Veränderungen erfolgreich umsetzen – Teil 2

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Es war Christines Traumstelle: Projektleiterin für ein großes Digitalisierungsprojekt bei einem etablierten, wirtschaftlich starken mittelständischen Unternehmen. Sie hatte die Möglichkeit, ihre Erfahrungen voll einzubringen, die Bezahlung und Arbeitsbedingungen waren attraktiv, das Unternehmen bot Perspektiven über das Projekt hinaus und die Position selbst stellte ein großer Karriereschritt für sie dar.

Die ersten Monate waren unerwartet hart. Auch wenn das gesamte Management offiziell hinter dem Projekt und den zu erreichenden Zielen Stand, auf die damit verbundenen Veränderungen sollte sich niemand einlassen. Doch mit ihrer beharrlichen Art und aufgrund ihrer Fähigkeiten als Changemanagerin konnte sie schließlich doch die Notwendigkeit von Veränderungen verankern und ein Führungsteam, dass wirklich hinter dem Projekt stand. Die zweite Herausforderung für Christine war es jetzt, das Projekt erfolgreich umzusetzen.

Die Macht des Status Quo

Der erste Teil dieser Miniserie hat gezeigt, welche Hindernisse die Vorbereitung von Veränderungsprozessen erschweren und wie bereits in der Planung von Veränderungen wichtige Entscheidungen getroffen werden, die den späteren Erfolg maßgeblich beeinflussen. Doch auch wenn sprichwörtlich „Planung die halbe Miete“ ist, die Umsetzung ist und bleibt die zweite Hälfte, die zu einem ebenso großen Teil zum Gelingen – oder auch Scheitern – eines Projekts beiträgt.

Auch bei der Umsetzung von Veränderungen geht es darum, die Macht des Status Quo und die im ersten Teil dieser Serie beschriebenen Hemmkräfte zu überwinden. Dabei helfen Ihnen vier Elemente, diese Herausforderung erfolgreich zu meistern.

Voraussetzungen für Erfolgreiche Veränderungen

Wenn Sie nach einer guten Vorbereitung Ihres Veränderungsvorhabens auch die Früchte des Erfolgs ernten möchten, dann sollten Sie Ihren Stakeholdern zeigen, dass Ihre Initiative erfolgreich ist. Das klingt auf den ersten Blick vielleicht wie die Katze, die sich sprichwörtlich in den Schwanz beißt, lässt sich aber über vier einfache Elemente realisieren.

Mitarbeiter befähigen

Zunächst einmal müssen Sie dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeiter im Sinne Ihres Veränderungsvorhabens handeln können. In gewachsenen Unternehmen gibt es eine Vielzahl definierter Abläufe und (teilweise ungeschriebener) Regeln. Diese mehr oder weniger festen Vorgaben bestimmen maßgeblich, wie das Unternehmen arbeitet und funktioniert.

Veränderungen bedeuten immer, dass in bestimmten Bereichen anders gehandelt werden soll als bisher. Damit müssen einige der bestehenden Leitlinien außer Kraft gesetzt werden. Das funktioniert jedoch nur, wenn Sie Ihre Mitarbeiter dazu befähigen und ermutigen, sich an notwendiger Stelle über bestehende Normen und Standards hinweg zu setzen.

Schnelle Erfolge generieren

In den allermeisten Fällen wird ein Veränderungsprojekt nicht aus einer einzelnen Maßnahme bestehen, sondern aus einer Vielzahl kleinerer Schritte. Hier ist es wichtig, erste relevante Schritte so schnell wie möglich zu gehen.

Damit können Sie zum einen zeigen, dass Sie aktiv sind und Ihre Initiative vorantreiben, zum anderen, dass Sie in die richtige Richtung gehen und Ihr Vorhaben (allen Unkenrufen zum Trotz) erfolgreich ist.

Wenn Sie schnell erste Erfolge kommunizieren können, festigen Sie Ihre Position im Unternehmen und gewinnen weitere Unterstützer, die Ihrem Vorhaben anfänglich noch kritisch gegenüber standen. So erhält Ihr Projekt neuen Rückenwind, der für die weitere Umsetzung zwingend erforderlich ist.

Erfolge konsolidieren und weitere Veränderung anstoßen

Neben dem schnellen Erreichen erster Erfolge ist es kritisch, die erreichten Veränderungen nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Wie eben gezeigt, führen erreichte Meilensteine dazu, dass eher zurückhaltende Mitarbeiter sich hinter das Vorhaben stellen. Wenn Ihre Organisation jedoch schon nach kurzer Zeit wieder in den alten Trott zurück rutscht, ist dies Wasser auf die Mühlen derjenigen, die das Projekt gerne scheitern sehen möchten.

Gleichzeitig ist es wichtig, sich nicht auf dem bereits erreichten auszuruhen, sondern mit unveränderter Geschwindigkeit weitere voranzugehen und weitere Schritte auf das formulierte Ziel hin zu gehen.

Neue Arbeitsweise in der Unternehmenskultur verankern

Während zu Beginn eines Veränderungsprojekts bestehende Prozesse und Regeln aufgebrochen werden müssen, um Veränderungen überhaupt erst zu ermöglichen, ist es zum Abschluss der Initiative erforderlich, neue Verhaltensweisen festzuschreiben und zu verankern. Nur so werden sich die Beteiligten im Unternehmen auch langfristig an die neuen Arbeitsweisen halten, und nicht aus alter Gewohnheit wieder in frühere Muster zurück verfallen.

Brachtet ein Unternehmen alle vier Punkte bei der Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen, dann hat es gute Chancen auf einen erfolgreichen Abschluss des Change-Projekts.

Wenn Sie Ihr nächstes Veränderungsprojekt erfolgreich beenden möchten und dazu Unterstützung benötigen, kontaktieren Sie uns – unverbindlich und selbstverständlich kostenfrei.

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Tool Box Talks: Portfoliomatrix

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Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.

In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf der Portfoliomatrix.

Wozu dient die Portfoliomatrix und wann sollte sie genutzt werden?

Die Portfoliomatrix ist ein Werkzeug aus dem Portfoliomanagement und unterstützt den Nutzer beim übergeordneten Tracking mehrerer Projekte innerhalb des Projektportfolios. Sie bietet eine grafische Darstellung der Kosten- und Termintreue aller Einzelprojekte und ermöglicht es dem Portfoliomanager damit, kritische Projekte auf einen Blick zu identifizieren.

Das Tool bietet sich beim Management eines größeren Projektportfolios an, bei dem der Portfoliomanager nicht gleichzeitig der Projektmanager ist. Es hilft der verantwortlichen Person, einen schnellen Überblick über die Einzelprojekte zu bekommen und seine Ressourcen auf die Projekte zu fokussieren, deren Erfolg aktuell in Gefahr ist.

Wie wird die Portfoliomatrix genutzt?

Die Portfoliomatrix bietet einen Soll-Ist-Vergleich für die Kosten- und Termintreue aller Projekte des Projektportfolios. Dazu werden für jedes Projekt zwei Dimensionen erfasst:

  • Wie ist der aktuelle Arbeitsstand relativ zum Plan? (x-Achse)
  • Wie ist die aktuelle Ausgabensituation relativ zum Plan? (y-Achse)

Bei kleineren Projektportfolios können diese beiden Dimensionen über eine einfache, dreistufige Skala (unter Plan – im Plan – über Plan) erfasst werden, bei einer höheren Anzahl von Projekten im Portfolio bietet sich eine fünfstufige Kala an (deutlich unter / über Plan – leicht unter / über Plan – im Plan). Die Daten sollten dabei regelmäßig über standardisierte Projektberichte aktualisiert werden.

Nach jeder Aktualisierung der Daten wird das Projekt entsprechend der Termin- und Budgettreue in die Matrix eingetragen. Ein Projekt, das genau in der Mitte der Matrix liegt, folgt exakt den geplanten Zeit- und Kostenkurve. Je weiter ein Projekt vom Mittelpunkt der Matrix entfernt liegt, desto größer sind die Abweichungen zum Plan. Hier ist potentiell ein Eingreifen des Portfoliomanagers notwendig, um den Projekterfolg noch sicherstellen zu können.

Achtung Fallstrick!

Die Portfoliomatrix hebt lediglich Abweichungen vom Sollzustand eines Projektes hervor. Eine Abweichung ist jedoch per se nicht zwingen negativ als zu betrachten. Eine Überschreitung des momentanen Zielbudgets klingt beispielsweise zunächst negativ, wenn das Projekt jedoch vor dem Zeitplan liegt und die Ausgaben dem tatsächlich erreichten Projektstatus entsprechen, besteht wahrscheinlich kein Grund zum Eingreifen des Portfoliomanagers. Bevor also Maßnahmen ergriffen werden, sollten die Abweichungen in der Portfoliomatrix grundsätzlich genauer mit dem Projektmanager diskutiert werden.

Ein weiterer Fallstrick liegt in der Priorisierung verborgen. Während die Portfoliomatrix Informationen darüber liefert, wie weit ein Projekt vom Sollzustand entfernt ist, gibt es keine Auskunft über die Relevanz der Projekte innerhalb des Portfolios. Um diese Schwäche des Werkzeugs auszugleichen, kann eine Gewichtung eingeführt und beispielsweise über einen Farbcode oder die Größe der Projekte in der Matrix mit dargestellt werden.

Welches Ergebnis liefert die Portfoliomatrix?

Die Portfoliomatrix zeigt dem Portfoliomanager auf einen Blick, welche Projekte innerhalb des Projektportfolios sich entsprechend Plan entwickeln und wo Abweichungen entstehen. Das ermöglicht ihm, seine Aufmerksamkeit gezielt auf solche Projekte zu richten, deren Erfolg gefährdet ist.

Das Tool unterstützt Unternehmen somit darin, Managementressourcen effektiv einzusetzen und den Fokus auf die Aktivitäten zu lenken, die zusätzliche Aufmerksamkeit benötigen.

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Veränderungen erfolgreich umsetzen – Teil 1

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Organisation gegen Veränderungen

Es war Christines Traumstelle: Projektleiterin für ein großes Digitalisierungsprojekt bei einem etablierten, wirtschaftlich starken mittelständischen Unternehmen. Sie hatte die Möglichkeit, ihre Erfahrungen voll einzubringen, die Bezahlung und Arbeitsbedingungen waren attraktiv, das Unternehmen bot Perspektiven über das Projekt hinaus und die Position selbst stellte ein großer Karriereschritt für sie dar.

Doch schon nach ein paar Wochen im neuen Job stellte sich die Ernüchterung ein. Egal mit wem Christine in der Geschäftsleitung oder dem Management sprach, alle standen hinter dem Digitalisierungsvorhaben – aber wenn das Gespräch auf notwendige Veränderungen kam, dann wurde von allen Seiten abgeblockt. „Das funktioniert so nicht“, „Das ist zu riskant“, „Warten wir erst einmal … ab“, „Ja, aber…“; das waren die üblichen Reaktionen.

Die Macht des Status Quo

Christines Erfahrung mit Resistenz gegenüber Veränderungen ist nichts Außergewöhnliches. Solange man über die zu erreichenden Ziele spricht, ist es einfach, Zustimmung zu finden. Aber sobald man anfängt die Veränderungen zu benennen, die zum Erreichen eben dieser Ziele notwendig sind, sieht man sich mit einer Welle an Zweifeln und Ablehnung konfrontiert.

Der Status Quo bezieht seine Kraft gegenüber der Veränderung dabei aus mehreren Quellen. Als erstes wäre hier die sprichwörtliche Macht der Gewohnheit zu nennen. Der Mensch gewöhnt sich schnell an Dinge und Abläufe. Einmal verankert, werden Handlungen ‚automatisiert‘ ausgeführt und erfordern damit weniger Aufmerksamkeit und Konzentration. Um eine Gewohnheit zu ändern, ist jedoch umso mehr Energie notwendig, da man sich auf die neue Handlungsweise konzentrieren muss und zusätzlich gegen den eingeübten ‚Automatismus‘ ankämpfen muss.

Eine weitere Hemmkraft gegen Veränderungen ist Angst. Beim Status Quo hat man das Gefühl, die Abläufe, Zusammenhänge und Konsequenzen zu kennen und damit auch kontrollieren zu können. In dem Moment, in dem man neue Wege geht, fällt diese vermeintliche Sicherheit weg – der Aufbruch ins Unbekannte ist mit Risiken verbunden.

Die Liste der Faktoren ließe sich beinahe endlos fortsetzen, mit ‚eigenen Erfahrungen‘, ‚persönlichem Stolz‘, und vielen anderen Punkten. Das Fazit, das damit untermauert wird, bleibt dabei dasselbe: Um Veränderungen umzusetzen, muss die Macht des Status Quo überwunden werden.

Voraussetzungen für Erfolgreiche Veränderungen

Unter diesen Voraussetzungen ist es wenig erstaunlich, dass etwa dreiviertel aller Veränderungsinitiativen in Unternehmen scheitern. Andersherum betrachtet ist immerhin jedes vierte Vorhaben erfolgreich. Die gute Nachricht dabei ist, dass sich die Erfolgsaussichten für Veränderungsprozesse signifikant erhöhen lassen, wenn einige Punkt bei der Vorbereitung um Umsetzung von Veränderungen beachtet werden. Im ersten Teil der Miniserie „Veränderungen erfolgreich umsetzen“ beleuchten wir zunächst die Vorbereitung, die für ein gelingendes Veränderungsprojekt erforderlich sind.

Bewusstsein schaffen

„Das haben wir schon immer so gemacht!“ wird gerne als einer der gefährlichsten Sätze dargestellt – und zumindest im Zusammenhang mit Veränderungen kann man diese Aussage nur unterschreiben. Damit eine Veränderungsinitiative eine Chance auf eine erfolgreiche Realisierung hat, muss das hinter dieser Aussage steckende Mindset überwunden werden.

Um das zu erreichen, muss bei allen Beteiligten das Bewusstsein geschaffen werden, dass die angestrebte Veränderung nicht nur wichtig, sondern zwingend notwendig ist, um den Erfolg oder sogar das Überleben des Unternehmens zu sichern. Nur wenn für allen klar ist, dass es ein ‚weiter so…‘ nicht geben kann, wird auch von allen akzeptiert, dass Veränderungen notwendig sind.

Führungskoalition bilden

Parallel zum ersten Schritt sollte eine schlagkräftiges Führungsteam entwickelt werden. Bei der Zusammenstellung dieses Teams sollten drei Aspekte berücksichtigt werden:

  1. Das Team sollte ausreichend Macht und Befugnisse haben, um die geplanten Veränderungen umsetzen zu können.
  2. Die Teammitglieder sollten gut in der bestehenden Organisation eingebunden sein und diese idealerweise auch repräsentieren.
  3. Jeder innerhalb des Teams sollte vollkommen hinter dem Vorhaben stehen.

Insbesondere der letzte Punkt ist für eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen wichtig: Wer Zweifel an der Sinnhaftigkeit oder dem Erfolg einer Veränderung hat, der hat im Führungsteam nichts zu suchen!

Ein gutes Werkzeug, um passende Kandidaten für die Führungskoalition zu identifizieren, ist die Stakeholder Matrix. Hier bietet sich an, die Dimension ‚Interesse‘ zu nutzen, um aufzuzeigen, wie gut ein Beteiligter hinter der angestrebten Veränderung steht, und die Dimension ‚Macht‘ sollte tunlichst nicht auf die Hierarchieebene reduziert werden, sondern beschreiben, wie gut die Person andere Beteiligte in dem Prozess mitnehmen und zugunsten des Vorhabens beeinflussen kann.

Vision und Strategie entwickeln

Die erste Aufgabe des Führungsteams ist es, eine Vision für die Veränderungsinitiative zu erarbeiten. Die Vision beschreibt, wie das Unternehmen nach Projektabschluss aussieht – was hat sich verändert, was ist gleichgeblieben, und warum ist dieser Zustand besser als der Status Quo? Die Vision dient als Nordstern für alle Aktivitäten innerhalb des Projekts.

Wenn dieser Nordstern definiert ist, kann das Team mit der Entwicklung einer Strategie beginnen. Diese beschreibt, wie die Organisation vom aktuellen Status Quo sich zu dem in der Vision beschriebenen Unternehmen entwickeln kann. Sie übernimmt die Rolle der ‚Spielanleitung‘ für den Veränderungsprozess und legt die wesentlichen Schritte auf dem Weg zur Realisierung der Vision fest.

Vision kommunizieren

Der letzte relevante Baustein in der Vorbereitung von Veränderungen ist das Kommunizieren der Vision. In der Regel wollen Mitarbeiter ihren Beitrag zur Entwicklung eines Unternehmens beisteuern. Das können Sie jedoch nur dann effektiv tun, wenn Sie wissen, wohin sich die Organisation entwickeln soll.

Bei diesem Punkt ist ein gutes Timing essenziell. Konnte noch kein Bewusstsein dafür hergestellt werden, dass Veränderungen zwingend notwendig sind, wird es schwer, eine breite Zustimmung zu der entwickelten Vision zu erhalten. Eine Reihe von Personen innerhalb des Unternehmens wird schlichtweg ablehnen, dass der Status Quo überhaupt in Frage gestellt werden muss.

Wird jedoch über einen längeren Zeitraum die Notwendigkeit von Veränderungen herausgestrichen, ohne dass ein klares Bild davon gezeichnet wird, wohin diese Veränderungen führen sollen, generiert das Unruhe im Unternehmen und schadet dem Vertrauen ins Management. Beides erschwert die Arbeit des Führungsteams bei der Umsetzung der Veränderungsinitiative.

Hat ein Unternehmen alle vier Punkte im Vorfeld einer geplanten Veränderung berücksichtigt, steht einer erfolgreichen Umsetzung nichts mehr im Wege. Welche Aspekte und Faktoren während des Veränderungsprojekts berücksichtigt werden sollten, um am Ende die gewünschten Ziele auch wirklich zu erreichen, werden wir im zweiten Teil dieser Serie darstellen.

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Tool Box Talks: 5-Why

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Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.
In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf 5-Why.

Wozu dient 5-Why und wann sollte es genutzt werden?

5-Why ist ein Werkzeug des Qualitätsmanagements. Das auf Toyoda Sakichi zurückgehende Werkzeug hilft dem Nutzer dabei, kausale Ketten aufzudecken und mehrschichtige Ursache-Wirkungs-Beziehungen (EN: Cause and Effect Chain) zu verstehen.
Die häufigste Anwendung des Tools liegt in der Ursachenfindung im Rahmen von Fehleranalysen zur Behebung von Qualitätsproblemen oder der Optimierung von Prozessen. Darüber hinaus eignet es sich jedoch auch für jede Form der Analyse von Ursache-Wirkungs-Ketten, insbesondere dann, wenn diese linear sind und keine bzw. nur wenige Verzweigungen aufweisen.

Wie wird 5-Why genutzt?

Der Ausgangpunkt einer 5-Why Analyse ist eine beobachtete Abweichung, d.h. die „Wirkung“. Hier setzt das erste „Why?“ an: „Warum ist es zu der beobachteten Abweichung gekommen?“
Die Antwort auf diese Frage ist die Ursache der beobachteten Wirkung. Diese Ursache kann wiederum als Auswirkung verstanden werden, deren Ursache über das zweite „Warum?“ ermittelt wird. Dieser Prozess wird insgesamt fünfmal durchgeführt, so dass man quasi die Ursache der Ursache der Ursache der Ursache der beobachteten Abweichung bestimmt und damit den zugrunde liegenden Auslöser – die Root Cause – aufgedeckt hat.

Achtung Fallstrick!

Wichtig bei der Nutzung von 5-Why ist, dass nicht nur eine mögliche Ursache-Wirkungs-Kette identifiziert wird, sondern diese auch verifiziert wird. Diese Überprüfung sollte für jede der „Warum?“-Fragen erfolgen und klären, ob

  1. der dargestellte kausale Zusammenhang möglich und plausibel ist und
  2. ob er in dem gegebenen Kontext auch wirklich für die Wirkung verantwortlich ist.

Nur wenn beide Prüfungen positiv sind, sollte die nächste „Warum?“-Frage gestellt werden.
Außerdem sollte die „5“ im 5-Why kontextbezogen behandelt werden. Der Richtwert, fünfmal nach der Ursache zu fragen, um an den eigentlichen Kern eines Problems zu gelangen, ist in vielen Fällen angemessen, trotzdem sollten Sie im Einzelfall prüfen, ob eine sechste bzw. siebte Ebene nicht vielleicht doch noch wertvolle Erkenntnisse liefert oder bereits nach der vierten Frage abgebrochen werden kann.

Welches Ergebnis liefert 5-Why?

Das Ergebnis eines 5-Why ist die detaillierte Darstellung der kausalen Kette, die zu einem (meist ungewünschten) Ereignis geführt hat. Damit haben Sie die Grundlage, um das wiederholte Auftreten dieses Ereignisses zu unterbinden.

Dabei unterscheidet man in der Regel zwischen Maßnahmen mit eher korrektivem und solchen mit eher präventivem Charakter. Präventive Maßnahmen setzen im oberen Teil der kausalen Kette an und wirken damit spezifisch auf das eine Ereignis.

Maßnahmen, die in den unteren Ebenen der Ursache-Wirkungs-Beziehung – bei der Root Cause – ansetzen, wirken sich in der Regel weiter aus und ermöglichen auch die Vermeidung von anderen negativen Ergebnissen, die auf dieselbe Schwachstelle zurückzuführen sind.

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Was gute Planung mit Prozessoptimierung zu tun hat

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Planung von Business-Events

Am Vorbereitungsteam hatte es nicht gelegen. Sie hatten einen geeigneten Veranstaltungsort gesucht, sich Gedanken zum Ablauf gemacht und eine gut strukturierte Agenda vorbereitet. Trotzdem war der Abteilungsworkshop bereits nach zwei Stunden komplett von der Agenda abgekommen und am Ende des Tages hatten Sie keine greifbaren Ergebnisse erarbeitet. Wie konnte es dazu kommen? Die Antwort liegt, trotz der Arbeit des Vorbereitungsteams, in der Planung der Veranstaltung.

Die einfachste Art, Zeit und Ressourcen optimal zu nutzen, ist in vielen Fällen eine effektive Planung. Das gilt insbesondere bei der Vorbereitung von Workshops und ähnlichen Business-Events. Dabei helfen drei einfache Schritte in der Vorbereitung, damit am Ende das gewünschte Ergebnis erreicht wird.

Erwartungen abgleichen

Der erste Schritt bei der Planung von Unternehmensveranstaltungen sollte der Abgleich der Erwartungen sein. Damit können Sie sicherstellen, dass alle Beteiligten ein einheitliches Verständnis davon haben, was mit der Veranstaltung erreicht werden soll.

Relevante Stakeholder identifizieren

Bevor jedoch die eigentlichen Erwartungen abgefragt werden können, müssen Sie zunächst die relevanten Stakeholder identifizieren. Relevante Stakeholder sind in diesem Zusammenhang die Personen, die ein Interesse an den Ergebnissen haben. Im einleitenden Beispiel wäre das die Abteilungsleitung und deren Vorgesetzte. Dazu kommen möglicherweise weitere Personen, z.B. Schnittstellenpartner oder zentrale Mitarbeiter innerhalb der Abteilung. Mit folgenden Fragen können Sie wichtige Stakeholder ausmachen:

  • Wer hat ein berechtigtes Interesse an den Ergebnissen?
  • Wer kann die Ergebnisse maßgeblich mit beeinflussen?

Vorstellungen abfragen

Wenn die Stakeholder feststehen, müssen Sie im nächsten Schritt deren Erwartungen an den Workshop erfragen. Um Ihre Planung möglichst gut auf die Bedürfnisse abzustimmen, sollten Sie bei der Abfrage so konkret wie möglich sein – „Was sind Ihre Erwartungen…?“ wird Ihnen in den meisten Fällen dazu keine hilfreichen Antworten liefern.

Eine gute Frage zum Erfassen der Erwartungen der Auftraggeber lautet beispielsweise:„Welche Ergebnisse erwarten Sie sich von dem Workshop?“ Oder auch: „Wozu möchten Sie die Ergebnisse des Workshops nutzen?“ Die erste Frage zielt dabei auf den erwarteten Output der Veranstaltung, während die zweite den erwarteten Nutzen in den Blick nimmt.

Für Schnittstellenpartner oder Teilnehmer hingegen bieten sich in der Regel Fragen zum Inhalt des Workshops an. Erwartungen in dieser Richtung lassen sich mit Fragen erfassen, wie z.B.: „Welche Punkte möchten Sie in dem Workshop adressiert wissen?“ Oder: „Welche Themen sollten wir in dem Workshop bearbeiten.

Erwartungen koordinieren

Das Abfragen der Erwartungen hat direkt zwei Funktionen in der Planung einer Veranstaltung. Im Rahmen der Auftragsklärung lassen sich so die Ziele, Ergebnisse und der Nutzen erfassen. Während der Vorbereitung eines Workshops wiederum können diese Informationen zum Erwartungsmanagement genutzt werden.

Sobald die Zielsetzung der Veranstaltung final festgesetzt ist, steht fest, welche Erwartungen der Stakeholder voraussichtlich erfüllt werden und welche nicht. Um von vornherein eine möglichst hohe Akzeptanz sicher zu stellen, sollten nun die Teilnehmer und andere Betroffene aktiv darauf vorbereitet werden, was sie erwartet – und was nicht.

Ergebnisse & Input festlegen

Der zweite wichtige Schritt bei der Planung einer erfolgreichen Veranstaltung ist eine klare Definition der Ergebnisse und der benötigten Informationen.

Ergebnisse definieren

Zusammen mit den Erwartungen sollten Sie bereits die erwarteten Ergebnisse bei Ihren Stakeholdern abgefragt haben. In diesem Schritt des Planungsprozesses geht es nun darum, diese genauer zu spezifizieren:

  • Was soll das Ergebnis der Veranstaltung sein?
  • In welcher Form soll das Ergebnis vorliegen?
  • Für wen ist das Ergebnis bestimmt?
  • …

Die Beschreibung des Ergebnisses bildet die Grundlage für die gesamte weitere Planung und sollte daher so genau wie möglich erfolgen.

Benötigten Input ableiten

Wenn das Ergebnis beschrieben ist ergibt sich als nächstes die Frage, welchen Input die Teilnehmer benötigen, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen. Bei der Beantwortung dieser Frage sollte Sie nicht nur in den üblichen Kategorien denken (Berichte, Kennzahlen und weitere Daten), sondern auch andere Voraussetzungen mitberücksichtigen. Denkbar sind hier Themen wie:

  • Verschiedene Sichtweisen auf einen Sachverhalt, um eine gemeinsame Basis zu erzeugen,
  • kreative Impulse, um eingefahrene Denkmuster zu durchbrechen oder
  • Teamaufgaben, um ein Gemeinschaftsgefühl zu erzeugen.

Ablauf planen

Nachdem Input und Output definiert sind, kann die eigentliche Planung der Veranstaltung beginnen.

Kernelemente festlegen

Hierbei sollten Sie zunächst auf die Inhalte achten. Die beiden Fragen, die sie in dieser Phase Ihrer Planungen beantworten müssen, lauten:
– Was muss im Rahmen des Workshops von den Teilnehmern getan werden, um mit dem gegebenen Input zu den gewünschten Ergebnissen zu kommen?
– Durch welche Elemente – in welcher Reihenfolge – kann ich erreichen, dass die Teilnehmer das auch tun?
Wenn Sie diese beiden Fragen für sich beantwortet haben, sind die Kernelemente des Workshops sowie deren Abfolge festgelegt und sie müssen nur noch in einen adäquaten Rahmen eingebettet werden.

Rahmen planen

Der Rahmen einer Businessveranstaltung ist insofern wichtig, als dass er die Teilnehmer dabei unterstützt, das Veranstaltungsziel zu erreichen. Dabei empfiehlt es sich, drei Dimensionen zu beachten:

  • Der Arbeitsrahmen umfasst die Arbeitsmaterialien (Flipcharts, Beamer, Tische, Breakout-Rooms etc.), die zur Durchführung des Workshops notwendig sind.
  • Der Ablaufrahmen bildet den roten Faden durch die Veranstaltung und verbindet die verschiedenen Elemente sinnvoll miteinander.
  • Der emotionale Rahmen beinhaltet alle Elemente, die die Wahrnehmung und das Befinden der Teilnehmer betreffen, z.B. die Auswahl des Ortes, Verpflegung und ggf. ein Rahmenprogramm.

Generell sollte auch hier gelten, dass der Rahmen die Zielsetzung nach Möglichkeit unterstützen und nicht reiner Selbstzweck sein sollte.

Moderation vorbereiten

Das finale Element bei der Planung eines Workshops oder einer vergleichbaren Veranstaltung ist die Vorbereitung der Moderation. Der Moderator sollte die Ziele und den Ablauf der Veranstaltung genau kennen und wissen, welche Fixpunkte es gibt und an welchen Punkten er ggf. situationsbedingt von der ursprünglichen Planung abweichen kann. Darüber hinaus sollte er zumindest ein grobes Bild von den Charakteren der Teilnehmer haben und wissen, welche potentiellen Konflikte im Rahmen der Veranstaltung aufbrechen können, und sich überlegen, wie er damit umgehen kann.
Wenn Sie diesen Leitfaden für die Planung Ihrer nächsten Business-Veranstaltung nutzen, dann können Sie davon ausgehen, dass Sie die eingesetzten Ressourcen optimal nutzen und Ihre Ziele am Ende des Tages auch erreicht haben werden. Gerne unterstützen wir Sie dabei. – Kontaktieren Sie uns jetzt, natürlich kostenfrei und unverbindlich.

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Tool Box Talks: PDCA-Zyklus

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Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.
In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf dem PDCA-Zyklus.

Wozu dient der PDCA-Zyklus und wann sollte es genutzt werden?

Der PDCA-Zyklus – oder auch Demingkreis bzw., nach seinem Erfinder Walter A. Shewhart, Shewhart Cycle – ist ein Werkzeug der Prozessoptimierung und Qualitätssicherung. Er dient der systematischen Weiterentwicklung und kontinuierlichen Verbesserung von betrieblichen Abläufen, indem er den Zusammenhang zwischen einer Anpassung des Vorgehens und der Veränderung der Ergebnisse in das Zentrum der Prozessoptimierung stellt.

Der PDCA-Zyklus geht immer von einem bestehenden Ausgangszustand aus, der in einem Optimierungsschritt verbessert werden soll. Der Ansatz ist damit auf die kontinuierliche Weiterentwicklung von Abläufen ausgelegt. Er eignet sich jedoch nicht für die erstmalige Erstellung oder die grundlegende Neuausrichtung von Prozessen. Darüber hinaus unterstellt der PDCA-Zyklus ein Ursache-Wirkungs-Prinzip zwischen der Anpassung des Vorgehens und der beobachteten Veränderung des Ergebnisses. Um diese Methode anzuwenden sollte daher ein grundlegendes Verständnis über die kausalen Zusammenhänge des Prozesses bestehen.

Wie wird der PDCA-Zyklus genutzt?

Um Prozesse mit dem PDCA-Zyklus auf ein bestimmtes Ziel hin zu optimieren, werden vier Phasen durchlaufen (vgl. „Wie kontinuierliche Verbesserung gelingen kann“):

  1. Planungsphase (EN: plan)
  2. Umsetzungsphase (EN: do)
  3. Überprüfungsphase (EN: check)
  4. Anpassungsphase (EN: act)

In der Planungsphase wird definiert, welche Änderung an dem Prozess durchgeführt werden soll und welches Ergebnis von dieser Anpassung erwartet wird. In der anschließenden Umsetzung wird die geplante Maßnahme operativ umgesetzt. Dies kann wahlweise in einer geschützten Testumgebung oder direkt im operativen Betrieb geschehen. Nutzen Sie Testumgebung, z.B. weil Sie den laufenden Betrieb im Unternehmen vor unerwarteten Auswirkungen Ihrer Maßnahme schützen möchten, sollten Sie gut darauf achten, dass Sie die realen Bedingungen in Ihrem Unternehmen in der Testumgebung möglichst genau wiedergeben, damit Sie Ihre Erkenntnisse später auch auf den operativen Betrieb übertragen können.

In der Überprüfungsphase vergleichen Sie die beobachteten Ergebnisse der Prozessanpassung mit Ihren Erwartungen. Insbesondere wenn die Ergebnisse nicht Ihren Vorhersagen entsprechen, müssen Sie herausfinden, warum sich die Maßnahme anders auf den Prozess auswirkt als angenommen. In der abschließenden Anpassungsphase wird dann das Prozessverständnis inkl. der entsprechenden Dokumentation aktualisiert.

Um das anfänglich definierte Optimierungsziel zu erreichen wird der PDCA-Zyklus in der Regel nicht einmal sondern mehrfach durchlaufen, bis das finale Ziel erreicht ist. Jeder durchlauf führt dabei zu einer inkrementellen Verbesserung des Prozesses oder des Prozessverständnisses.

Achtung Fallstrick!

Die meisten Anwender haben keine Probleme dabei, eine Optimierungsmaßnahme zu planen und umzusetzen. Doch statt das Ergebnis zu überprüfen (C), das Prozessverständnis anzupassen (A) und auf dieser Basis einen neuen Optimierungsschritt zu planen (P) wird in vielen Fällen lediglich mit einer neuen Maßnahme reagiert – aus PDCA wird PDR (plan-do-react).

Die Gründe für dieses Verhalten reichen von fehlenden Erwartungswerten bis hin zu nachlässigem Arbeiten. Das Ergebnis ist in allen Fällen dasselbe: die Systematik des PDCA-Zyklus wird unterbrochen und aus einer kontinuierlichen Weiterentwicklung wird ein erratisches Testen von Maßnahmen. Eine tatsächliche Prozessverbesserung ist in diesem Vorgehen eher ein Zufallstreffer denn das Ergebnis systematischer Arbeit.

Welches Ergebnis liefert der PDCA-Zyklus?

Bei konsequenter Anwendung liefert der PDCA-Zyklus einen doppelten Nutzen. Zum einen realisiert er eine kontinuierliche Verbesserung der Abläufe, auf die er angewendet wird. Zum anderen führt er zu einem detaillierten Verständnis des Prozesse und prozessualen Zusammenhänge im Unternehmen, da das aktuelle Prozessverständnis fortlaufend überprüft und bei Bedarf angepasst wird.

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Prozessoptimierung mit externen Partnern

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Insbesondere in kleineren Unternehmen kann man häufig beobachten, dass Prozesse und die ausführenden Mitarbeiter mit der Zeit eng zusammenwachsen. Über die Jahre haben sich diese Mitarbeiter Ihren Arbeitsablauf geschaffen und kommen damit bestens zurecht: Die Arbeit fügt sich in ihren Arbeitsalltag ein, sie wissen, was sie zu tun haben und die Ergebnisse stimmen.
Doch dann verlassen diese altgedienten Mitarbeiter das Unternehmen und der neue Prozessverantwortliche steht vor der Herausforderung, einen gewachsenen und meist nicht klar definierten Prozess am Laufen zu halten. Sind dann auch noch externe Partner an diesem Prozess beteiligt, stellt sich schnell eine sehr hohe Komplexität ein.
Um auch weiterhin einen reibungsfreien Ablauf zu gewährleisten und den gewachsenen Prozess so weit wie möglich zu optimieren, bietet sich ein Vorgehen in drei Schritten an.

1. Prozessablauf verstehen

In einem ersten Schritt sollte der neue Prozessverantwortliche versuchen, den tatsächlichen Prozessablauf so gut wie möglich zu verstehen. Dazu bietet es sich an, den Prozessfluss inklusive der beteiligten Partner zu visualisieren, zum Beispiel in Form einer Wertstromanalyse.

Wenn möglich sollte der ausscheidende Mitarbeiter in diesen Schritt intensiv mit einbezogen werden. Damit kann sichergestellt werden, dass dessen Wissen und Erfahrung optimal genutzt wird. Um an dieser Stelle Konflikte zu vermeiden, ist es wichtig, dass der Ist-Prozess lediglich erfasst wird und Rückfragen seitens des neuen Prozessverantwortlichen auf ein besseres Prozessverständnis abzielen, aber nicht die etablierten Abläufe – und damit indirekt den Mitarbeiter – in Frage stellen.

2. Interne Prozessoptimierung

Das Hinterfragen der Abläufe sollte in einem zweiten Schritt, der internen Prozessoptimierung, erfolgen. Anders als beim Erarbeiten eines Prozessverständnisses ist es hier hilfreich, den alten Prozessverantwortlichen nicht mehr mit einzubinden, da dieser zwangsläufig voreingenommen ist. Allerdings ist es empfehlenswert, die internen Prozessbeteiligten und Schnittstellenpartner mit einzubeziehen.

Das Vorgehen bei der internen Prozessoptimierung folgt am besten dem klassischen Vorgehen: Optimierungsziele definieren, Ausgangszustand ermitteln (vgl. Schritt 1), methodischen Ansatz wählen, Optimierungsprojekt abarbeiten und Verbesserungen verankern (vgl. Optimierung innerbetrieblicher Abläufe). Ein besonderes Augenmerk sollten Sie dabei auf versteckte Zeitfresser haben (vgl. Was Prozesse langsam macht).

3. Schnittstellen zu externen Partnern optimieren

Sobald die interne Optimierung abgeschlossen ist, sollten die Schnittstellen zu externen Partnern unter die Lupe genommen werden. Es empfiehlt sich, diesen Schritt möglichst früh auszuführen, um Reibungsverluste an den Schnittstellen nach Möglichkeit zu vermeiden. Gleichzeitig sollte die interne Prozessoptimierung nach Möglichkeit abgeschlossen sein, damit die Prozessschritte im eigenen Unternehmen bereits definiert sind, bevor eine Diskussion mit externen Partnern geführt wird.

Als Rahmen für den externen Optimierungsschritt bietet sich ein Workshop mit allen Prozessbeteiligten an. In diesem Workshop kann ein gemeinsames Prozessverständnis erarbeitet, Schnittstellen im Detail beleuchtet und Schwachstellen identifiziert werden. Hierbei kann ein externer Moderator helfen, unvoreingenommen den Prozessablauf zu beleuchten und zwischen den Partnern zu vermitteln.

Um von allen Beteiligten eine offene und konstruktive Rückmeldung zu bekommen, ist es wichtig, einen Rahmen zu schaffen, in dem sich die Partner wohl und ernst genommen fühlen. Insbesondere sollten gruppendynamische Prozesse wie beispielsweise Lager- oder Frontenbildung verhindert werden. Diese Anforderung muss dem Moderator von vornherein bewusst sein und bereits in der Konzeption des Workshops berücksichtigt werden.

Vor diesem Hintergrund können verschiedene Werkzeuge genutzt werden. Thematisch abgestimmte Gruppenaktivitäten zum Auftakt der Veranstaltungen können beispielsweise helfen, die Atmosphäre zu entspannen und ein Bewusstsein für potentielle Problemfelder zu schaffen. Die Arbeit in gemischten Kleingruppen wiederum bietet die Möglichkeit, einzelne Schnittstellen intensiv und aus verschiedenen Perspektiven betrachten zu können.

Am Ende dieses dritten Optimierungsschritts sollte eine von allen Teilnehmern gemeinsam erarbeitete Liste von Maßnahmen stehen, die es den Prozesspartnern ermöglicht, ihre Aufgaben im Prozess in Zukunft effektiver und effizienter auszuführen.

Wenn Sie mehr zum Thema Prozessoptimierung mit externen Partnern erfahren möchten oder konkrete Unterstützung bei der Neuausrichtung Ihrer Prozesse benötigen, dann kontaktieren Sie uns und erfahren Sie, wie wir Sie individuell unterstützen können

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Was Prozesse langsam macht

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In den letzten Monaten hatte das Unternehmen viel Zeit und Energie darauf verwendet, die Vorgänge im Unternehmen zu optimieren. Arbeitsplätze und Prozessschritte wurden unter die Lupe genommen, Schwachstellen identifiziert und Abläufe verbessert. Am Ende waren alle Optimierungspotentiale an den Arbeitsplätzen gehoben, die identifiziert worden waren – und trotzdem: Die Zeit, die vom Auslösen eines Prozesses bis zu dessen Abschluss verging, war immer weit von den gesteckten Zielen entfernt.

Wir haben bereits in früheren Artikeln über die Möglichkeiten der Prozessoptimierung sowie der kontinuierlichen Verbesserung geschrieben und wissen, dass sich durch die Analyse und Verbesserung von Prozessschritten viele Potentiale zur Beschleunigung von Prozessen heben lassen. Die wirklichen Zeitfresser werden dabei aber oftmals nicht beseitigt, da sie sich an den Schnittstellen zwischen den einzelnen Schritten verstecken.

Ursache 1: Schleifen

Der Zeitfresser Nummer 1 sind Schleifen im Prozess. Schleifen entstehen immer dann, wenn zu einem vorherigen, bereits durchlaufenen Prozessschritt zurückgegangen werden muss. Es gibt verschiedene Ursachen, warum Schleifen entstehen und dementsprechend unterschiedliche Ansätze, diese zu entdecken und beseitigen.

Schleifen entstehen immer dann, wenn Nacharbeit nötig wird, um Fehler zu korrigieren. Qualitätsprotokolle, Statistiken zu Fehlern und Ausschussraten sind ein guter Indikator dafür, ob und wo im Prozess Fehler auftauchen und zu Mehrarbeit führen. Um dem Problem von Nacharbeiten zu begegnen, ist es natürlich am besten, die Qualität so weit zu steigern, dass erst gar keine Fehler auftreten. Alternativ minimiert auch das frühzeitige Erkennen von Fehlern die Zeit, die durch Nacharbeitsschleifen verloren geht.

Insbesondere in administrativen Abläufen kommen Schleifen auch häufig durch fehlende Informationen zustande. Jede Rückfrage an den Initiator eines Prozesses oder den Bearbeiter eines vorangegangenen Schrittes kostet Zeit, insbesondere wenn die gesuchte Person nicht direkt verfügbar ist. Hier hilft eine systematische Erfassung von Rückfragen oder auch gezielte Interviews mit den Prozessbeteiligten, entsprechende Schwachstellen zu identifizieren. Ist das Problem einmal erkannt, müssen die Schnittstellen zwischen den entsprechenden Prozessschritten so angepasst werden, dass die benötigten Informationen alle weitergegeben werden und somit Rückfragen vermieden werden.

Ursache 2: Fehlender Input

Ähnlich wie Rückfrageschleifen wirkt sich fehlender Input auf die Durchlaufzeit eines Prozesses aus. Insbesondere bei Prozessschritten, bei denen zwei Teilprozesse zusammenlaufen, spielt das Timing des Inputs eine wesentliche Rolle.
Hier bieten sich zwei Vorgehensweisen an, um Probleme an den Schnittstellen zu minimieren. Der eleganteste ist sicherlich, den Waren- bzw. Informationsfluss über ein Kanban-System so zu steuern, dass der gesamte Input zu einem Prozessschritt gleichzeitig und vollständig angeleifert wird. Ein solches Vorgehen ist immer da sinnvoll, wo die Waren- bzw. Informationsströme ohnehin schon aktiv gesteuert werden.

In einem Umfeld, in dem das nicht der Fall ist und sich auch nicht ohne großen Aufwand realisieren lässt, kann man alternativ mit einer Art Checkliste arbeiten. Diese ermöglicht es, vorab zu prüfen, ob alle benötigten Inputparameter vorhanden sind, und erst dann mit der Bearbeitung zu beginnen. Damit kann sichergestellt werden, dass die vollständigen Aufträge so schnell wie möglich bearbeitet werden und lediglich solche, die nicht fertiggestellt werden können, liegen bleiben.

Ursache 3: Wartezeiten

In den allermeisten Fällen wird die Durchlaufzeit zu einem wesentlichen Teil durch Wartezeiten bestimmt. Wartezeiten treten immer dann auf, wenn nach Abschluss eines Prozessschrittes nicht direkt der nächste gestartet wird, sondern die Waren oder Daten zunächst geparkt werden.

Um solche Wartezeiten zu identifizieren, muss man den Waren- oder Datenfluss entlang eines Prozesses verfolgen. Hat man die Engpässe in der Prozesskette gefunden, an denen es regelmäßig zu langen Wartezeiten kommt, muss man die betroffenen Schnittstellen anpassen. Dies kann durch ein Kanban-System oder auch das Einrichten von einem Alarm für den jeweils nächsten Prozessschritt erfolgen.
Die drei diskutierten Zeitfresser zeigen, dass die Durchlaufzeit von Prozessen in vielen Fällen nicht nur von den einzelnen Prozessschritten, sondern in einem hohen Maß von den Schnittstellen und dem Waren- bzw. Informationsfluss bestimmt wird. Diese Themen sollten bei der Prozessoptimierung folglich mit zumindest ebenso großer Aufmerksamkeit betrachtet werden wie die eigentlichen Tätigkeiten im Prozess.

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Quick-Fix – oder lieber nachhaltige Lösungen?

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Die Produktion läuft auf Hochtouren. Die Auftragsbücher sind voll und der nächste Liefertermin steht vor der Tür. Die letzte Charge ist gerade aus der Lackierstraße in die Endkontrolle gebracht worden, als die rote Lampe angeht: an mehreren Bauteilen sind deutlich unlackierte Stellen zu erkennen.
Zum Glück ist das kein großes Problem. Die Bauteile gehen in die Reinigung, wo die Lackschicht vollständig entfernt wird, und werden anschließend erneut durch die Lackierstraße geschickt. Einen halben Tag später als geplant ist die Lieferung bereit zum Versandt.

Quick-Fix versus nachhaltige Lösung

Vergleichbare Situationen werden Sie kennen, nicht nur aus dem Produktionsumfeld, sondern auch aus allen anderen Unternehmensbereichen: Eine Abweichung tritt auf und direkt gibt es einen Vorschlag zur Lösung – und oftmals lässt sich damit die beobachtete Abweichung beheben.
Leider handelt es sich bei den so umgesetzten Lösungen jedoch nur um einen Quick-Fix, der lediglich die Symptome adressiert. Die beobachtete Abweichung, im Beispiel also die unlackierten Stellen, wird beseitigt, nicht jedoch das eigentliche Problem. Damit ist es nicht unwahrscheinlich, dass der Fehler zu einem späteren Zeitpunkt erneut auftritt.
Bei einer nachhaltigen Lösung hingegen wird nicht das Symptom, sondern die Ursache angegangen. Dieses Vorgehen benötigt häufig etwas mehr Zeit und ein genaueres Vorgehen als schnelle, notdürftige Schönheitsreparaturen. Dafür verhindert es aber, dass derselbe Fehler erneut auftritt.

Warum Abweichungen entstehen

Wenn hier die Rede von einer Abweichung ist, dann ist damit gemeint, dass das tatsächliche Ergebnis nicht dem erwarteten Resultat entspricht. Dafür gibt es prinzipiell zwei Gründe: Die Annahmen, auf denen die Erwartungen beruhten, sind fehlerhaft, oder die Umsetzung, die zum Ergebnis geführt hat, war nicht korrekt.

Fehlerhafte Annahmen

Abweichungen aufgrund fehlerhafter Annahmen stellen sich insbesondere dann ein, wenn etwas Neues gewagt wird. Die Entwicklung neuer Produkte, die Einführung verbesserter Prozesse, die Implementierung neuer Werkzeuge und Methoden – in allen Fällen wird der bestehende Erfahrungshorizont verlassen und neues Terrain erschlossen.
In einem neuen, nicht vollständig bekannten Umfeld beruhen Erwartungen primär auf Annahmen. Diese Annahmen können sich auf Rahmenbedingungen, Funktionalitäten oder kausale Zusammenhänge beziehen. Wichtig ist, sich bewusst zu werden, welche Annahmen getroffen werden und wie diese in die erwarteten Ergebnisse einfließen.

Nicht korrekte Umsetzung

Wenn die erwarteten Resultate nicht auf Annahmen, sondern auf bekannten Zusammenhängen beruhen, dann sind Abweichungen häufig die Folge einer fehlerhaften Umsetzung. Der Weg zum gewünschten Ergebnis ist bekannt, wurde jedoch an einem oder mehreren Punkten verlassen.
Abweichungen dieser Art finden sich insbesondere da, wo es stabile und klar verstandene Abläufe und Prozesse gibt – in der Fertigung von größeren Serien oder regelmäßig wiederkehrenden Prozessen mit geringer Varianz.

Abweichungen nachhaltig beheben

Wenn eine Abweichung nachhaltig behoben werden soll, bietet sich ein Vorgehen in drei Schritten an:

Abweichung verstehen

Zunächst ist es wichtig zu verstehen, welche Art von Abweichung vorliegt. Fragen Sie sich dazu, worauf sich Ihre Erwartungen stützen. Haben Sie ein umfassendes Verständnis der Zusammenhänge? Oder haben Sie Annahmen getroffen – und wenn ja: welche?

Ursache verstehen

Im zweiten Schritt geht es darum, die Ursache für die Abweichung zu verstehen. Das heißt, Sie müssen herausfinden, welche spezifischen Annahme nicht korrekt war oder an welcher Stelle eine fehlerhafte Umsetzung zu der Abweichung geführt hat. Hierfür sind Werkzeuge der Ursachenanalyse wie 5-Why oder Ishikawa hilfreich.

Maßnahme ableiten und umsetzen

Wenn Sie die Ursache der Abweichung verstanden haben, geht es darum, diese nachhaltig zu beseitigen. Im Falle einer fehlerhaften Umsetzung muss dazu die Frage beantwortet werden: Wie kann verhindert werden, dass dieser Fehler wiederholt wird? Die Antwort darauf ist in der Regel in der Ausgestaltung der Prozesse zu finden. Wie Sie innerbetriebliche Prozesse optimieren, haben wir in diesem Beitrag zusammengefasst.
Bei fehlerhaften Annahmen geht es zunächst darum, die jeweilige Annahme zu korrigieren. Anschließend muss überlegt werden, wie ein zielführendes Vorgehen auf Basis des neuen Wissenstands aussehen sollte.
Wenn Sie sich an dieses Vorgehen halten und unsere grundsätzlichen Empfehlungen zur kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen im Hinterkopf behalten, können Sie Abweichungen und Fehler nicht nur korrigieren, sondern nachhaltig beheben und somit eine echte Qualitäts- bzw. Prozessverbesserung erreichen. Kontaktieren Sie uns und wir finden eine gemeinsame und individuelle Lösung für Ihre Fragestellung.

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Wie kontinuierliche Verbesserung gelingen kann

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Wie kontinuierliche Verbesserung gelingen kann
Wenn man den Begriff „kontinuierliche Verbesserung“ hört, denken viele direkt an den Demingkreis oder auch PDCA-Zyklus: Plane eine Verbesserungsmaßnahme (plan), setze diese um (do), überprüfe den Erfolg (check) und führe Korrekturmaßnahmen ein (act). Danach starte das Ganze von vorne, und schon ist der Traum von kontinuierlicher Verbesserung wahr geworden. Der zweite Gedanke geht bei vielen dann sicherlich in die Richtung von „Ja, wenn das so einfach wäre!“ bzw. „Klingt in der Theorie schön, funktioniert in der Praxis aber nicht!“. Und vor dem Hintergrund der vielen, erfolglosen Initiativen zur Umsetzung kontinuierlicher Verbesserung ist diese Haltung auch nur zu gut nachzuvollziehen.

Trotz dieser Einwände und der gescheiterten Projekte, die immer wieder angeführt werden, ist der Demingkreis ein effektives Werkzeug zur Umsetzung von Prozessoptimierung. Die Schwierigkeit dieses scheinbar so simplen Tools liegt, wie so häufig, in der Anwendung – und wenn man genau hinsieht, wird man feststellen, dass ein signifikanter Anteil der erfolglosen Initiativen zur Einführung von PDCA zur kontinuierlichen Verbesserung an der Umsetzung gescheitert sind und nicht an den Werkzeugen.

Prozessoptimierung als Ursache-Wirkungs-Prinzip

Die Grundlage des PDCA-Zyklus ist, dass Prozessoptimierung als Ursache-Wirkungs-Prinzip verstanden wird. Es wird eine gezielte Änderung an einem bestehenden Prozess vorgenommen (= Ursache) und in der Folge verbessert sich die Effizienz bzw. Effektivität des Prozesses (= Wirkung). Das klingt im ersten Moment banal, hat aber weitreichende Folgen für den Umgang mit Prozessoptimierung.

Kausaler Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung

Wenn Prozessoptimierung als Ursache-Wirkungs-Prinzip verstanden wird, dann unterstellt das einen kausalen Zusammenhang zwischen der Ursache und der Wirkung. Dieser Zusammenhang ergibt sich aus dem Prozess, der verbessert werden soll, und aus den Schnittstellen zu anderen Prozessen.

Bei diesen kausalen Verknüpfungen handelt es sich dabei in der Regel nicht um einfache, lineare Abhängigkeiten, sondern häufig um komplexe Netzwerke. Wie angedeutet, spielt dabei oftmals nicht nur der betrachtete Prozess eine Rolle, sondern auch andere Prozesse und Abläufe, die über Schnittstellen verknüpft sind.

Logische Erklärbarkeit von Wirkung der Ursache

Eine zweite Konsequenz davon, dass Prozessoptimierung als Ursache-Wirkungs-Prinzip gesehen wird, ist die Erklärbarkeit der Wirkung einer Veränderung. Das kausale Netzwerk liefert eine logische Erklärung dafür, dass aus einer gegebenen Ursache eine beobachtete Wirkung resultiert.

Diese logische Erklärbarkeit lässt sich dabei in zwei Richtungen nutzen: Wenn die kausalen Zusammenhänge bekannt sind, lässt sich die Wirkung vorhersagen. Sind hingegen die Ursache und die Wirkung bekannt, lassen sich Schlüsse zu den kausalen Zusammenhängen ziehen.

Optimierung kausaler Netzwerke über PDCA-Zyklus

Die dargestellten Konsequenzen von Prozessoptimierung als Ursache-Wirkungs-Prinzip machen den PDCA-Zyklus zu einem idealen Werkzeug für die kontinuierliche Verbesserung. Der Zyklus stellt sich dabei wie folgt dar:

Start

Zu Beginn der Prozessoptimierung wird das Ziel definiert, das über die Verbesserung erreicht werden soll (vgl. „Wie optimiere ich innerbetriebliche Abläufe“). Das Ziel sollte dabei klar beschrieben und, wenn möglich, quantifiziert werden.

Plan

Basierend auf dem aktuellen Prozessverständnis, d.h. dem Verständnis des kausalen Netzwerks, wird eine Verbesserungsmaßnahme definiert, die den Prozess in Richtung des definierten Zieles verändert. Dabei wird nicht nur die Maßnahme (= Ursache) beschrieben, sondern auch die Wirkung, die nach dem momentanen Wissensstand erwartet wird.

Do

Die Maßnahme wird umgesetzt. Dabei wird beobachtet, welche Wirkung sich einstellt.

Check

In diesem Schritt wird die beobachtete Wirkung mit der erwarteten Wirkung verglichen. Sollten beide übereinstimmen, so ist der Optimierungsschritt abgeschlossen. Wenn auch das definierte Ziel erreicht ist, ist die Prozessoptimierung abgeschlossen, ansonsten wird ein weiterer Optimierungsschritt (Plan) eingeleitet.

Hat sich die erwartete Wirkung nicht eingestellt, bedeutet das, dass das aktuelle Prozessverständnis korrigiert werden muss. Dazu ist es notwendig, zu verstehen, warum die durchgeführte Maßnahme zu der beobachteten Wirkung geführt hat.

Act

Wenn der kausale Zusammenhang zwischen der durchgeführten Maßnahme und der beobachteten Wirkung verstanden ist, muss das Prozessverständnis entsprechend der neuen Erkenntnisse aktualisiert werden. Dieses aktualisierte Prozessverständnis ist dann die Ausgangsbasis für eine weitere Iteration des Optimierungsschritts (Plan).

Doppelter Nutzen von Prozessoptimierung durch PDCA-Zyklus

Die Anwendung des PDCA-Zyklus im Kontext des Ursache-Wirkungs-Prinzips erfordert ein konsequentes und gewissenhaftes Vorgehen. Das ist im Alltag betrieblicher Prozessoptimierung nicht immer leicht durchzuhalten – vor allem die beharrliche Analyse von nicht erwarteten Ergebnissen wird gerne zugunsten schnell umgesetzter Alternativmaßnahmen vernachlässigt.

Wenn Sie sich allerdings an dieses Vorgehen halten, dann gewinnen Sie direkt doppelt: Zum einen wird sich der gewünschte Erfolg von Verbesserungeinitiativen langfristig einstellen, zum anderen wird sich Ihr Prozessverständnis kontinuierlich verbessern.

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