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Warum Strategien nicht funktionieren – Teil 2

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Vor ein paar Jahren war Tom mit seinem Startup der große Coup gelungen: durch die von ihm und seinen beiden Freunden entwickelte Onlineplattform hatte er den Markt revolutioniert! Die Strategie des Trios war aufgegangen und in nur drei Jahren hatte sich ihre Firma von einem kleinen Wohnzimmer-Startup in ein florierendes Unternehmen mit 15 Mitarbeitern, einem Umsatz im zweistelligen Millionenbereich und einem Marktanteil von über 30% entwickelt.

Trotz der scheinbar guten Zahlen wächst der Druck der Investoren beständig und Toms Position steht auf wackeligen Beinen. Zwar haben sich Umsatz und Marktanteil entsprechend den Erwartungen entwickelt, profitabel ist das Unternehmen aber bis heute noch nicht. Dabei waren die Entwicklungs- und Marketingkosten in den ersten Jahren nicht höher als geplant ausgefallen, allerdings sind die Margen deutlich hinter den Erwartungen zurückgeblieben und die laufenden Kosten kontinuierlich gestiegen.

Toms Problem ist kein Einzelfall. Laut einer aktuellen Studie von David J. Collis von der Harvard Business School scheitert die Strategie von Unternehmen häufig, weil diese nicht die gesamte strategische Landschaft berücksichtigen – und vor allem junge Unternehmen und Start-ups scheitern regelmäßig daran, dass sie die Werterfassung und Wertrealisierung nicht ausreichend in ihrer Strategie berücksichtigen.

Die strategische Landschaft

Wie wir im ersten Teil dieser Mini-Serie dargelegt haben, besteht die strategische Landschaft aus den Möglichkeiten, die sich dem Unternehmen bieten, dem Wertpotential des Geschäftsmodells, der Werterfassung und Wertrealisierung durch das Unternehmen sowie dem Ergebnis.

Um mit einer Strategie erfolgreich zu sein, muss diese alle fünf Bereiche betrachten, eine geschlossene Antwort finden und diese konsequent umsetzen. Während, wie im letzten Artikel dargestellt, etablierte Unternehmen oftmals Änderungen der Möglichkeiten aus dem Blick verlieren, liegen die typischen Schwachstellen von Start-ups meistens in einem anderen Bereich der strategischen Landschaft.

Der Fehler von Start-ups

Die Stärke von Start-ups liegt oftmals darin, dass sie sogenannte Hot Topics aufgreifen und in ein neuartiges Businessmodell umwandeln, oder dass sie Kundenbedürfnisse auf grundlegend neue Art und Weise bedienen. Die Strategie fokussiert sich daher naturgemäß auf die ersten beiden Elemente der strategischen Landschaft, den Möglichkeiten und dem Wertpotential.

Um aus einer neuen Möglichkeit und einem attraktives Businessmodell jedoch ein langfristig erfolgreiches Unternehmen zu gestalten, müssen auch die übrigen drei Elemente von der Strategie mitberücksichtigt werden. Hier liegen oftmals die Schwachstellen junger Unternehmen und Start-ups: die Möglichkeit, Gewinne in dem neuen Markt zu erwirtschaften, wird überschätzt, die Möglichkeit der Konkurrenz, das Geschäftsmodell zu kopieren, wird ignoriert oder das Unternehmen scheitert beim Aufbau effizienter Strukturen und dem Ausbau von Kompetenzen.

Die Folge dieser Fehler ist, wie auch im Falle der Firma von Tom und seinen Freunden, dass die Unternehmen durchaus beachtliches Wachstum und große Marktanteile gewinnen können, jedoch langfristig Probleme haben, aus dem Umsatz und dem Marktanteil attraktive Gewinne zu ziehen.

Robuste Strategien für Start-ups

Um eine robuste Strategie zu entwickeln, muss diese eine holistische Antwort auf die gesamte strategische Landschaft bieten. Für Start-ups bedeutet dies insbesondere, die Werterfassung und die Wertrealisierung von vornherein mit in den Blick zu nehmen.

Ein guter Startpunkt dafür ist der folgende Satz aus vier Fragen:

  • Erlaubt die Industrie, in der wir uns bewegen, eine attraktive Rendite?
  • Wie werden etablierte Unternehmen auf unseren Markteintritt reagieren?
  • Wie leicht können andere Unternehmen unser Geschäftsmodell kopieren?
  • Was ist notwendig, um das Start-up effizient zu skalieren?

Über die erste Frage kann ermittelt werden, ob eine Geschäftsidee bzw. ein Businessmodell überhaupt umgesetzt werden sollte. Wenn eine Geschäftsidee attraktiv ist, aber das Renditepotential zu gering ist (z.B. weil der Markt zu klein, notwendige Investitionen zu hoch oder realisierbare Margen zu gering sind), dann ist langfristiger Erfolg unwahrscheinlich.

Die beiden mittleren Fragen adressieren das Verhalten der Konkurrenz. In den meisten Fällen adressiert ein innovatives Start-up einen bestehenden Markt auf eine neue Art und Weise. Das bedeutet jedoch, dass in dem Markt bereits andere Unternehmen etabliert sind, die sich ungern Umsatz und Marktanteile abnehmen lassen und die folglich auf den neuen Mitspieler reagieren werden. Je nachdem, wie hoch die Marktmacht dieser Unternehmen ist, können sie den Start in einen Markt empfindlich behindern.

Insbesondere bei digitalen Geschäftsmodellen ist es außerdem relevant zu bewerten, wie einfach sich das Businessmodell kopieren lässt. Wenn der Mehrwert einer neuen Lösung lediglich in ein paar Zeilen Code steckt, so kann man davon ausgehen, dass es sehr schnell viele Nachahmer geben wird, die sich alle am Markt behaupten wollen. In einem solchen Szenario ist es sehr unwahrscheinlich, dass es einem Unternehmen gelingen wird, langfristig hohe Marktanteile bei gleichzeitig hohen Margen zu realisieren.

Die letzte Frage betrachtet die Entwicklung des Unternehmens selbst. Die Agilität und Dynamik, die viele Start-ups auszeichnet, ist ein gutes Umfeld, um Ideen zu generieren und in den Markt zu bringen. Um im Markt zu wachsen und profitabel zu werden, sind allerding andere Fähigkeiten gefragt. Um langfristig erfolgreich zu sein, ist es daher wichtig, frühzeitig an den Aufbau notwendiger Strukturen und Kompetenzen im Unternehmen zu denken und diese vorausschauend aufzubauen.

Wenn Sie wissen möchten, wie Sie für Ihr Unternehmen alle Elemente Ihrer strategischen Landschaft in eine zukunftsweisende Strategie zusammenführen können, kontaktieren Sie uns zu einem unverbindlichen und kostenfreien Erstgespräch.

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Warum Strategien nicht funktionieren – Teil 1

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Karls Position als Geschäftsführer steht unter Druck: Über die letzten zehn Jahre hat er stetig die Position seines Unternehmens am Markt gestärkt und für eine kontinuierliche Verbesserung in allen Unternehmensbereichen gesorgt. Eigentlich lief alles bestens und die Inhaber waren stets mehr als zufrieden mit seiner Leistung.

Doch seit etwa zwei Jahren entwickelten sich die Geschäftszahlen in die falsche Richtung: zunächst seitwärts und kurz darauf abwärts, wobei sich der Trend in den letzten Monaten deutlich verstärkt hatte. Die Strategie ging nicht mehr auf, und das, obwohl Karl mehrere Initiativen zum Gegensteuern gestartet und wie geplant umgesetzt hatte. Warum funktionierte eine jahrelang erprobte Strategie auf einmal nicht mehr?

Die Antwort ist einfach, und sie gilt nicht nur für Karls Unternehmen, sondern in den meisten Fällen, wenn Strategien nicht zum gewünschten Ergebnis führen: Die Strategie hat nicht funktioniert, weil sie nicht die gesamte strategische Landschaft, in der sich das Unternehmen bewegt, berücksichtigt hat. Karl hat dabei einen Fehler gemacht, der laut einer aktuellen Studie von David J. Collis häufig von etablierten Unternehmen begangen wird.

Die strategische Landschaft

Die strategische Landschaft, in der sich ein Unternehmen bewegt, wird durch fünf Elemente charakterisiert: Die Möglichkeiten, das Wertpotential, die Werterfassung, die Wertrealisierung und das Ergebnis. Eine erfolgreiche Strategie findet dabei Antworten und Handlungsweisen, die diese fünf Bereiche in einen sinnvollen Einklang bringen.

Möglichkeiten

Das Feld der Möglichkeiten beschreibt das externe Umfeld, in dem sich das Unternehmen bewegt. Dazu gehören unter anderem politische und regulatorische Rahmenbedingungen oder technische Entwicklungen, aber auch demografische Trends oder Umweltveränderungen.

Diese Möglichkeiten definieren den Rahmen, innerhalb dessen Werte generiert werden können – und auch, was einen Wert darstellt. Dieser Rahmen verändert sich über die Zeit und sorgt so dafür, dass auch die Antworten und Handlungsweisen von Unternehmen an diese veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden müssen. Ein geeignetes Tool, um diese Veränderungen in die Strategieplanung einzubeziehen, ist die Szenarioplanung.

Wertpotential

Das Wertpotential beschreibt das Geschäftsmodell: Wie kann ein Unternehmen, basierend auf den aktuellen und zukünftigen Möglichkeiten, einen Mehrwert für die potenziellen Kunden generieren? Welche Zahlungsmodelle bieten sich für die Produkte und Dienstleistung an?

In diesem Bereich der strategischen Landschaft liegt das Potential, ganze Industrien zu verändern. Das ließ sich über die letzten beiden Jahrzehnte an mehreren Beispielen beobachten, beispielsweise der Verdrängung von Videotheken durch Streamingdienste oder der Übergang von pay-per-call Verträgen zu Flatrate-Angeboten in der Telefonie.

Werterfassung

Während im vorangegangenen Element der strategischen Landschaft beschrieben wird, welche Werte es für potenzielle Kunden gibt, geht es in der Werterfassung um die Frage, wie sich diese Werte für das Unternehmen erfassen lassen. Dabei müssen Themen wie die Attraktivität des Marktes, die beste Positionierung des eigenen Unternehmens oder die mögliche Reaktion von Konkurrenten bewertet und in die Strategie einbezogen werden.

Die beschriebenen Fragestellungen lassen sich mit den klassischen Strategieansätzen bearbeiten, z. B. Positionierung, Porters Fünf-Kräfte-Modell oder SWOT Analysen. Neben diesen etablierten Methoden bietet die Spieltheorie interessante Ansatzpunkte, Antworten für eine starke Strategie zu identifizieren.

Wertrealisierung

Die Wertrealisierung umfasst den Bereich, der im allgemeinen als Strategieumsetzung bezeichnet wird. Hier geht es darum, die Fähigkeiten und Ressourcen aufzubauen, die für einen langfristigen Erfolg notwendig sind und die entsprechenden Strukturen zu schaffen.

Neben dem Identifizieren der geeigneten und notwendigen Maßnahmen ist es wichtig, auch die zeitliche Komponente zu berücksichtigen, um die eigene Organisation schnell zur neuen Strategie zu führen, ohne sie dabei zu überfordern.

Ergebnis

Der fünfte Bereich der strategischen Landschaft umfasst die tatsächlichen Ergebnisse. Meist im Controlling angesiedelt, werden hier die aktuellen Entwicklungen beobachtet, mit den Zielen verglichen und ggf. Korrekturmaßnahmen eingeleitet.

Wichtig ist hier, dass die Performancemessung nicht das Ende einer Prozesskette ist, sondern lediglich ein einzelner Baustein in dem Gesamtbild, das die Strategie eines Unternehmens ausmacht.

Der Fehler etablierter Unternehmen

Eine robuste und erfolgreiche Strategie betrachtet alle fünf Elemente der strategischen Landschaft gleichermaßen. Etablierte Unternehmen, wie auch das von Karl im einleitenden Beispiel, machen dabei häufig den Fehler, sich zu sehr auf die Werterfassung zu fokussieren. Dabei neigen sie dazu, Veränderungen der Möglichkeiten und neue Wertpotentiale zu vernachlässigen.

Oftmals sind diese Unternehmen Jahre – wenn nicht sogar Jahrzehnte – mit einem Geschäftsmodell sehr erfolgreich gewesen und haben sich in diesem Geschäftsmodell häuslich eingerichtet. Umsatz und Gewinne waren stabil oder sogar steigend und es gab keinen Grund, etwas am Status quo zu ändern.

In solchen eingefahrenen Strukturen wird häufig keine Notwendigkeit zu Veränderungen gesehen: „Wir haben das schon immer so gemacht – und sind damit bislang sehr gut gefahren!“ lautet die Devise. Doch dieses Motto funktioniert nur so lange, wie sich das externe Umfeld nicht ändert oder ein Konkurrent die Kundenbedürfnisse nicht auf eine andere, effektivere Art bedient.

Wenn es zu solchen Änderungen der Rahmenbedingungen kommt, versuchen Geschäftsführer wie Karl oft, über neue bzw. bessere Antworten im Bereich Werterfassung und Wertrealisierung die schlechter werdenden Ergebnisse zu kompensieren – verständlicherweise in der Regel ohne langfristigen Erfolg.

Robuste Strategien für etablierte Unternehmen

Eine robuste Strategie, die sich erfolgreich umsetzen lässt, ist holistisch, d.h. sie bezieht die gesamte Strategische Landschaft in die Planung und Umsetzung mit ein. Für etablierte Unternehmen bedeutet das insbesondere, immer wieder die Möglichkeiten und Wertpotentiale zu analysieren und sich nicht ausschließlich auf Implementierung eines Geschäftsmodells zu fokussieren.

In einem ersten Schritt kann das über ein Hinterfragen des Status Quo geschehen:

  • Wie verändert sich aktuell das Umfeld, in dem ich agiere?
  • Ändern sich dadurch die Bedürfnisse meiner Kunden?
  • Gibt es neue Ansätze, die Kundenbedürfnisse zu befriedigen?
  • Was bedeuten diese Veränderungen für mein Geschäftsmodell?

Dieser reaktive Ansatz hilft Unternehmen zu erkennen, wann eine Anpassung des Geschäftsmodells notwendig ist. Damit lässt sich verhindern, dass Firmen an Geschäftsmodellen festhalten, die nicht mehr zukunftsfähig sind und so sprichwörtlich ein totes Pferd reiten.

Noch besser wäre es, einen proaktiven Ansatz zu wählen. Dies bedeutet, zukünftige Entwicklungen vorwegzunehmen und daraus Kundenbedürfnisse und Geschäftsmodelle abzuleiten, die es aktuell noch gar nicht gibt. Das ermöglicht es Unternehmen nicht nur, sich rechtzeitig von überholten Strategien und Geschäftsmodellen zu verabschieden, sondern auch, den Markt aktiv mitzugestalten und somit die eigene Position langfristig zu stärken.

Kontaktieren Sie uns, wenn Sie Ihr Unternehmen mit einer aktiven Strategie in die Zukunft führen möchten.

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Szenarioplanung als Brücke zwischen Gegenwart und Zukunft

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Strategieentwicklung über Szenarioplanung
„Corona konnte keiner voraussehen – tatsächlich nicht?“ Die Einstiegsfrage einer Interviewserie zum Thema Risikomanagement von Businesstalk am Kudamm [1] verdeutlicht, wie unvorbereitet viele Unternehmen von der Pandemie getroffen wurden. Zwar hatte das Robert Koch-Institut bereits 2012 eine Studie [2] veröffentlicht, die eine ähnliche Virusepidemie durchspielt, das Ergebnis dieses Szenarios hat jedoch keinen Eingang in die Strategie von Unternehmen gefunden. Dabei eignet sich Szenarioplanung wie kaum ein anderes Instrument dafür, robuste Strategien für eine ungewisse Zukunft zu entwickeln.

Sinnvolle Szenarien erarbeiten

J. P. Scoblic streicht in seinem aktuellen Artikel „Von der Zukunft lernen“ [3] im Harvard Business Review heraus, dass Unternehmen den Spagat zwischen langfristiger Planung und kurzfristiger Optimierung bewerkstelligen müssen. Ersteres erfordert Weitsicht und das Einbeziehen von Möglichkeiten und Eventualitäten, letzteres den Fokus auf aktuelle Vorgänge, Daten und Trends.

Die Szenarioplanung unterstützt dabei, diesen Spagat optimal umzusetzen, indem sie den Blick auf aktuelle Entwicklungen und zukünftige Möglichkeiten verbindet. Die Entwicklung von Szenarien greift aktuelle Trends und Abhängigkeiten auf und projiziert diese unter Einbeziehung von Unsicherheiten in die Zukunft.

Robuste Strategien entwickeln

Das Ergebnis einer solchen Szenarioplanung ist ein Satz von realistischen und gleichzeitig möglichst unterschiedlichen und dramatischen Szenarien. In einem nächsten Schritt muss das Unternehmen eine Strategie entwickeln und diese an den entwickelten Szenarien testen.

Ähnlich wie bei der Erarbeitung der Szenarien integriert auch die Strategieplanung den Blick auf das aktuelle Umfeld mit dem Blick in die Zukunft. Das aktuelle Umfeld des Unternehmens liefert dabei den Ausgangspunkt in Form von vorhandenen Kompetenzen, Ressourcen und Handlungsoptionen. Die Szenarien zeigen auf, welchen Herausforderungen die Organisation in Zukunft gewachsen sein muss.

Die Strategieentwicklung erfolgt in der Regel für jeweils ein Szenario. Beim anschließenden Test wird die Strategie mit den übrigen Szenarien abgeglichen. Eine robuste Strategie zeichnet sich in diesem Kontext dadurch aus, dass sie sich in allen – oder zumindest den meisten – der entworfenen Zukunftsvisionen bewährt.

Nachhaltige Verwurzelung erreichen

Um die Kluft zwischen kurzfristiger Optimierung und langfristiger Planung nachhaltig zu überbrücken, muss ein drittes Element bei der Szenarioplanung berücksichtigt werden – die Verwurzelung im Unternehmen. Auch dieser Schritt bedient den Blick auf die aktuelle Entwicklung und die Möglichkeiten der Zukunft und hilft somit, den von J. P. Scoblic aufgezeigten Spagat zu meistern.

Die Verwurzelung geschieht in zwei Richtungen, einmal vom Szenario in Richtung des Unternehmenskontextes, einmal von den aktuellen Entwicklungen hin zu den Szenarien. Das zuerst genannte Element besteht darin, dass die Szenarien allen Personen, die für die Strategieumsetzung verantwortlich sind, im Bewusstsein gehalten werden. Damit erreicht man, dass die Treiber und die Relevanz der Strategie präsent bleiben und der Blick nach vorne geschärft wird.

Das zweite Element zur Verwurzelung der Szenarioplanung besteht darin, die Szenarien selbst in sinnvollen, regelmäßigen Abständen einer kritischen Prüfung zu unterziehen und zu aktualisieren. Annahmen, die sich als nicht realistisch herausgestellt haben, müssen durch neue ersetzt werden und der Prozess, zumindest partiell, aufs Neue durchlaufen werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Szenarien auch weiterhin für das Unternehmen relevant sind und somit zu einer verbesserten Strategieplanung beitragen können.

  1. Businesstalk am Kudamm (2020): „Corona wurde vorausgesehen“
  2. Robert Koch-Institut (2012): „Bericht zur Risikoanalyse im Bevölkerungsschutz 2012“
  3. J. Peter Scoblic (2020): „Learning from the future“
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Tool Box Talks: SWOT-Analyse

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Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.
In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige wie auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf der SWOT-Analyse.

Wozu dient eine SWOT-Analyse und wann sollte sie genutzt werden?

Die SWOT-Analyse betrachtet den aktuellen Status einer Organisation. Dazu werden zwei Dimensionen betrachtet:

  1. Das Potential der Organisation (Blick nach innen) ergibt die Stärken (stengths) und Schwächen (weaknesses);
  2. Das Umfeld der Organisation (Blick nach außen) fördert Chancen (opportunities) und Bedrohungen (threats) zutage.

Durch die Analyse innerer und äußerer Faktoren ergibt sich ein sehr genaues Bild des aktuellen Status.
Das Anwendungsgebiet der SWOT-Analyse sind die Strategie- und andere Planungsprozesse. Diese benötigen oftmals eine möglichst genaue Standortbestimmung als Eingangsgröße, die sich sehr gut über eine SWOT-Analyse generieren lässt.

Wie wird eine SWOT-Analyse durchgeführt?

Der erste Schritt bei der Erstellung einer SWOT-Analyse besteht darin, den Kontext festzulegen. Kontext festlegen bedeutet in diesem Zusammenhang zum einen, den Gegenstand zu definieren, der betrachtet werden soll. Das kann ein Unternehmen, eine (Teil-)Organisation oder auch ein konkretes Produkt oder Serviceangebot sein. Zum anderen ist es notwendig, die Blickrichtung für die Analyse abzustimmen. Je nach Strategie- oder Planungsprozess, für den die SWOT-Analyse Input liefern soll, kann das zum Beispiel das Branding eines Unternehmens als Arbeitgeber, die Positionierung im Markt oder das Produktportfolio sein.
Nachdem der Rahmen für die Analyse abgesteckt ist, beginnt die eigentliche Analyse. Dazu werden die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Bedrohungen für den Analysegegenstand in Bezug auf die Blickrichtung identifiziert. Soll zum Beispiel die Einführung eines Produkts (Analysegegenstand) in einen neuen Markt (Blickrichtung) betrachtet werden, bieten sich dazu folgende vier Fragen an:

  • Welche Stärken hat das Produkt, die für den neuen Markt relevant sein können?
  • Welche Schwächen hat das Produkt, die für den neuen Markt relevant sein können?
  • Welche Chancen bietet der neue Markt, die mit dem Produkt gehoben werden können?
  • Welche Bedrohungen ergeben sich aus dem neuen Markt, die eine Produkteinführung verhindern können?

Damit eine SWOT-Analyse vollständig ist, sollten immer Personen mit möglichst unterschiedlichen Blickrichtungen beteiligt werden, z.B. solche aus verschiedenen Abteilungen und Funktionen oder auch externe Experten. Darüber hinaus empfiehlt es sich, relevante Daten in die Analyse mit einzubeziehen. Im Beispiel der Produkteinführung können dies Marktanalysen oder Produktvergleiche mit Konkurrenzprodukten sein.

Achtung Fallstrick!

Der größte Fallstrick bei der Nutzung der SWOT-Analyse liegt in der Definition des Kontextes. Wird dieser nicht klar oder auch eng genug definiert, sind die Ergebnisse bestenfalls unscharf, teilweise sogar widersprüchlich. Wenn der Kontext der SWOT-Analyse lediglich auf „das neue Produkt“ festgelegt wird, so kann die Nutzung eines Baukastensystems gleichermaßen als Stärke („kann leicht auf Kundenwünsche angepasst werden“) und als Schwäche („hat eine erhöhte Komplexität in der Fertigung und Logistik“) gesehen werden.

Welches Ergebnis liefert eine SWOT-Analyse?

Die SWOT-Analyse liefert eine umfassende Bestandsaufnahme des Ist-Zustands. Dieser beschränkt sich nicht nur auf die Organisation bzw. das Produkt, das bei der Analyse betrachtet wird, sondern auch auf das Umfeld.
Diese Informationen sind Input für weitergehende Strategie- und Planungsprozesse. Häufig diskutieren diese nachgelagerten Schritte Fragen wie:

  • Wie können wir Stärken nutzen, um Chancen zu heben?
  • Welche Schwächen hindern uns daran, Chancen zu heben?
  • Für welche Bedrohungen sind wir aufgrund unserer Schwächen besonders anfällig?
  • Gibt es ein attraktives Verhältnis von Chancen zu Bedrohungen?
  • Welchem der vier Bereiche müssen wir mehr Aufmerksamkeit widmen?

Diese Liste ist in keiner Weise erschöpfend und sollte auf die aktuellen Bedürfnisse angepasst werden.

Folgen Sie uns auf LinkedIn und erfahren Sie regelmäßig, wie Sie mehr aus Managementwerkzeugen herausholen uns somit auch in Zukunft Ihrer Konkurrenz einen Schritt voraus sein können.

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Strategien erfolgreich umsetzen

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Die Berater sind weg und die Strategie steht. Nach zwei Tagen Workshop und drei oder vier Iterationen des Berichts lässt sich das Ergebnis sehen: Die Vision des Unternehmens ist geschärft, konkrete Ziele für die kommenden Geschäftsjahre festgelegt und in einen Aktionsplan übersetzt. Eigentümer, Geschäftsführung und Bereichsleiter sind zufrieden und stehen alle hinter den Ergebnissen und den abgeleiteten Aufgaben.
In den nächsten Wochen werden die Aufgaben enthusiastisch in Angriff genommen, aber schon nach zwei Monaten hat das Tagesgeschäft wieder die Oberhand gewonnen und die strategischen Aufgaben werden nur noch stiefmütterlich behandelt. Während des Rückblicks zum Halbjahr wird klar, dass einige Aufgaben aus der Strategieplanung nicht umgesetzt werden können – und am Ende des Jahres fällt die Bilanz noch schlechter aus: Nur ein einziges von einem halben Dutzend Projekte konnte abgeschlossen und ein weiteres zumindest bis zur Umsetzungsphase getrieben werden.

Strategische Planung vs. operative Realität

Ähnliche Geschichten höre ich immer wieder aus Unternehmen: Eine Unternehmensstrategie wird aufgesetzt und Projekte zur Umsetzung ins Leben gerufen, aber die Realisierung scheitert am Tagesgeschäft. Die Gründe dafür sind vielfältig, aber einige Motive tauchen immer wieder auf.

Angenommenes Veränderungspotential
„Wir überschätzen immer die mögliche Veränderung der nächsten zwei Jahre und unterschätzen die mögliche Veränderung der nächsten 10 Jahre!“ Dieser Satz von Bill Gates bringt es auf den Punkt: Insbesondere bei der kurzfristigen Strategieplanung denken wir gerne, dass alles möglich ist. Dass angestrebte Veränderungen die Organisation überfordern, wird meist erst klar, wenn die Umsetzung zu scheitern droht.

Verfügbare Ressourcen
Um strategische Aufgaben zusätzlich zum normalen Unternehmensalltag zu bewältigen, werden freie Ressourcen benötigt. Wenn in einer Organisation bereits sämtliche Ressourcen in die operative Arbeit eingebunden sind, hat das Unternehmen schlichtweg keine Kapazitäten mehr, um die strategische Arbeit voranzutreiben.

Mangelnde Fokussierung
Und selbst wenn die Ressourcen in Form von finanziellen und personellen Mitteln verfügbar sind, führt das Tagesgeschäft oft zum Scheitern strategischer Initiativen. Das operative Geschäft bringt das Geld ins Unternehmen, so dass es immer einen Anreiz gibt, die verfügbaren Ressourcen von strategischen Aufgaben abzuziehen. Dieses Verhalten führt zwar kurzfristig zu besseren Ergebnissen (und kann im Einzelfall auch sinnvoll sein), führt aber zu Problemen bei der Strategieumsetzung und damit langfristig zu schlechteren Ergebnissen.

Erfolgreiche Strategieumsetzung
Zwar will ich nicht bestreiten, dass eine gute Strategieplanung wichtig ist, aber der Erfolg resultiert aus der Umsetzung. Um Ihre strategische Planung auch zu realisieren und damit den langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens zu steigern, sollten Sie dabei auf folgende Punkte achten:
Realistisch planen
Den Eckstein für eine erfolgreiche Umsetzung Ihrer Strategie setzen Sie in der Planung. Seien Sie bezüglich Ihrer Leistungsfähigkeit ehrlich und planen Sie realistisch. Daher empfehle ich, sich von zwei Fragen leiten zu lassen:

  1. Was sollte ich leisten?
  2. Was kann ich leisten?

Wenn die Antwort auf die zweite Frage nicht eindeutig ist, kann es helfen, Prioritäten zu setzen. Damit können Sie die Umsetzung von Initiativen gesteuert werden und Sie stellen sicher, dass die relevantesten Themen bevorzugt realisiert werden.

Ressourcen bereitstellen
Ist die Planung abgeschlossen, sollten Sie prüfen, ob die notwendigen Ressourcen für die Umsetzung der Strategie verfügbar sind. Diese Prüfung sollte sich sowohl auf die finanziellen als auch auf personelle Ressourcen beziehen.
Sollten Sie in dieser Prüfung zu dem Schluss kommen, dass Sie nicht genügend Ressourcen im Unternehmen haben, sollte deren Bereitstellung oberste Priorität haben. Im Personalbereich kann das durch Einstellungen oder die Nutzung von Beratern, Interimsmanagern bzw. Zeitarbeitern gelöst werden.

Fokus halten
Während der Umsetzung ist es essentiell, dass die verantwortlichen Personen ihre strategischen Aufgaben im Blick behalten. Dazu sollten Sie sicherstellen, dass dieser Personenkreis ausreichend Zeit für die Mitwirkung in den strategischen Initiativen hat.
Entscheidungen, einen Mitarbeiter ganz oder zeitweise von einem strategischen Projekt abzuziehen und stattdessen operativ einzusetzen, sollten Sie niemals spontan treffen. Sie sollten ganz bewusst abwägen, welches Einsatzgebiet dem Unternehmen langfristig den höheren Erfolg bietet und die Entscheidung samt Begründung am besten kurz dokumentieren.
Wenn Sie bei der Entwicklung Ihrer Unternehmensstrategie realistisch vorgehen, sicherstellen, dass die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen, und während der Umsetzung die richtigen Prioritäten setzen, dann stehen die Chancen auf eine erfolgreiche Implementierung nicht schlecht. Denn am Ende wollen Sie mit Ihrem Unternehmen Erfolg haben – und das gelingt Ihnen nur mit der Umsetzung Ihrer Strategie, nicht mit deren Planung.

Weiterführend zu dem Thema empfehlen wir Ihnen unsere Beiträge „In drei Schritten zum Projekterfolg“ und „Gute Entscheidungen treffen„.

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Alternativlos? – Gute Entscheidungen treffen

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Sie kennen diese Aussagen sicherlich auch:

  • „Das müssen wir jetzt so machen!“
  • „Es gibt keine andere Option!“
  • „Nur so kommen wir voran!“
  • „Das ist alternativlos!“

Solche Phrasen hört man oftmals, wenn es darum geht, eine unpopuläre Entscheidung zu rechtfertigen und umzusetzen. Und das nicht nur in der Politik, sondern z.B. auch in Unternehmen, Verbänden, oder Schulen. – kurz: überall dort, wo Entscheidungsprozesse andere Menschen als nur den Entscheider betreffen.

Der Charme des Alternativlosen

Die Alternativlosigkeit, die dabei suggeriert wird, hat durchaus etwas Positives: Sie erzeugt Dringlichkeit, die wiederum ein zentrales Element in der Gestaltung von Veränderungsprozessen ist [1]. Ein weiterer Vorteil ist, dass durch den Ausschluss von Alternativen die Betroffenen erst gar nicht dazu verleitet werden, sich über andere Optionen Gedanken zu machen – es gibt ja keine. Für den Entscheider ist Alternativlosigkeit also durchaus charmant.

Die Entscheidungsfindung auf Basis einer einzigen Option, zu der es keine Alternativen gibt, hat jedoch auch einige signifikante Schwachstellen. Wenn für eine Entscheidung nur eine Wahlmöglichkeit zur Auswahl gestellt wird, dann ist die Entscheidung de facto schon vor dem eigentlichen Entscheidungsprozess getroffen worden. Damit kann davon ausgegangen werden, dass die Entscheider nicht in dem Maß hinter der Entscheidung stehen wie sie es täten, wenn sie aus eigener Überzeugung heraus eine echte Wahl getroffen hätten. Im Umfeld von Veränderungsprozessen schwächt so ein Vorgehen die Führungskoalition, anstatt sie zu stärken [1].

Wenn die Entscheidung bereits vor der eigentlichen Entscheidungsfindung getroffen wird, dann wird sie von den offiziellen Entscheidungsträgern lediglich abgesegnet. In den meisten Fällen führt das dazu, dass sich das Entscheidungsgremium nicht in der Tiefe mit der Option auseinandersetzt, wie sie es bei einer echten Entscheidung tun würden. Damit kann man davon ausgehen, dass eine alternativlose Entscheidung in den allermeisten Fällen nicht ausreichend beraten wurde und somit auch nicht die beste Entscheidung ist. „Alternativlos“ ist also nicht umsonst zum Unwort des Jahres 2010 gekürt worden [2].

Alternativlose Strategieentwicklung?

Leider sind „alternativlose Entscheidungen“ selten so klar zu erkennen wie in den einleitenden Beispielen – und gleichzeitig viel häufiger, als man vielleicht auf den ersten Blick annehmen könnte. Immer dann, wenn es auf eine strategische Frage nur eine Antwort, auf ein unternehmerisches Problem nur einen Lösungsvorschlag, in einer Entscheidungsvorlage nur eine Option gibt, wird versucht die Karte „Alternativlos“ auszuspielen.

Dabei würde ich unterstellen, dass es in vielen Fällen gar nicht bewusst geschieht, um Entscheidungsträger zu manipulieren. Trotzdem kommt dieser Effekt mal mehr mal weniger stark zum Tragen und die finale Entscheidung bleibt hinter den Möglichkeiten der Organisation zurück. Für ein Unternehmen wegweisende, strategische Entscheidungen werden getroffen, ohne dass die Ziel- bzw. Problemstellung ausreichend diskutiert und alternative Handlungsweisen erörtert wurden.

Strategie als Entscheidungsfindung

Dieser Falle der Alternativlosigkeit kann man jedoch leicht entgehen, indem man die Strategieentwicklung gezielt als Entscheidungsprozess mit einer echten Wahlmöglichkeit begreift und umsetzt [3]. Der von Lafley et al. vorgestellte Grundsatz beruht auf einem simplen Prinzip: Formuliere für jede strategische Entscheidung zumindest zwei, sich gegenseitig ausschließende Optionen.

Der Effekt, der sich durch dieses Vorgehen einstellt, ist enorm. Da es auf einmal zwei (oder mehr) konkurrierende Entscheidungsmöglichkeiten gibt, werden die Möglichkeiten intensiver diskutiert, das Für und Wider sorgfältig abgewogen und Annahmen kritisch hinterfragt. Im Ergebnis steigt die Qualität strategischer Entscheidungen.

Gute strategische Entscheidungen treffen

Um diese Qualitätssteigerung in der strategischen Entscheidungsfindung zu realisieren, empfiehlt sich folgendes Vorgehen:

  1. Alternativen formulieren;
  2. Erfolgsbedingungen und Hindernisse für Optionen identifizieren;
  3. Realisierbarkeit und Erfolgsaussichten der Optionen analysieren;
  4. Entscheidung treffen.

Im ersten Schritt werden die Entscheidungsoptionen definiert. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass es zumindest zwei Optionen geben muss. Diese sollten so formuliert sein, dass nur eine umgesetzt werden kann – es geht nicht darum, einen Kompromiss zu erzielen, sondern darum, die für das Unternehmen beste Wahl zu treffen.

Wenn die strategischen Optionen dargestellt sind, muss für jede Entscheidungsmöglichkeit dargestellt werden, welche Bedingungen für einen Erfolg gegeben sein müssen und welche Hindernisse für eine Umsetzung gesehen werden. Durch das Formulieren dieser Voraussetzungen wird eine Grundlage geschaffen, auf der die Wahlmöglichkeiten bewertet werden können.

Im dritten Schritt werden die Daten und Informationen zusammengetragen, die zum Bewerten der Alternativen notwendig sind. Die Datenbasis am Ende dieses Schrittes sollte eine Bewertung der Optionen hinsichtlich der zuvor beschriebenen Erfolgsbedingungen und Umsetzungshindernisse ermöglichen. Ein Ansatz, um gerade bei unsicheren Rahmenbedingungen eine Entscheidungsgrundlage zu schaffen, stellt dabei die Szenario-Planung dar.

Wenn alle zur Bewertung der Optionen notwendigen Informationen vorliegen, kann die Entscheidung für eine der strategischen Optionen erfolgen. Da im durchschrittenen Entscheidungsprozess konkurrierende Ansätze intensiv diskutiert und auf Basis geeigneter Daten analysiert wurden, sind die resultierenden Entscheidungen robust und die resultierende Strategie besser auf die Situation des Unternehmens abgestimmt.

[1] J. P. Kotter (2012). „Leading Change”. Harvard Business Review Press: Boston, USA.

[2] H. Göbel (2011). “Merkels Verdrusswort”. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 18. Januar 2011.

[3] A.G. Lafley et al. (2019). “Die Kunst der Strategieplanung”. In: Harvard Business Manager, Edition 1/2019, Seiten 44-53.

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