Tool Box Talks: Szenarienplanung

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Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.

In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf der Szenrienplanung.

Wozu dient die Szenarienplanung und wann sollte sie genutzt werden?

Die Szenarienplanung ist ein Werkzeug aus der Strategieentwicklung. Das Tool analysiert die Entwicklung externer Parameter und entwirft dabei mögliche Zukunftsszenarien zur Entwicklung und Überprüfung robuster, adaptiver Unternehmensstrategien.

Die Szenarienplanung unterstützt Strategieprozesse in einem veränderlichen, nicht klar panbaren Umfeld. Sie bietet sich überall dort an, wo die Einflussfaktoren auf ein Unternehmen, ein Produkt oder ein Vorhaben prinzipiell bekannt sind, nicht aber deren Entwicklung. Hier hilft die Szenarienplanung ein realistisches Bild von Entwicklungsoptionen zu entwerfen und eine Strategie zu entwicklen, die unabhängig von Veränderungen ist oder flexibel auf solche reagieren kann.

Wie wird die Szenarienplanung genutzt?

Die Erstellung einer Szenarienplanung erfolgt in fünf Schritten. Als erstes wird der Rahmen abgesteckt, der von den Szenarien beleuchtet werden soll. Das umfasst sowohl das Ziel, den inhaltlichen Rahmen (ein bestimmter Markt, eine definierte Region, eine Technologie, etc.) als auch den Zeithorizont (die kommenden 12 Monate, die nächsten 5 Jahre, die Zeit bis 2050, o.ä.).

Anschließend werden die relevanten Einflussparameter analysiert. Sind diese nicht bekannt, bietet sich für die Indetifikation eine PESTEL-Analyse an, um sicherzustellen, dass ein möglichst umfassendes Bild generiert wird. Für jeden Parameter wird nun skizziert, wie sich dieser im betrachteten Zeitraum entwicklen kann. Dabei wird die geamte Bandbreite der möglichen Entwicklungen ebenso dargestellt wie die Genauigkeit, mit der sich eine Vorhersage treffen lässt. Schließlich werden Abhängigkeiten zwischen den Paramtern aufgezeigt und dargestellt, wie stark dieser das Ziel bzw. dessen Erreichung beeinflussen kann.

Im dritten Schritt werden die Szenarienparameter ausgewählt. Diese sollten einen möglichst hohen Einfluss auf das Ziel haben, eine geringe Vorhersagbarkeit aufweisen und untereinander unabhängig sein. Die Anzahl der Szenarienparameter bestimmt dabei, wie viele Szenarien im Rahmen der Szenarienplanung entwicklet werden: ein Paramter ergibt zwei Szenarien, zwei Parameter generieren vier Szenarien, aus 3 Parametern lassen sich acht Szenarien ableiten und so weiter.

Als nächstes werden die Endpunkte der Szenarien ausformuliert. Dazu wird je Szenario ein Satz an Extrempunkten der ausgewählten Szenarienparameter gewählt. Anschließend wird aus diesen eine Beschreibung der Zukunft am Ende des Zeithorizontes abgeleitet. Um diesen möglichst realistisch und in sich schlüssig zu gestalten müssen dabei die Ergebnisse der Parameteranalyse berücksichtigt werden.

Der fünfte und letzte Schritt der Szenarienplanung besteht darin, eine möglichst plausible Erzählung von der Gegenwart zu den beschriebenen Endpunkten zu entwickeln. Auch hier müssen die Ergebnisse der Parameteranalyse berücksichtigt werden, um ein realisisches und in sich stimmiges Bild zu entwerfen.

Achtung Fallstrick!

Auch wenn das Entwerfen von Zukunftsbildern im ersten Moment wie eine Vorhersage erscheint, ist die Szenarienplanung grade nicht der Blick in die Kristallkugel der dem Nutzer sagt, was die Zukunft bringt. Sie spannt vielmehr einen Rahmen möglicher Entwicklungen auf, visualisiert Zusammenhänge und macht Unsicherheiten greifbar. Folglich ist es nicht das Ziel, das eine richtige Szenario zu identifizieren, sondern möglichst unterschiedliche und gleichermaßen realistische Zukunftsvisionen zu erarbeiten.

Wie bei allen Planungsaktivitäten liegt ein weiterer Fallstrick in einer unvollständigen bzw. einseitigen Betrachtung – nicht ausschließlich aber insbesondere in der Analysephase. Hier hilft es, einen möglichst weiten Personenkreis und ggf. auch externe Personen mit hinzuzuziehen sowie Daten aus unterscheidlichen Quellen zur Analyse heranzuziehen.

Ein weiterer Stolperstein verbirgt sich in der Beschreibung der Endpunkte sowie der Ausformulierung der Entwicklung zwischen der Gegenwart und den jeweilige Endpunkten. Hier muss nicht nur auf eine in sich schlüssige Beschreibung geachtet werden, sondern auch auf die stimmige Einbingung aller Ergebnisse der Parameteranalyse. Andernfalls ergibt sich ein verzerrtes Bild und der gesamte Nutzen der entwickleten Szenarien als realisitische Zukunftsoptionen wird in Frage gestellt.

Welches Ergebnis liefert die Szenarienplanung?

Das primäre Ergebnis der Szenarienplanung sind die entwickelten Szenarien. Diese bieten einen Referenzrahmen für die Entwicklung robuster Unternehmensstrategien, die das Unternehmen bei allen – oder zumindest den meisten – möglichen Zukunftsoptionen zum Erfolg führen kann. Darüber hinaus lassen sich aus den Szenarien Frühwarnsysteme ableiten, die es einer Organisation ermöglichen, frühzeitig auf ungünstige Entwicklungen zu reagieren oder sogar bereits im Vorfeld verschiedene Handlungsoptionen zu entwicklen.

Ein weiterer Nutzen der Szenarienplanung resultiert aus der systematischen Betrachtung von Zusammenhängen bezüglich der zukünftigen Rahmenbedingungen des Unternehmens. Durch den regelmäßigen Perspektivwechsel zwischen der Gegenwart und Zukunft während der Erarbeitung der Szenarien werden entsprechende Zusammenhänge für die Beteiligten klarer und – insbesondere bei regelmäßiger Widerholung des Prozesses – verankert. Damit sind diese den beteiligten Personen präsent und finden bei alltäglichen Entscheidungen Berücksichtigung, was insgesamt zu einer besseren Umsetzung des Unternehmensstrategie führt.

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Tool Box Talks: PESTEL-Analyse

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Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.

In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf der PESTEL-Analyse.

Wozu dient die PESTEL-Analyse und wann sollte sie genutzt werden?

Die PESTEL-Analyse ist ein Werkzeug aus der Strategieplanung, wird aber auch im strategischen Marketing und im Qualitätsmanagement eingesetzt. Das Tool betrachtet das externe Umfeld einer Organsiation und liefert dem Nutzer eine ganzheitliche Darstellung möglicher externer Einflussfaktoren, die die Organisation berücksichtigen sollte.
Die PESTEL-Analyse ist in der Regel der erste Schritt bei Planungsaufgaben. Sie bietet sich immer dann an, wenn externe Faktoren auf einer makroskopischen Ebene die Planungsziele beeinflussen können und diese daher im Planungsprozess berücksichtigt werden müssen.

Wie wird die PESTEL-Analyse genutzt?

PESTEL ist ein Akronym. Die einzelnen Buchstaben stehen dabei für:
P – political (politische Faktoren)
E – economic (ökonomische Faktoren)
S – social (soziale Faktoren)
T – technical (technische Faktoren)
E – environmental (Umwelteinflüsse)
L – legal (rechtliche Faktoren)
Eine PESTEL-Analyse wird in mehreren Schritten durchgeführt. Zuächst wird eine Gruppe von Personen aus möglichst unterschiedlichen Bereichen der Organisation zusammengestellt und in dieser Gruppe ein Brainstorming zu relevanten Einflussfaktoren in allen sechs Themenbereichen durchgeführt.
In einem zweiten Schritt werden Personen außerhalb der Organisation zu den Einflussfaktoren befragt. Durch diesen Schritt soll sichergestellt werden, dass die Ergebnisse umfassend und nicht durch eine einseitige Sicht verzerrt sind.
Im dritten Schritt werden die identifizierten Treiber und Faktoren bewertet. Dazu werden alle verfügbaren Daten zu den einzelnen Punkten ausgewertet, um den möglichen Einfluss auf die Organisation möglichst geau abschätzen zu können.
Im abschließenden vierten Schritt werden die identifizierten Faktoren auf Basis der vorausgegangenen Schritte verfeinert und eine Liste der relevanten Treiber in den sechs Kategorien erstellt. Diese dienen anschließend als Input für nachfolgende Prozesse, beispielsweise einer SWOT-Analyse.

Achtung Fallstrick!

Die PESTEL-Analyse lenkt die Aufmerksamkeit bei der Suche nach Einflussfaktoren auf sechs verschiedene Themenbereiche. Damit stellt das Werkzeug sicher, dass unterschiedliche Perspektiven bei der Analyse eingenommen werden. Doch auch wenn damit eingefahrene Denkmuster in einem gewissen Grad aufgebrochen werden, ist das keine Garantie dafür, dass alle relevanten Treiber identifiziert werden. Bei der Vorbereitung und Durchführung einer PESTEL-Analyse sollte daher größt mögliches Augenmerk darauf gelegt werden, dass die beteiligten Personen – sowohl intern als auch extern – einen möglichst breiten Erfahrungshorizont mitbringen und somit die Gefahr einer einseitigen Betrachtung minimieren.
Ähnliches gilt für die Datenanalyse bei der Bewertung der identifizierten Faktoren. Auch hier sollte auf eine neutrale Herangehensweise geachtet werden, da eine einseite Berücksichtigung von Informationen zu einer Verzerrung der Ergbnisse führt. Unter Umständen ist die Nutzung von externen Kräften zur Informationssuche und Datenaufbereitung hilfreich, um ein ausgeglichenes Bild zu generieren.

Welches Ergebnis liefert die PESTEL-Analyse?

Die PESTEL-Analyse liefert eine Übersicht über externe Faktoren, die eine Organisation beeinflussen können. Damit hilft sie, den Kontext eines Unternehmens zu verstehen, wie es z.B. von der ISO 9001 als Grundlage beim Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems gefordert wird. Die Ergebisse können auch als Input für Strategieplanung wie beispielsweise eine Szenarioanalysen genutzt werden.

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Tool Box Talks: Fünf-Kräfte-Modell

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Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.

In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf dem Fünf-Kräfte-Modell.

Wozu dient das Fünf-Kräfte-Modell und wann sollte sie genutzt werden?

Das Fünf-Kräfte-Modell von Porter ist eines der am weitesten verbreiteten Modelle der Strategieanalyse. Es analysiert das externe Umfeld eines Unternehmens und liefert einen wertvollen Input für die strategische Planung.

Das Tool kommt dabei bei verschiedenen strategischen Fragestellungen zum Einsatz. Die Ergebnisse helfen Unternehmen, ihre Strategie für das Bestandsgeschäft in Hinblick auf die externen Rahmenbedingungen zu optimieren, sie bieten eine Entscheidungsgrundlage für den Schritt in neue Märkte oder sie dienen als Kristallisationspunkt für gezielte Innovationsmaßnahmen.

Wie wird das Fünf-Kräfte-Modell genutzt?

Das Fünf-Kräfte-Modell betrachtet, wie der Name suggeriert, fünf Aspekte des Unternehmensumfelds, die sich unterschiedlich auf Unternehmen auswirken:

  • die Verhandlungsposition der Lieferanten,
  • die Verhandlungsposition der Kunden,
  • die Marktmacht der bestehenden Konkurrenz,
  • die Gefahr neuer Konkurrenz und
  • die Gefahr der Substitution von Produkten bzw. Dienstleistungen.

Für jeden Aspekt wird die aktuelle Marktsituation erfasst: Wie sieht der Status Quo aus? Welche Veränderungen sind in den kommenden Jahren zu erwarten? Welche Möglichkeiten bzw. Bedrohungen ergeben sich daraus für das eigene Unternehmen? Die beiden letzten Punkte können dabei direkt als Input für eine SWAT-Analyse genutzt werden.

Nachdem die aktuelle Situation erfasst wurde, können verschiedene strategische Handlungsoptionen analysiert und bewertet werden. Dabei ist es wichtig, alle Aspekte des Fünf-Kräfte-Modells sowie identifizierte Entwicklungen und Wechselwirkungen mit zu berücksichtigen.

Achtung Fallstrick!

Der größte Fallstrick bei der Nutzung des Fünf-Kräfte-Modells liegt in einer voreingenommenen Analyse. Insbesondere Unternehmen, die bereits lange in einem Markt bzw. Marktsegment unterwegs sind, neigen dazu, das Marktumfeld aus einer eingefahrenen Perspektive zu betrachten. Das Ergebnis ist ein verzerrtes Bild des Status-Quo und eine Fehleinaschätzung von aktuellen Entwicklungen.

Um diesem Problem zu entgehen ist es sinnvoll, verschiedene Datenquellen bei der Analyse heranzuziehen oder die Analyse ganz bzw. teilweise von unabhängigen, externen Dienstleistern, wie z.B. einem Unternehmensberater, erstellen zu lassen.

Welches Ergebnis liefert das Fünf-Kräfte-Modell?

Das Fünf-Kräfte-Modell liefert ein detailliertes Bild des externen Umfelds eines Unternehmens und damit einen wertvollen Input für die Strategieentwicklung. Es ermöglicht damit eine sachliche Diskussion darüber,

  • wie das Unternehmen seine Stärken und Schwächen ideal einsetzen kann,
  • welche Fähigkeiten erforderlich sind, um im Markt weiterhin erfolgreich zu sein,
  • ob ein bestehender oder neuer Markt für das Unternehmen attraktiv ist,
  • ob ein Fokus auf Kostenreduktion oder Wertsteigerung sinnvoll ist,
  • etc.

Durch die Verknüpfung des Fünf-Kräfte-Modells mit einem Szenario-basierten Ansatz kann darüber hinaus, bei regelmäßiger Aktualisierung der Analyseergebnisse, die Basis für eine dynamische Strategieplanung gelegt werden, die es dem Unternehmen ermöglicht, quasi in Echtzeit auf Veränderungen im Markt zu reagieren bzw. diese sogar vorweg zu nehmen.

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Warum Strategien nicht funktionieren – Teil 2

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Vor ein paar Jahren war Tom mit seinem Startup der große Coup gelungen: durch die von ihm und seinen beiden Freunden entwickelte Onlineplattform hatte er den Markt revolutioniert! Die Strategie des Trios war aufgegangen und in nur drei Jahren hatte sich ihre Firma von einem kleinen Wohnzimmer-Startup in ein florierendes Unternehmen mit 15 Mitarbeitern, einem Umsatz im zweistelligen Millionenbereich und einem Marktanteil von über 30% entwickelt.

Trotz der scheinbar guten Zahlen wächst der Druck der Investoren beständig und Toms Position steht auf wackeligen Beinen. Zwar haben sich Umsatz und Marktanteil entsprechend den Erwartungen entwickelt, profitabel ist das Unternehmen aber bis heute noch nicht. Dabei waren die Entwicklungs- und Marketingkosten in den ersten Jahren nicht höher als geplant ausgefallen, allerdings sind die Margen deutlich hinter den Erwartungen zurückgeblieben und die laufenden Kosten kontinuierlich gestiegen.

Toms Problem ist kein Einzelfall. Laut einer aktuellen Studie von David J. Collis von der Harvard Business School scheitert die Strategie von Unternehmen häufig, weil diese nicht die gesamte strategische Landschaft berücksichtigen – und vor allem junge Unternehmen und Start-ups scheitern regelmäßig daran, dass sie die Werterfassung und Wertrealisierung nicht ausreichend in ihrer Strategie berücksichtigen.

Die strategische Landschaft

Wie wir im ersten Teil dieser Mini-Serie dargelegt haben, besteht die strategische Landschaft aus den Möglichkeiten, die sich dem Unternehmen bieten, dem Wertpotential des Geschäftsmodells, der Werterfassung und Wertrealisierung durch das Unternehmen sowie dem Ergebnis.

Um mit einer Strategie erfolgreich zu sein, muss diese alle fünf Bereiche betrachten, eine geschlossene Antwort finden und diese konsequent umsetzen. Während, wie im letzten Artikel dargestellt, etablierte Unternehmen oftmals Änderungen der Möglichkeiten aus dem Blick verlieren, liegen die typischen Schwachstellen von Start-ups meistens in einem anderen Bereich der strategischen Landschaft.

Der Fehler von Start-ups

Die Stärke von Start-ups liegt oftmals darin, dass sie sogenannte Hot Topics aufgreifen und in ein neuartiges Businessmodell umwandeln, oder dass sie Kundenbedürfnisse auf grundlegend neue Art und Weise bedienen. Die Strategie fokussiert sich daher naturgemäß auf die ersten beiden Elemente der strategischen Landschaft, den Möglichkeiten und dem Wertpotential.

Um aus einer neuen Möglichkeit und einem attraktives Businessmodell jedoch ein langfristig erfolgreiches Unternehmen zu gestalten, müssen auch die übrigen drei Elemente von der Strategie mitberücksichtigt werden. Hier liegen oftmals die Schwachstellen junger Unternehmen und Start-ups: die Möglichkeit, Gewinne in dem neuen Markt zu erwirtschaften, wird überschätzt, die Möglichkeit der Konkurrenz, das Geschäftsmodell zu kopieren, wird ignoriert oder das Unternehmen scheitert beim Aufbau effizienter Strukturen und dem Ausbau von Kompetenzen.

Die Folge dieser Fehler ist, wie auch im Falle der Firma von Tom und seinen Freunden, dass die Unternehmen durchaus beachtliches Wachstum und große Marktanteile gewinnen können, jedoch langfristig Probleme haben, aus dem Umsatz und dem Marktanteil attraktive Gewinne zu ziehen.

Robuste Strategien für Start-ups

Um eine robuste Strategie zu entwickeln, muss diese eine holistische Antwort auf die gesamte strategische Landschaft bieten. Für Start-ups bedeutet dies insbesondere, die Werterfassung und die Wertrealisierung von vornherein mit in den Blick zu nehmen.

Ein guter Startpunkt dafür ist der folgende Satz aus vier Fragen:

  • Erlaubt die Industrie, in der wir uns bewegen, eine attraktive Rendite?
  • Wie werden etablierte Unternehmen auf unseren Markteintritt reagieren?
  • Wie leicht können andere Unternehmen unser Geschäftsmodell kopieren?
  • Was ist notwendig, um das Start-up effizient zu skalieren?

Über die erste Frage kann ermittelt werden, ob eine Geschäftsidee bzw. ein Businessmodell überhaupt umgesetzt werden sollte. Wenn eine Geschäftsidee attraktiv ist, aber das Renditepotential zu gering ist (z.B. weil der Markt zu klein, notwendige Investitionen zu hoch oder realisierbare Margen zu gering sind), dann ist langfristiger Erfolg unwahrscheinlich.

Die beiden mittleren Fragen adressieren das Verhalten der Konkurrenz. In den meisten Fällen adressiert ein innovatives Start-up einen bestehenden Markt auf eine neue Art und Weise. Das bedeutet jedoch, dass in dem Markt bereits andere Unternehmen etabliert sind, die sich ungern Umsatz und Marktanteile abnehmen lassen und die folglich auf den neuen Mitspieler reagieren werden. Je nachdem, wie hoch die Marktmacht dieser Unternehmen ist, können sie den Start in einen Markt empfindlich behindern.

Insbesondere bei digitalen Geschäftsmodellen ist es außerdem relevant zu bewerten, wie einfach sich das Businessmodell kopieren lässt. Wenn der Mehrwert einer neuen Lösung lediglich in ein paar Zeilen Code steckt, so kann man davon ausgehen, dass es sehr schnell viele Nachahmer geben wird, die sich alle am Markt behaupten wollen. In einem solchen Szenario ist es sehr unwahrscheinlich, dass es einem Unternehmen gelingen wird, langfristig hohe Marktanteile bei gleichzeitig hohen Margen zu realisieren.

Die letzte Frage betrachtet die Entwicklung des Unternehmens selbst. Die Agilität und Dynamik, die viele Start-ups auszeichnet, ist ein gutes Umfeld, um Ideen zu generieren und in den Markt zu bringen. Um im Markt zu wachsen und profitabel zu werden, sind allerding andere Fähigkeiten gefragt. Um langfristig erfolgreich zu sein, ist es daher wichtig, frühzeitig an den Aufbau notwendiger Strukturen und Kompetenzen im Unternehmen zu denken und diese vorausschauend aufzubauen.

Wenn Sie wissen möchten, wie Sie für Ihr Unternehmen alle Elemente Ihrer strategischen Landschaft in eine zukunftsweisende Strategie zusammenführen können, kontaktieren Sie uns zu einem unverbindlichen und kostenfreien Erstgespräch.

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Warum Strategien nicht funktionieren – Teil 1

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Karls Position als Geschäftsführer steht unter Druck: Über die letzten zehn Jahre hat er stetig die Position seines Unternehmens am Markt gestärkt und für eine kontinuierliche Verbesserung in allen Unternehmensbereichen gesorgt. Eigentlich lief alles bestens und die Inhaber waren stets mehr als zufrieden mit seiner Leistung.

Doch seit etwa zwei Jahren entwickelten sich die Geschäftszahlen in die falsche Richtung: zunächst seitwärts und kurz darauf abwärts, wobei sich der Trend in den letzten Monaten deutlich verstärkt hatte. Die Strategie ging nicht mehr auf, und das, obwohl Karl mehrere Initiativen zum Gegensteuern gestartet und wie geplant umgesetzt hatte. Warum funktionierte eine jahrelang erprobte Strategie auf einmal nicht mehr?

Die Antwort ist einfach, und sie gilt nicht nur für Karls Unternehmen, sondern in den meisten Fällen, wenn Strategien nicht zum gewünschten Ergebnis führen: Die Strategie hat nicht funktioniert, weil sie nicht die gesamte strategische Landschaft, in der sich das Unternehmen bewegt, berücksichtigt hat. Karl hat dabei einen Fehler gemacht, der laut einer aktuellen Studie von David J. Collis häufig von etablierten Unternehmen begangen wird.

Die strategische Landschaft

Die strategische Landschaft, in der sich ein Unternehmen bewegt, wird durch fünf Elemente charakterisiert: Die Möglichkeiten, das Wertpotential, die Werterfassung, die Wertrealisierung und das Ergebnis. Eine erfolgreiche Strategie findet dabei Antworten und Handlungsweisen, die diese fünf Bereiche in einen sinnvollen Einklang bringen.

Möglichkeiten

Das Feld der Möglichkeiten beschreibt das externe Umfeld, in dem sich das Unternehmen bewegt. Dazu gehören unter anderem politische und regulatorische Rahmenbedingungen oder technische Entwicklungen, aber auch demografische Trends oder Umweltveränderungen.

Diese Möglichkeiten definieren den Rahmen, innerhalb dessen Werte generiert werden können – und auch, was einen Wert darstellt. Dieser Rahmen verändert sich über die Zeit und sorgt so dafür, dass auch die Antworten und Handlungsweisen von Unternehmen an diese veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden müssen. Ein geeignetes Tool, um diese Veränderungen in die Strategieplanung einzubeziehen, ist die Szenarioplanung.

Wertpotential

Das Wertpotential beschreibt das Geschäftsmodell: Wie kann ein Unternehmen, basierend auf den aktuellen und zukünftigen Möglichkeiten, einen Mehrwert für die potenziellen Kunden generieren? Welche Zahlungsmodelle bieten sich für die Produkte und Dienstleistung an?

In diesem Bereich der strategischen Landschaft liegt das Potential, ganze Industrien zu verändern. Das ließ sich über die letzten beiden Jahrzehnte an mehreren Beispielen beobachten, beispielsweise der Verdrängung von Videotheken durch Streamingdienste oder der Übergang von pay-per-call Verträgen zu Flatrate-Angeboten in der Telefonie.

Werterfassung

Während im vorangegangenen Element der strategischen Landschaft beschrieben wird, welche Werte es für potenzielle Kunden gibt, geht es in der Werterfassung um die Frage, wie sich diese Werte für das Unternehmen erfassen lassen. Dabei müssen Themen wie die Attraktivität des Marktes, die beste Positionierung des eigenen Unternehmens oder die mögliche Reaktion von Konkurrenten bewertet und in die Strategie einbezogen werden.

Die beschriebenen Fragestellungen lassen sich mit den klassischen Strategieansätzen bearbeiten, z. B. Positionierung, Porters Fünf-Kräfte-Modell oder SWOT Analysen. Neben diesen etablierten Methoden bietet die Spieltheorie interessante Ansatzpunkte, Antworten für eine starke Strategie zu identifizieren.

Wertrealisierung

Die Wertrealisierung umfasst den Bereich, der im allgemeinen als Strategieumsetzung bezeichnet wird. Hier geht es darum, die Fähigkeiten und Ressourcen aufzubauen, die für einen langfristigen Erfolg notwendig sind und die entsprechenden Strukturen zu schaffen.

Neben dem Identifizieren der geeigneten und notwendigen Maßnahmen ist es wichtig, auch die zeitliche Komponente zu berücksichtigen, um die eigene Organisation schnell zur neuen Strategie zu führen, ohne sie dabei zu überfordern.

Ergebnis

Der fünfte Bereich der strategischen Landschaft umfasst die tatsächlichen Ergebnisse. Meist im Controlling angesiedelt, werden hier die aktuellen Entwicklungen beobachtet, mit den Zielen verglichen und ggf. Korrekturmaßnahmen eingeleitet.

Wichtig ist hier, dass die Performancemessung nicht das Ende einer Prozesskette ist, sondern lediglich ein einzelner Baustein in dem Gesamtbild, das die Strategie eines Unternehmens ausmacht.

Der Fehler etablierter Unternehmen

Eine robuste und erfolgreiche Strategie betrachtet alle fünf Elemente der strategischen Landschaft gleichermaßen. Etablierte Unternehmen, wie auch das von Karl im einleitenden Beispiel, machen dabei häufig den Fehler, sich zu sehr auf die Werterfassung zu fokussieren. Dabei neigen sie dazu, Veränderungen der Möglichkeiten und neue Wertpotentiale zu vernachlässigen.

Oftmals sind diese Unternehmen Jahre – wenn nicht sogar Jahrzehnte – mit einem Geschäftsmodell sehr erfolgreich gewesen und haben sich in diesem Geschäftsmodell häuslich eingerichtet. Umsatz und Gewinne waren stabil oder sogar steigend und es gab keinen Grund, etwas am Status quo zu ändern.

In solchen eingefahrenen Strukturen wird häufig keine Notwendigkeit zu Veränderungen gesehen: „Wir haben das schon immer so gemacht – und sind damit bislang sehr gut gefahren!“ lautet die Devise. Doch dieses Motto funktioniert nur so lange, wie sich das externe Umfeld nicht ändert oder ein Konkurrent die Kundenbedürfnisse nicht auf eine andere, effektivere Art bedient.

Wenn es zu solchen Änderungen der Rahmenbedingungen kommt, versuchen Geschäftsführer wie Karl oft, über neue bzw. bessere Antworten im Bereich Werterfassung und Wertrealisierung die schlechter werdenden Ergebnisse zu kompensieren – verständlicherweise in der Regel ohne langfristigen Erfolg.

Robuste Strategien für etablierte Unternehmen

Eine robuste Strategie, die sich erfolgreich umsetzen lässt, ist holistisch, d.h. sie bezieht die gesamte Strategische Landschaft in die Planung und Umsetzung mit ein. Für etablierte Unternehmen bedeutet das insbesondere, immer wieder die Möglichkeiten und Wertpotentiale zu analysieren und sich nicht ausschließlich auf Implementierung eines Geschäftsmodells zu fokussieren.

In einem ersten Schritt kann das über ein Hinterfragen des Status Quo geschehen:

  • Wie verändert sich aktuell das Umfeld, in dem ich agiere?
  • Ändern sich dadurch die Bedürfnisse meiner Kunden?
  • Gibt es neue Ansätze, die Kundenbedürfnisse zu befriedigen?
  • Was bedeuten diese Veränderungen für mein Geschäftsmodell?

Dieser reaktive Ansatz hilft Unternehmen zu erkennen, wann eine Anpassung des Geschäftsmodells notwendig ist. Damit lässt sich verhindern, dass Firmen an Geschäftsmodellen festhalten, die nicht mehr zukunftsfähig sind und so sprichwörtlich ein totes Pferd reiten.

Noch besser wäre es, einen proaktiven Ansatz zu wählen. Dies bedeutet, zukünftige Entwicklungen vorwegzunehmen und daraus Kundenbedürfnisse und Geschäftsmodelle abzuleiten, die es aktuell noch gar nicht gibt. Das ermöglicht es Unternehmen nicht nur, sich rechtzeitig von überholten Strategien und Geschäftsmodellen zu verabschieden, sondern auch, den Markt aktiv mitzugestalten und somit die eigene Position langfristig zu stärken.

Kontaktieren Sie uns, wenn Sie Ihr Unternehmen mit einer aktiven Strategie in die Zukunft führen möchten.

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Tool Box Talks: Stakeholder Matrix

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Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.
In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf der Stakeholder Matrix.

Wozu dient die Stakeholder Matrix und wann sollte sie genutzt werden?

Die Stakeholder Matrix ist ein zentrales Werkzeug im Umgang mit verschiedenen Interessensgruppen. Es hilft dem Anwender dabei, die einzelnen Personen definierten Clustern zuzuordnen und ermöglicht so, den Umgang und die Kommunikation mit den Stakeholdern effektiv und zielgruppengerecht zu gestalten.
Ihre Anwendung findet die Stakeholder Matrix insbesondere im Projekt- und Changemanagement. Darüber hinaus leistet dieses Tool immer dann wertvolle Dienste, wenn die Interessen verschiedener Personen und Personengruppen berücksichtigt werden müssen, beispielsweise bei der Strategieplanung oder der Vorbereitung von Veranstaltungen und Workshops.

Wie wird die Stakeholder Matrix genutzt?

Um eine aussagekräftige Stakeholder Matrix für Ihre Anwendung aufzubauen, müssen Sie folgende drei Schritte durchlaufen:

  1. Die Stakeholder identifizieren;
  2. das Interesse der Stakeholder bewerten und
  3. den Einfluss der Stakeholder abschätzen.

Im ersten Schritt geht es darum, eine möglichst vollständige Liste aller Interessengruppen aufzustellen. Interessensgruppen können hierbei ebenso einzelne Individuen wie auch größere Gruppen sein. Eine Zusammenfassung von Personen zu einer Gruppe empfiehlt sich nur dann, wenn diese auch wirklich vergleichbare Interessen haben (z.B. Mitarbeiter aus Abteilung XY) bzw. sie aus Sicht des Projekts als eine Einheit gesehen werden können (z.B. Anwohner von Werk Z).
Anschließend müssen Sie die identifizierten Stakeholder hinsichtlich ihres Interesses an Ihrem Vorhaben bewerten. Dabei ist eine einfache Unterteilung in die zwei Gruppen „hat Interesse“ und „hat kein Interesse“ ausreichend. Eine wertvolle Zusatzinformation, die Sie an dieser Stelle ebenfalls miterfassen sollten, ist, ob ein Stakeholder Ihre Ziele unterstützt oder entgegengesetzte Ziele verfolgt.

Als letzten Schritt gilt es abzuschätzen, inwieweit einzelne Interessensgruppen beeinflussen können, ob Sie Ihre Ziele erreichen. Auch hier ist eine möglichst einfache Unterscheidung zwischen „hat viel Einfluss“ und „hat wenig Einfluss“ sinnvoll, da es in der Stakeholder Matrix primär um eine qualitative Aussage und nicht um ein quantitatives Ranking geht.

Nach Abschluss der Bewertung, kann die Stakeholder Landschaft grafisch dargestellt werden. Dazu zeichnen Sie eine 2×2 Matrix, wobei die x-Achse das Interesse und die y-Achse den Einfluss der Stakeholder darstellt. Die Einstellung zu den Projektzielen kann dabei zusätzlich durch die Farbwahl (grün = gleiche Ziele / rot = konträre Ziele) dargestellt werden.

Achtung Fallstrick!

Vorsicht geboten ist bei der Identifizierung der Interessengruppen. Werden sehr viele Personen identifiziert, wird die Stakeholder Matrix sehr schnell unübersichtlich. Hier empfiehlt es sich, Personen in Gruppen zusammen zu fassen. Dabei sollten Sie jedoch aufpassen, dass die Bewertung einer Gruppe auch wirklich auf alle Mitglieder dieser Gruppe zutrifft. Im Zweifel ist es ein sinnvolles Vorgehen, Gruppen erst nach der Bewertung der Einzelpersonen zu bilden.

Ein zweiter Stolperstein liegt in der Bewertung der Stakeholder hinsichtlich ihrer Einflussmöglichkeiten. Hier müssen Sie klar zwischen der Position der Person und ihrer tatsächlichen Möglichkeit, die Ergebnisse beeinflussen zu können, unterscheiden. Gerade in Veränderungsprozessen haben beispielsweise Mitarbeiter an Schlüsselpositionen oftmals einen deutlich höheren Einfluss auf das Gelingen (oder Scheitern) einer Initiative als viele Manager, auch wenn diese im Organigramm des Unternehmens eine viel höhere Position bekleiden.

Welches Ergebnis liefert die Stakeholder Matrix?

Die fertig ausgefüllte Stakeholder Matrix liefert Ihnen vier Gruppen von Personen und zeigt Ihnen, wie Sie mit diesen am besten umgehen sollten, um mit minimalem Aufwand Ihre Ziele möglichst optimal zu erreichen.

Die erste Gruppe, die ein hohes Interesse und einen großen Einfluss hat, müssen Sie aktiv managen. Dieser Personenkreis ist maßgeblich dafür, ob Sie Ihre Ziele erreichen oder nicht.

Ebenfalls im Auge behalten sollte Sie diejenigen Stakeholder, die ein geringes Interesse aber einen hohen Einfluss haben. Ihr Ziel für diese Gruppe sollte es sein, die Zufriedenheit der Mitglieder mit möglichst wenig Aufwand zu erhalten.

Personen, die zwar ein hohes Interesse, aber nur wenig Einfluss haben, sollten Sie informiert halten. Alle übrigen Interessengruppen sollten Sie weiter im Blick haben – jedoch möglichst ohne Ressourcen dafür aufbringen zu müssen.

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Szenarioplanung als Brücke zwischen Gegenwart und Zukunft

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Strategieentwicklung über Szenarioplanung
„Corona konnte keiner voraussehen – tatsächlich nicht?“ Die Einstiegsfrage einer Interviewserie zum Thema Risikomanagement von Businesstalk am Kudamm [1] verdeutlicht, wie unvorbereitet viele Unternehmen von der Pandemie getroffen wurden. Zwar hatte das Robert Koch-Institut bereits 2012 eine Studie [2] veröffentlicht, die eine ähnliche Virusepidemie durchspielt, das Ergebnis dieses Szenarios hat jedoch keinen Eingang in die Strategie von Unternehmen gefunden. Dabei eignet sich Szenarioplanung wie kaum ein anderes Instrument dafür, robuste Strategien für eine ungewisse Zukunft zu entwickeln.

Sinnvolle Szenarien erarbeiten

J. P. Scoblic streicht in seinem aktuellen Artikel „Von der Zukunft lernen“ [3] im Harvard Business Review heraus, dass Unternehmen den Spagat zwischen langfristiger Planung und kurzfristiger Optimierung bewerkstelligen müssen. Ersteres erfordert Weitsicht und das Einbeziehen von Möglichkeiten und Eventualitäten, letzteres den Fokus auf aktuelle Vorgänge, Daten und Trends.

Die Szenarioplanung unterstützt dabei, diesen Spagat optimal umzusetzen, indem sie den Blick auf aktuelle Entwicklungen und zukünftige Möglichkeiten verbindet. Die Entwicklung von Szenarien greift aktuelle Trends und Abhängigkeiten auf und projiziert diese unter Einbeziehung von Unsicherheiten in die Zukunft.

Robuste Strategien entwickeln

Das Ergebnis einer solchen Szenarioplanung ist ein Satz von realistischen und gleichzeitig möglichst unterschiedlichen und dramatischen Szenarien. In einem nächsten Schritt muss das Unternehmen eine Strategie entwickeln und diese an den entwickelten Szenarien testen.

Ähnlich wie bei der Erarbeitung der Szenarien integriert auch die Strategieplanung den Blick auf das aktuelle Umfeld mit dem Blick in die Zukunft. Das aktuelle Umfeld des Unternehmens liefert dabei den Ausgangspunkt in Form von vorhandenen Kompetenzen, Ressourcen und Handlungsoptionen. Die Szenarien zeigen auf, welchen Herausforderungen die Organisation in Zukunft gewachsen sein muss.

Die Strategieentwicklung erfolgt in der Regel für jeweils ein Szenario. Beim anschließenden Test wird die Strategie mit den übrigen Szenarien abgeglichen. Eine robuste Strategie zeichnet sich in diesem Kontext dadurch aus, dass sie sich in allen – oder zumindest den meisten – der entworfenen Zukunftsvisionen bewährt.

Nachhaltige Verwurzelung erreichen

Um die Kluft zwischen kurzfristiger Optimierung und langfristiger Planung nachhaltig zu überbrücken, muss ein drittes Element bei der Szenarioplanung berücksichtigt werden – die Verwurzelung im Unternehmen. Auch dieser Schritt bedient den Blick auf die aktuelle Entwicklung und die Möglichkeiten der Zukunft und hilft somit, den von J. P. Scoblic aufgezeigten Spagat zu meistern.

Die Verwurzelung geschieht in zwei Richtungen, einmal vom Szenario in Richtung des Unternehmenskontextes, einmal von den aktuellen Entwicklungen hin zu den Szenarien. Das zuerst genannte Element besteht darin, dass die Szenarien allen Personen, die für die Strategieumsetzung verantwortlich sind, im Bewusstsein gehalten werden. Damit erreicht man, dass die Treiber und die Relevanz der Strategie präsent bleiben und der Blick nach vorne geschärft wird.

Das zweite Element zur Verwurzelung der Szenarioplanung besteht darin, die Szenarien selbst in sinnvollen, regelmäßigen Abständen einer kritischen Prüfung zu unterziehen und zu aktualisieren. Annahmen, die sich als nicht realistisch herausgestellt haben, müssen durch neue ersetzt werden und der Prozess, zumindest partiell, aufs Neue durchlaufen werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Szenarien auch weiterhin für das Unternehmen relevant sind und somit zu einer verbesserten Strategieplanung beitragen können.

  1. Businesstalk am Kudamm (2020): „Corona wurde vorausgesehen“
  2. Robert Koch-Institut (2012): „Bericht zur Risikoanalyse im Bevölkerungsschutz 2012“
  3. J. Peter Scoblic (2020): „Learning from the future“
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Tool Box Talks: SWOT-Analyse

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Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.
In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige wie auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf der SWOT-Analyse.

Wozu dient eine SWOT-Analyse und wann sollte sie genutzt werden?

Die SWOT-Analyse betrachtet den aktuellen Status einer Organisation. Dazu werden zwei Dimensionen betrachtet:

  1. Das Potential der Organisation (Blick nach innen) ergibt die Stärken (stengths) und Schwächen (weaknesses);
  2. Das Umfeld der Organisation (Blick nach außen) fördert Chancen (opportunities) und Bedrohungen (threats) zutage.

Durch die Analyse innerer und äußerer Faktoren ergibt sich ein sehr genaues Bild des aktuellen Status.
Das Anwendungsgebiet der SWOT-Analyse sind die Strategie- und andere Planungsprozesse. Diese benötigen oftmals eine möglichst genaue Standortbestimmung als Eingangsgröße, die sich sehr gut über eine SWOT-Analyse generieren lässt.

Wie wird eine SWOT-Analyse durchgeführt?

Der erste Schritt bei der Erstellung einer SWOT-Analyse besteht darin, den Kontext festzulegen. Kontext festlegen bedeutet in diesem Zusammenhang zum einen, den Gegenstand zu definieren, der betrachtet werden soll. Das kann ein Unternehmen, eine (Teil-)Organisation oder auch ein konkretes Produkt oder Serviceangebot sein. Zum anderen ist es notwendig, die Blickrichtung für die Analyse abzustimmen. Je nach Strategie- oder Planungsprozess, für den die SWOT-Analyse Input liefern soll, kann das zum Beispiel das Branding eines Unternehmens als Arbeitgeber, die Positionierung im Markt oder das Produktportfolio sein.
Nachdem der Rahmen für die Analyse abgesteckt ist, beginnt die eigentliche Analyse. Dazu werden die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Bedrohungen für den Analysegegenstand in Bezug auf die Blickrichtung identifiziert. Soll zum Beispiel die Einführung eines Produkts (Analysegegenstand) in einen neuen Markt (Blickrichtung) betrachtet werden, bieten sich dazu folgende vier Fragen an:

  • Welche Stärken hat das Produkt, die für den neuen Markt relevant sein können?
  • Welche Schwächen hat das Produkt, die für den neuen Markt relevant sein können?
  • Welche Chancen bietet der neue Markt, die mit dem Produkt gehoben werden können?
  • Welche Bedrohungen ergeben sich aus dem neuen Markt, die eine Produkteinführung verhindern können?

Damit eine SWOT-Analyse vollständig ist, sollten immer Personen mit möglichst unterschiedlichen Blickrichtungen beteiligt werden, z.B. solche aus verschiedenen Abteilungen und Funktionen oder auch externe Experten. Darüber hinaus empfiehlt es sich, relevante Daten in die Analyse mit einzubeziehen. Im Beispiel der Produkteinführung können dies Marktanalysen oder Produktvergleiche mit Konkurrenzprodukten sein.

Achtung Fallstrick!

Der größte Fallstrick bei der Nutzung der SWOT-Analyse liegt in der Definition des Kontextes. Wird dieser nicht klar oder auch eng genug definiert, sind die Ergebnisse bestenfalls unscharf, teilweise sogar widersprüchlich. Wenn der Kontext der SWOT-Analyse lediglich auf „das neue Produkt“ festgelegt wird, so kann die Nutzung eines Baukastensystems gleichermaßen als Stärke („kann leicht auf Kundenwünsche angepasst werden“) und als Schwäche („hat eine erhöhte Komplexität in der Fertigung und Logistik“) gesehen werden.

Welches Ergebnis liefert eine SWOT-Analyse?

Die SWOT-Analyse liefert eine umfassende Bestandsaufnahme des Ist-Zustands. Dieser beschränkt sich nicht nur auf die Organisation bzw. das Produkt, das bei der Analyse betrachtet wird, sondern auch auf das Umfeld.
Diese Informationen sind Input für weitergehende Strategie- und Planungsprozesse. Häufig diskutieren diese nachgelagerten Schritte Fragen wie:

  • Wie können wir Stärken nutzen, um Chancen zu heben?
  • Welche Schwächen hindern uns daran, Chancen zu heben?
  • Für welche Bedrohungen sind wir aufgrund unserer Schwächen besonders anfällig?
  • Gibt es ein attraktives Verhältnis von Chancen zu Bedrohungen?
  • Welchem der vier Bereiche müssen wir mehr Aufmerksamkeit widmen?

Diese Liste ist in keiner Weise erschöpfend und sollte auf die aktuellen Bedürfnisse angepasst werden.

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In drei Schritten zum Projekterfolg

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Das Projekt zum Aufbau des neuen Geschäftsfelds hatte einen super Start hingelegt: das Projektteam war hoch motiviert und hatte die Unterstützung des Vorstands und aller wichtigen internen sowie externen Stakeholder. Doch schon nach ein paar Wochen begann es im Projektgetriebe zu knirschen. Die Zielvorstellungen der unterschiedlichen Stakeholder schienen sich von Woche zu Woche zu verschieben, die Projektleitung sah sich mit ständig neuen Ergebniserwartungen konfrontiert und nach einiger Zeit kamen die ersten Stimmen auf, die den Nutzen des gesamten Projekts für das Unternehmen in Frage stellten. Nach einem Quartal wurden dem Projekt wichtige Ressourcen entzogen und sechs Wochen später wurde es endgültig gestoppt.

Solche oder ähnliche Situationen sind leider keine Seltenheit: Projekte werden mit den besten Absichten initiiert und geplant, bleiben aber deutlich hinter den Erwartungen zurück oder werden auf halbem Wege eingestellt. Die Ursachen hierfür liegen in den meisten Fällen nicht in der Planung der Projektaktivitäten oder deren Management, sondern oftmals in einem schlechten Setup. Drei einfache Schritte helfen Ihnen dabei, die gängigsten Fehler zu vermeiden und damit die Erfolgschancen Ihres Projekts signifikant zu erhöhen.

Das Ziel definieren

Zu Beginn der Projektdefinition sollte immer die Festsetzung der Projektziele stehen. Die Projektziele beschreiben, was mit dem Projekt erreicht werden soll. Je genauer und konkreter diese Ziele zu Beginn eines Projekts definiert werden, desto einfach gestaltet sich anschließend die Projektplanung und die Bewertung, ob ein Projekt erfolgreich war oder nicht.
Für eine klare und für alle Beteiligten nachvollziehbare Zieldefinition sollten die Projektziele zunächst beschrieben werden. Achten Sie dabei auf möglichst klare und eindeutige Formulierungen, um sicher zu stellen, dass die Beschreibungen von allen Beteiligten gleich verstanden werden.
Um die Zielbeschreibung weiter zu objektivieren, sollten Sie aus der Beschreibung Kenngrößen für die Ziele ableiten. Hierbei ist es wichtig, dass diese Kenngrößen auch wirklich die beschriebenen Ziele widerspiegeln und nicht nur einfach zu messende (aber für die Zielerreichung irrelevante) Größen sind.
Als letztes sollten Sie Zielwerte für die identifizierten Kenngrößen formulieren. Damit können Sie sicherstellen, dass alle Projektbeteiligten das gleiche Verständnis davon haben, was das Projekt erreichen soll und wann dieser Zustand erreicht ist.

Die qualitative und quantitative Beschreibung von Zielwerten für die identifizierten Kenngrößen sollte selbstverständlich sein – egal, ob es sich hierbei um strategische Projekte oder, wie in diesem Artikel beschrieben, um Optimierungsinitiativen handelt.

Die Ergebnisse beschreiben

Nach der Zieldefinition sollten die erwarteten Ergebnisse formuliert werden. Während die Projektziele erklären, was das Projekt erreichen soll, beschreiben die Ergebnisse, was das Projektteam dem Auftraggeber zum Projektende oder an geeigneten Meilensteinen abzugeben hat. Das können Berichte, technische Dokumente, Prototypen und vieles mehr sein, je nach Art und Kontext des Projekts.

Analog zur Zieldefinition sollten auch die erwarteten Ergebnisse zunächst beschrieben werden. Dabei ist es ratsam nicht nur die finalen Ergebnisse, sondern auch mögliche Zwischenergebnisse aus zu formulieren – insbesondere dann, wenn diese an wichtigen Meilensteinen über den weiteren Fortgang des Projekts entscheiden.
Anschließend sollten Sie gemeinsam mit dem Auftraggeber die Form festlegen, in der die Ergebnisse erwartet werden. Je spezifischer Sie bereits vor Projektbeginn festlegen können, wann das Projektteam was abzugeben hat, desto weniger Klärungsbedarf gibt es diesbezüglich während des Projekts, wenn die Zeit für solche Diskussionen in der Regel nicht verfügbar ist.

Bevor Sie zum nächsten Schritt der Projektdefinition weiter gehen, sollten Sie noch einen Abgleich zwischen den erwarteten Ergebnissen und den Projektziele vornehmen. Die Projektergebnisse sollten immer auf die Projektziele Bezug nehmen bzw. deren Erreichung dokumentieren. Immer wenn es eine Diskrepanz zwischen Projektzielen und -ergebnissen gibt, ist das ein starkes Indiz für nicht formulierte Ziele oder Ergebnisse.

Den Nutzen formulieren

Der dritte Schritt bettet das Projekt in das Umfeld ein, in dem der Nutzen beschrieben wird, den das Projekt dem Unternehmen bringt. Dazu sind Fragen zu beantworten, wie: „Welches Problem soll das Projekt lösen?“, „Wie zahlt das Projekt auf die Unternehmensstrategie ein?“ oder „Wie ist das Projekt mit anderen Vorhaben im Unternehmen verknüpft?“
Wenn Sie zufriedenstellende Antworten auf diese strategischen Fragen gefunden haben, sollten Sie diese mit den definierten Projektzielen abgleichen. Beantworten Sie dabei die Frage, ob das Erreichen der gesteckten Ziele auch den erwarteten Nutzen nach sich zieht. Falls dies nicht der Fall ist, müssen Sie die Projektziele überdenken.
Ebenso sollten Sie prüfen, ob die erwarteten Ergebnisse zu dem formulierten Nutzen passen. Auch hier gilt: wenn Sie keine zufriedenstellende Übereinstimmung sehen, ist es sinnvoll die Ergebnisse anzupassen.

Wenn Sie alle drei Schritte der Auftragsklärung abgeschlossen haben, können Sie sicher sein, dass Ihr Projekt in das strategische Umfeld des Unternehmens integriert ist und Auftraggeber, Stakeholder und Projektteam ein gemeinsames Verständnis von den Zielen und Ergebnissen haben – und Sie damit das Fundament für ein erfolgreiches Projekt gelegt haben.

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Mit Digitalisierung der Krise Begegnen

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Zu Zeiten von Corona ist für viele Unternehmen und ihre Mitarbeiter das Homeoffice zur neuen Norm geworden. Statt im Meeting bespricht man sich per Telefon- oder Videokonferenz, die kurze Abstimmung an der Kaffeemaschine wird durch ein Telefonat mit den Kollegen ersetzt und viele Arbeitsabläufe fanden ohnehin schon immer online statt, nur dass der Zugang zu den Systemen jetzt nicht über das Firmennetzwerk, sondern über einen Remotezugang erfolgt.
An vielen Stellen funktioniert die Umstellung von Präsenz- auf Remotearbeit erstaunlich gut, aber oftmals offenbart der sprunghafte Umstieg auf eine vollständig digitale Arbeitsweise auch Schwächen: überlastete Systeme, Brüche in digitalen Abläufen, mangelnde Verzahnung von Anwendungen oder Datenbanken, oder schlicht die Bandbreite der Server oder der Anschlüsse zu Hause bei den Mitarbeitern.
In dieser Situation stellt sich die Frage, wie sich die Abläufe in Unternehmen digitalisieren lassen, um eine reibungslose Funktion aller geschäftsrelevanten Abläufe und Prozesse gewährleisten zu können – auch wenn quasi von einem Tag auf den Anderen alle Mitarbeiter ins Homeoffice geschickt werden. Auch wenn die Probleme, die einige Unternehmen aktuell haben, etwas anderes suggerieren ist die Antwort banal: durch das Erarbeiten und Umsetzen einer maßgeschneiderten Digitalisierungsstrategie.

Status quo ermitteln

Am Anfang einer jeden Digitalisierungsstrategie steht eine ausführliche Bestandsaufnahme. Damit stellen Sie sicher, dass Ihre Strategie auch wirklich zu Ihren Bedürfnissen passt und sich bestehende Werkzeuge am Ende nahtlos in ein neues System integrieren lassen (oder von vornherein ein Ersatz geplant wird).
Im ersten Schritt einer solchen Bestandsaufnahme geht es darum, die bestehenden Prozesse und Abläufe zu erfassen. Durch die Erstellung einer Prozesslandkarte oder einer ähnlichen Darstellung erhalten Sie und Ihre Mitarbeiter einen guten Überblick, welche Abläufe es in Ihrem Unternehmen gibt und wie diese zusammenhängen – und wenn Sie neben den formalen Prozessen auch sonstige regelmäßige Aktivitäten mit aufführen, sehen Sie auch direkt Schwachstellen und Lücken in Ihrer Prozesslandschaft.
Anschließend sollten Sie eine Übersicht Ihrer Systeme und digitaler Werkzeuge erstellen. In dieser Übersicht sollte für jedes System bzw. Tool notiert werden, zu welchem Zweck es genutzt wird, ob es an einen oder mehrere Prozesse angebunden ist, inwieweit die Nutzung in Ihrem Unternehmen standardisiert ist – und ob es in der Anwendung bekannte Probleme gibt.
Zusammen mit der zuvor erarbeiteten Prozessübersicht gibt Ihnen die Aufstellung der digitalen Werkzeuge und Systeme einen guten Überblick über den momentanen Digitalisierungszustand und die Entwicklungsbedarfe. Als letzten Schritt der Bestandsaufnahme müssen Sie Prioritäten festlegen: Welche der herausgearbeiteten Schwach- oder Fehlstellen in Ihrer Prozess- und Systemlandschaft sollten sie am dringlichsten digitalisieren und was funktioniert zumindest so gut, dass kein akuter Handlungsbedarf besteht?

Strategie entwickeln

Wenn Sie die Bestandsaufnahme abgeschlossen haben, geht es darum, eine Strategie für die Umsetzung des Digitalisierungsvorhabens zu entwickeln. Eine solche Strategie hilft Ihnen, die herausgearbeiteten Prioritäten gezielt zu adressieren, mögliche Synergien bei der Umsetzung zu erkennen und zu nutzen sowie Parallelentwicklungen und mangelnde Kompatibilität zwischen Lösungen zu vermeiden.
Dazu müssen Sie zunächst grundlegende Fragen für sich klären. Möchten Sie zum Beispiel die Digitalisierung über ein integriertes System realisieren oder ziehen Sie eine Vernetzung individueller Systeme vor? Sollen Bestandssysteme integriert werden oder planen sie ein von Grund auf neues System? Die Antworten auf diese und ähnliche Fragen hängen von vielen verschiedenen Faktoren ab und lassen sich daher nicht verallgemeinern. Gleichzeitig wird von ihnen die weitere Strategie bestimmt, so dass sie so früh wie möglich in der Strategieentwicklung betrachtet werden müssen.
Wenn der strategische Ansatz für die Digitalisierungsinitiative geklärt ist, dann muss als nächstes der Startpunkt festgelegt werden. Wo im Unternehmen bzw. in Ihrer Prozesslandschaft Sie mit der Digitalisierung beginnen, sollte sich an den festgelegten Prioritäten orientieren und den gewählten Ansätzen Rechnung tragen. Darüber hinaus empfiehlt es sich, weitere potentielle Erfolgsfaktoren wie beispielsweise die Veränderungsbereitschaft der betroffenen Mitarbeiter oder anstehende Strukturveränderungen zu berücksichtigen.
Nachdem Sie den Ausgangspunkt Ihrer Digitalisierungsinitiative festgelegt haben, sollten Sie als nächstes einen Rolloutplan entwerfen. Da hierzu ähnliche Überlegungen eine Rolle spielen wie für die Wahl des Startpunktes, können Sie die Ergebnisse Ihrer Überlegungen aus dem vorherigen Schritt der Strategieplanung nutzen und bei Bedarf weiterentwickeln. Nach Abschluss dieses Planungsschrittes haben Sie Ihre Digitalisierungsstrategie so weit entwickelt, dass Sie in die Umsetzung übergehen können.

Plan umsetzen

Erst durch die Realisierung der Strategie erreichen Sie die am Anfang Ihrer Planung anvisierten reibungslosen digitalen Abläufe. Doch wie bei jeder Implementierung gibt es auch hier eine Reihe von Stolperfallen, die den Erfolg Ihres Vorhabens in Frage stellen können – auch wenn Sie durch eine gute Planung einige von Ihnen aus dem Weg räumen können.
Eine wesentliche Aufgabe bei der Implementierung ist die Auswahl der Lösungen, die Sie einsetzen möchten. Zu Beginn der Strategieplanung haben Sie bereits den Rahmen für diesen Schritt gesetzt. Jetzt heißt es, diesen Rahmen auszufüllen und die konkreten Tools und Systeme auszuwählen. Dabei sollten Sie ein besonderes Augenmerk auf die Schnittstellen haben, um sicherzustellen, dass einzelne Bausteine später reibungslos zusammenarbeiten.
Sie sollten sich außerdem direkt von Anfang an bewusst machen, dass Sie nicht nur eine technische Änderung durchführen, sondern auch in die Arbeit Ihrer Mitarbeiter eingreifen. Durch die voranschreitende Digitalisierung werden sich Anläufe ändern, Mitarbeiter werden mit anderer Software konfrontiert und einige Arbeitsplätze werden sich möglicherweise grundlegend ändern. Da Veränderungen von den meisten Menschen nur sehr bedingt begrüßt werden, sollten Sie Ihr Digitalisierungsvorhaben von Beginn an mit einem adäquaten Changemanagement begleiten.
Letztlich gilt, wie bei jeder Initiative: Nur wenn es gemacht wird, passiert es auch. Mit anderen Worten, Sie müssen selbst die aktive Umsetzung sicherstellen, um zu verhindern, dass Ihre Digitalisierungsinitiative über die Zeit im Sande verläuft. Statten Sie Ihr Vorhaben mit ausreichend Ressourcen aus, ohne Ihr Unternehmen dabei zu überfordern, überwachen Sie den Implementierungsfortschritt und steuern Sie Abweichungen gegen und behalten Sie stets das eigentliche Ziel, das Sie verfolgen, im Auge.
Wenn Sie nach diesem Schema vorgehen, können Sie eine genau auf Ihr Unternehmen abgestimmte Digitalisierungsstrategie entwickeln, diese erfolgreich umsetzen und damit den reibungslosen Ablauf von Vorgängen und Prozessen auch unter Krisenbedingungen sicherstellen.

Weitere Tips zum Thema Strategieumsetzung finden Sie in unserem Artikel „Strategien erfolgreich umsetzen.“
Wenn Sie Fragen zur Planung und Umsetzung Ihrer Unternehmensstrategie haben, zögern Sie nicht uns anzusprechen.

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