lieferkette können sehr verschiedene Formen annehmen. Das offensichtlichste ist wahrscheinlich das Risiko von Qualitätsproblemen, das von vielen Unternehmen in Form von Wareneingangskontrollen und regelmäßigen Lieferantenaudits adressiert wird.

Ein weiterer Faktor ist die Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten. Eine Single-Source-Situation stärkt die Verhandlungsposition des Lieferanten und kann zu erhöhten Preisen führen. Gleichzeitig sinkt die Versorgungssicherheit, da Probleme beim Lieferanten sich direkt auf das eigene Unternehmen auswirken.

Doch auch eine zu starke Abhängigkeit des Lieferanten von einem Unternehmen stellt ein Risiko dar. Muss der Hauptabnehmer konjunkturbedingt seine Abnahmemengen deutlich reduzieren, kann das ein abhängiges Unternehmen in die Krise stürzen und im schlimmsten Fall zum Ausfall dieses Lieferanten führen.

Und was für die Abhängigkeit von einem einzelnen Unternehmen gilt, lässt sich in gleicher Weise regionale Abhängigkeiten übertragen. Die Schwierigkeit in der Erfassung dieser Risiken besteht darin, dass sie sich nicht nur auf die regionale Lage der Lieferanten beziehen – wodurch der Tsunami 2011 für Toyota kritisch wurde – sondern auch auf die Transportwege – wie am Beispiel der Straße von Hormus ersichtlich wird.

Risikobetrachtung für die Lieferkette

Um die eigene Produktion abzusichern, müssen Lieferketten detailliert und über alle Wertschöpfungsschritte analysiert werden. Doch bei der Menge an Waren, Rohstoffen und Dienstleistungen, die ein mittleres bis größeres Unternehmen für den Betrieb benötigt, ist es kaum möglich, geschweige denn wirtschaftlich, eine solche Betrachtung für das gesamte Lieferantengeflecht durchzuführen. Um herauszufinden, wo der Aufwand einer gründlichen Analyse zielführend ist, bietet sich die ABC-Analyse an, bei der die Rohstoffe in drei Klassen unterteilt werden.

A-Teile sind solche Komponenten, die den höchsten Wert und die höchste Kritikalität aufweisen. Diese Elemente stammen oftmals von spezialisierten Herstellern, sind kritisch bezogen auf die Produktkosten und können im Krisenfall nicht leicht von alternativen Lieferanten bezogen werden. Hier ist eine detaillierte Risikoanalyse unter Einbeziehung der Lieferanten und Unterlieferanten zu empfehlen um nicht nur den eigenen Lieferanten, sondern auch die gesamte Lieferkette im Detail mit allen Risiken zu verstehen.

B-Teile bilden den Mittelbau, sowohl bezogen auf das finanzielle als auch das mengenmäßige Einkaufsvolumen. Für diese Gruppe sollte eine Risikobetrachtung zusammen mit dem direkten Lieferanten erfolgen. Ob eine weitere und tiefere Analyse der Lieferkette erforderlich ist, sollte im Einzelfall nach dem ersten Analyseschritt und abhängig von den Ausweichmöglichkeiten auf andere Lieferanten entscheiden werden.

Bei C-Teilen handelt es sich in der Regel um Massenware, die prinzipiell von einer großen Anzahl am Lieferanten bezogen werden kann. Da diese Gruppe zahlenmäßig normaler Weise die größte, vom Einkaufsvolumen jedoch die kleinste der drei Gruppen ist, ist eine detaillierte Risikoanalyse hier nicht zielführend. Um dennoch von Krisensituationen nicht unvorbereitet erwischt zu werden bietet es sich an, für eine ausreichend redundante Lieferantenbasis zu sorgen, so dass ein Lieferantenwechsel jederzeit möglich ist.

Wenn die Risikoanalyse für die Lieferkette so gesteuert wird, erhalten Sie bei minimalem Einsatz ein ausreichend detailliertes Bild Ihres Lieferantengeflechts und der darin verborgenen Risiken für Ihre Unternehmen. Damit halten Sie den Schlüssel in der Hand um Ihre Lieferkette so anzupassen, dass auch Störungen und Krisen wie die eingangs dargestellten Beispiele keine katastrophalen Auswirkungen für Sie haben.

Quellen:
[1] DW (26. Februar 2020). „Coronavirus sprengt die Lieferketten – Wirtschaft droht Lähmung“. DW.com.
[2] FAZ (18. Juli 2019). „Ölpreis steigt nach Tanker-Stopp“. FAZ.net.
[3] Spiegel (13. April 2011). „Toyota-Kunden müssen auf Autos warten“. Spiegel.de.

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Quick-Fix – oder lieber nachhaltige Lösungen?

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Die Produktion läuft auf Hochtouren. Die Auftragsbücher sind voll und der nächste Liefertermin steht vor der Tür. Die letzte Charge ist gerade aus der Lackierstraße in die Endkontrolle gebracht worden, als die rote Lampe angeht: an mehreren Bauteilen sind deutlich unlackierte Stellen zu erkennen.
Zum Glück ist das kein großes Problem. Die Bauteile gehen in die Reinigung, wo die Lackschicht vollständig entfernt wird, und werden anschließend erneut durch die Lackierstraße geschickt. Einen halben Tag später als geplant ist die Lieferung bereit zum Versandt.

Quick-Fix versus nachhaltige Lösung

Vergleichbare Situationen werden Sie kennen, nicht nur aus dem Produktionsumfeld, sondern auch aus allen anderen Unternehmensbereichen: Eine Abweichung tritt auf und direkt gibt es einen Vorschlag zur Lösung – und oftmals lässt sich damit die beobachtete Abweichung beheben.
Leider handelt es sich bei den so umgesetzten Lösungen jedoch nur um einen Quick-Fix, der lediglich die Symptome adressiert. Die beobachtete Abweichung, im Beispiel also die unlackierten Stellen, wird beseitigt, nicht jedoch das eigentliche Problem. Damit ist es nicht unwahrscheinlich, dass der Fehler zu einem späteren Zeitpunkt erneut auftritt.
Bei einer nachhaltigen Lösung hingegen wird nicht das Symptom, sondern die Ursache angegangen. Dieses Vorgehen benötigt häufig etwas mehr Zeit und ein genaueres Vorgehen als schnelle, notdürftige Schönheitsreparaturen. Dafür verhindert es aber, dass derselbe Fehler erneut auftritt.

Warum Abweichungen entstehen

Wenn hier die Rede von einer Abweichung ist, dann ist damit gemeint, dass das tatsächliche Ergebnis nicht dem erwarteten Resultat entspricht. Dafür gibt es prinzipiell zwei Gründe: Die Annahmen, auf denen die Erwartungen beruhten, sind fehlerhaft, oder die Umsetzung, die zum Ergebnis geführt hat, war nicht korrekt.

Fehlerhafte Annahmen

Abweichungen aufgrund fehlerhafter Annahmen stellen sich insbesondere dann ein, wenn etwas Neues gewagt wird. Die Entwicklung neuer Produkte, die Einführung verbesserter Prozesse, die Implementierung neuer Werkzeuge und Methoden – in allen Fällen wird der bestehende Erfahrungshorizont verlassen und neues Terrain erschlossen.
In einem neuen, nicht vollständig bekannten Umfeld beruhen Erwartungen primär auf Annahmen. Diese Annahmen können sich auf Rahmenbedingungen, Funktionalitäten oder kausale Zusammenhänge beziehen. Wichtig ist, sich bewusst zu werden, welche Annahmen getroffen werden und wie diese in die erwarteten Ergebnisse einfließen.

Nicht korrekte Umsetzung

Wenn die erwarteten Resultate nicht auf Annahmen, sondern auf bekannten Zusammenhängen beruhen, dann sind Abweichungen häufig die Folge einer fehlerhaften Umsetzung. Der Weg zum gewünschten Ergebnis ist bekannt, wurde jedoch an einem oder mehreren Punkten verlassen.
Abweichungen dieser Art finden sich insbesondere da, wo es stabile und klar verstandene Abläufe und Prozesse gibt – in der Fertigung von größeren Serien oder regelmäßig wiederkehrenden Prozessen mit geringer Varianz.

Abweichungen nachhaltig beheben

Wenn eine Abweichung nachhaltig behoben werden soll, bietet sich ein Vorgehen in drei Schritten an:

Abweichung verstehen

Zunächst ist es wichtig zu verstehen, welche Art von Abweichung vorliegt. Fragen Sie sich dazu, worauf sich Ihre Erwartungen stützen. Haben Sie ein umfassendes Verständnis der Zusammenhänge? Oder haben Sie Annahmen getroffen – und wenn ja: welche?

Ursache verstehen

Im zweiten Schritt geht es darum, die Ursache für die Abweichung zu verstehen. Das heißt, Sie müssen herausfinden, welche spezifischen Annahme nicht korrekt war oder an welcher Stelle eine fehlerhafte Umsetzung zu der Abweichung geführt hat. Hierfür sind Werkzeuge der Ursachenanalyse wie 5-Why oder Ishikawa hilfreich.

Maßnahme ableiten und umsetzen

Wenn Sie die Ursache der Abweichung verstanden haben, geht es darum, diese nachhaltig zu beseitigen. Im Falle einer fehlerhaften Umsetzung muss dazu die Frage beantwortet werden: Wie kann verhindert werden, dass dieser Fehler wiederholt wird? Die Antwort darauf ist in der Regel in der Ausgestaltung der Prozesse zu finden. Wie Sie innerbetriebliche Prozesse optimieren, haben wir in diesem Beitrag zusammengefasst.
Bei fehlerhaften Annahmen geht es zunächst darum, die jeweilige Annahme zu korrigieren. Anschließend muss überlegt werden, wie ein zielführendes Vorgehen auf Basis des neuen Wissenstands aussehen sollte.
Wenn Sie sich an dieses Vorgehen halten und unsere grundsätzlichen Empfehlungen zur kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen im Hinterkopf behalten, können Sie Abweichungen und Fehler nicht nur korrigieren, sondern nachhaltig beheben und somit eine echte Qualitäts- bzw. Prozessverbesserung erreichen. Kontaktieren Sie uns und wir finden eine gemeinsame und individuelle Lösung für Ihre Fragestellung.

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