Tool Box Talks: Portfoliomatrix

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Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.

In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf der Portfoliomatrix.

Wozu dient die Portfoliomatrix und wann sollte sie genutzt werden?

Die Portfoliomatrix ist ein Werkzeug aus dem Portfoliomanagement und unterstützt den Nutzer beim übergeordneten Tracking mehrerer Projekte innerhalb des Projektportfolios. Sie bietet eine grafische Darstellung der Kosten- und Termintreue aller Einzelprojekte und ermöglicht es dem Portfoliomanager damit, kritische Projekte auf einen Blick zu identifizieren.

Das Tool bietet sich beim Management eines größeren Projektportfolios an, bei dem der Portfoliomanager nicht gleichzeitig der Projektmanager ist. Es hilft der verantwortlichen Person, einen schnellen Überblick über die Einzelprojekte zu bekommen und seine Ressourcen auf die Projekte zu fokussieren, deren Erfolg aktuell in Gefahr ist.

Wie wird die Portfoliomatrix genutzt?

Die Portfoliomatrix bietet einen Soll-Ist-Vergleich für die Kosten- und Termintreue aller Projekte des Projektportfolios. Dazu werden für jedes Projekt zwei Dimensionen erfasst:

  • Wie ist der aktuelle Arbeitsstand relativ zum Plan? (x-Achse)
  • Wie ist die aktuelle Ausgabensituation relativ zum Plan? (y-Achse)

Bei kleineren Projektportfolios können diese beiden Dimensionen über eine einfache, dreistufige Skala (unter Plan – im Plan – über Plan) erfasst werden, bei einer höheren Anzahl von Projekten im Portfolio bietet sich eine fünfstufige Kala an (deutlich unter / über Plan – leicht unter / über Plan – im Plan). Die Daten sollten dabei regelmäßig über standardisierte Projektberichte aktualisiert werden.

Nach jeder Aktualisierung der Daten wird das Projekt entsprechend der Termin- und Budgettreue in die Matrix eingetragen. Ein Projekt, das genau in der Mitte der Matrix liegt, folgt exakt den geplanten Zeit- und Kostenkurve. Je weiter ein Projekt vom Mittelpunkt der Matrix entfernt liegt, desto größer sind die Abweichungen zum Plan. Hier ist potentiell ein Eingreifen des Portfoliomanagers notwendig, um den Projekterfolg noch sicherstellen zu können.

Achtung Fallstrick!

Die Portfoliomatrix hebt lediglich Abweichungen vom Sollzustand eines Projektes hervor. Eine Abweichung ist jedoch per se nicht zwingen negativ als zu betrachten. Eine Überschreitung des momentanen Zielbudgets klingt beispielsweise zunächst negativ, wenn das Projekt jedoch vor dem Zeitplan liegt und die Ausgaben dem tatsächlich erreichten Projektstatus entsprechen, besteht wahrscheinlich kein Grund zum Eingreifen des Portfoliomanagers. Bevor also Maßnahmen ergriffen werden, sollten die Abweichungen in der Portfoliomatrix grundsätzlich genauer mit dem Projektmanager diskutiert werden.

Ein weiterer Fallstrick liegt in der Priorisierung verborgen. Während die Portfoliomatrix Informationen darüber liefert, wie weit ein Projekt vom Sollzustand entfernt ist, gibt es keine Auskunft über die Relevanz der Projekte innerhalb des Portfolios. Um diese Schwäche des Werkzeugs auszugleichen, kann eine Gewichtung eingeführt und beispielsweise über einen Farbcode oder die Größe der Projekte in der Matrix mit dargestellt werden.

Welches Ergebnis liefert die Portfoliomatrix?

Die Portfoliomatrix zeigt dem Portfoliomanager auf einen Blick, welche Projekte innerhalb des Projektportfolios sich entsprechend Plan entwickeln und wo Abweichungen entstehen. Das ermöglicht ihm, seine Aufmerksamkeit gezielt auf solche Projekte zu richten, deren Erfolg gefährdet ist.

Das Tool unterstützt Unternehmen somit darin, Managementressourcen effektiv einzusetzen und den Fokus auf die Aktivitäten zu lenken, die zusätzliche Aufmerksamkeit benötigen.

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Veränderungen erfolgreich umsetzen – Teil 1

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Organisation gegen Veränderungen

Es war Christines Traumstelle: Projektleiterin für ein großes Digitalisierungsprojekt bei einem etablierten, wirtschaftlich starken mittelständischen Unternehmen. Sie hatte die Möglichkeit, ihre Erfahrungen voll einzubringen, die Bezahlung und Arbeitsbedingungen waren attraktiv, das Unternehmen bot Perspektiven über das Projekt hinaus und die Position selbst stellte ein großer Karriereschritt für sie dar.

Doch schon nach ein paar Wochen im neuen Job stellte sich die Ernüchterung ein. Egal mit wem Christine in der Geschäftsleitung oder dem Management sprach, alle standen hinter dem Digitalisierungsvorhaben – aber wenn das Gespräch auf notwendige Veränderungen kam, dann wurde von allen Seiten abgeblockt. „Das funktioniert so nicht“, „Das ist zu riskant“, „Warten wir erst einmal … ab“, „Ja, aber…“; das waren die üblichen Reaktionen.

Die Macht des Status Quo

Christines Erfahrung mit Resistenz gegenüber Veränderungen ist nichts Außergewöhnliches. Solange man über die zu erreichenden Ziele spricht, ist es einfach, Zustimmung zu finden. Aber sobald man anfängt die Veränderungen zu benennen, die zum Erreichen eben dieser Ziele notwendig sind, sieht man sich mit einer Welle an Zweifeln und Ablehnung konfrontiert.

Der Status Quo bezieht seine Kraft gegenüber der Veränderung dabei aus mehreren Quellen. Als erstes wäre hier die sprichwörtliche Macht der Gewohnheit zu nennen. Der Mensch gewöhnt sich schnell an Dinge und Abläufe. Einmal verankert, werden Handlungen ‚automatisiert‘ ausgeführt und erfordern damit weniger Aufmerksamkeit und Konzentration. Um eine Gewohnheit zu ändern, ist jedoch umso mehr Energie notwendig, da man sich auf die neue Handlungsweise konzentrieren muss und zusätzlich gegen den eingeübten ‚Automatismus‘ ankämpfen muss.

Eine weitere Hemmkraft gegen Veränderungen ist Angst. Beim Status Quo hat man das Gefühl, die Abläufe, Zusammenhänge und Konsequenzen zu kennen und damit auch kontrollieren zu können. In dem Moment, in dem man neue Wege geht, fällt diese vermeintliche Sicherheit weg – der Aufbruch ins Unbekannte ist mit Risiken verbunden.

Die Liste der Faktoren ließe sich beinahe endlos fortsetzen, mit ‚eigenen Erfahrungen‘, ‚persönlichem Stolz‘, und vielen anderen Punkten. Das Fazit, das damit untermauert wird, bleibt dabei dasselbe: Um Veränderungen umzusetzen, muss die Macht des Status Quo überwunden werden.

Voraussetzungen für Erfolgreiche Veränderungen

Unter diesen Voraussetzungen ist es wenig erstaunlich, dass etwa dreiviertel aller Veränderungsinitiativen in Unternehmen scheitern. Andersherum betrachtet ist immerhin jedes vierte Vorhaben erfolgreich. Die gute Nachricht dabei ist, dass sich die Erfolgsaussichten für Veränderungsprozesse signifikant erhöhen lassen, wenn einige Punkt bei der Vorbereitung um Umsetzung von Veränderungen beachtet werden. Im ersten Teil der Miniserie „Veränderungen erfolgreich umsetzen“ beleuchten wir zunächst die Vorbereitung, die für ein gelingendes Veränderungsprojekt erforderlich sind.

Bewusstsein schaffen

„Das haben wir schon immer so gemacht!“ wird gerne als einer der gefährlichsten Sätze dargestellt – und zumindest im Zusammenhang mit Veränderungen kann man diese Aussage nur unterschreiben. Damit eine Veränderungsinitiative eine Chance auf eine erfolgreiche Realisierung hat, muss das hinter dieser Aussage steckende Mindset überwunden werden.

Um das zu erreichen, muss bei allen Beteiligten das Bewusstsein geschaffen werden, dass die angestrebte Veränderung nicht nur wichtig, sondern zwingend notwendig ist, um den Erfolg oder sogar das Überleben des Unternehmens zu sichern. Nur wenn für allen klar ist, dass es ein ‚weiter so…‘ nicht geben kann, wird auch von allen akzeptiert, dass Veränderungen notwendig sind.

Führungskoalition bilden

Parallel zum ersten Schritt sollte eine schlagkräftiges Führungsteam entwickelt werden. Bei der Zusammenstellung dieses Teams sollten drei Aspekte berücksichtigt werden:

  1. Das Team sollte ausreichend Macht und Befugnisse haben, um die geplanten Veränderungen umsetzen zu können.
  2. Die Teammitglieder sollten gut in der bestehenden Organisation eingebunden sein und diese idealerweise auch repräsentieren.
  3. Jeder innerhalb des Teams sollte vollkommen hinter dem Vorhaben stehen.

Insbesondere der letzte Punkt ist für eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen wichtig: Wer Zweifel an der Sinnhaftigkeit oder dem Erfolg einer Veränderung hat, der hat im Führungsteam nichts zu suchen!

Ein gutes Werkzeug, um passende Kandidaten für die Führungskoalition zu identifizieren, ist die Stakeholder Matrix. Hier bietet sich an, die Dimension ‚Interesse‘ zu nutzen, um aufzuzeigen, wie gut ein Beteiligter hinter der angestrebten Veränderung steht, und die Dimension ‚Macht‘ sollte tunlichst nicht auf die Hierarchieebene reduziert werden, sondern beschreiben, wie gut die Person andere Beteiligte in dem Prozess mitnehmen und zugunsten des Vorhabens beeinflussen kann.

Vision und Strategie entwickeln

Die erste Aufgabe des Führungsteams ist es, eine Vision für die Veränderungsinitiative zu erarbeiten. Die Vision beschreibt, wie das Unternehmen nach Projektabschluss aussieht – was hat sich verändert, was ist gleichgeblieben, und warum ist dieser Zustand besser als der Status Quo? Die Vision dient als Nordstern für alle Aktivitäten innerhalb des Projekts.

Wenn dieser Nordstern definiert ist, kann das Team mit der Entwicklung einer Strategie beginnen. Diese beschreibt, wie die Organisation vom aktuellen Status Quo sich zu dem in der Vision beschriebenen Unternehmen entwickeln kann. Sie übernimmt die Rolle der ‚Spielanleitung‘ für den Veränderungsprozess und legt die wesentlichen Schritte auf dem Weg zur Realisierung der Vision fest.

Vision kommunizieren

Der letzte relevante Baustein in der Vorbereitung von Veränderungen ist das Kommunizieren der Vision. In der Regel wollen Mitarbeiter ihren Beitrag zur Entwicklung eines Unternehmens beisteuern. Das können Sie jedoch nur dann effektiv tun, wenn Sie wissen, wohin sich die Organisation entwickeln soll.

Bei diesem Punkt ist ein gutes Timing essenziell. Konnte noch kein Bewusstsein dafür hergestellt werden, dass Veränderungen zwingend notwendig sind, wird es schwer, eine breite Zustimmung zu der entwickelten Vision zu erhalten. Eine Reihe von Personen innerhalb des Unternehmens wird schlichtweg ablehnen, dass der Status Quo überhaupt in Frage gestellt werden muss.

Wird jedoch über einen längeren Zeitraum die Notwendigkeit von Veränderungen herausgestrichen, ohne dass ein klares Bild davon gezeichnet wird, wohin diese Veränderungen führen sollen, generiert das Unruhe im Unternehmen und schadet dem Vertrauen ins Management. Beides erschwert die Arbeit des Führungsteams bei der Umsetzung der Veränderungsinitiative.

Hat ein Unternehmen alle vier Punkte im Vorfeld einer geplanten Veränderung berücksichtigt, steht einer erfolgreichen Umsetzung nichts mehr im Wege. Welche Aspekte und Faktoren während des Veränderungsprojekts berücksichtigt werden sollten, um am Ende die gewünschten Ziele auch wirklich zu erreichen, werden wir im zweiten Teil dieser Serie darstellen.

Wenn Sie Ihr nächstes Veränderungsprojekt erfolgreich beenden möchten und dazu Unterstützung benötigen, kontaktieren Sie uns – unverbindlich und selbstverständlich kostenfrei.

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Tool Box Talks: Fünf-Kräfte-Modell

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Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.

In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf dem Fünf-Kräfte-Modell.

Wozu dient das Fünf-Kräfte-Modell und wann sollte sie genutzt werden?

Das Fünf-Kräfte-Modell von Porter ist eines der am weitesten verbreiteten Modelle der Strategieanalyse. Es analysiert das externe Umfeld eines Unternehmens und liefert einen wertvollen Input für die strategische Planung.

Das Tool kommt dabei bei verschiedenen strategischen Fragestellungen zum Einsatz. Die Ergebnisse helfen Unternehmen, ihre Strategie für das Bestandsgeschäft in Hinblick auf die externen Rahmenbedingungen zu optimieren, sie bieten eine Entscheidungsgrundlage für den Schritt in neue Märkte oder sie dienen als Kristallisationspunkt für gezielte Innovationsmaßnahmen.

Wie wird das Fünf-Kräfte-Modell genutzt?

Das Fünf-Kräfte-Modell betrachtet, wie der Name suggeriert, fünf Aspekte des Unternehmensumfelds, die sich unterschiedlich auf Unternehmen auswirken:

  • die Verhandlungsposition der Lieferanten,
  • die Verhandlungsposition der Kunden,
  • die Marktmacht der bestehenden Konkurrenz,
  • die Gefahr neuer Konkurrenz und
  • die Gefahr der Substitution von Produkten bzw. Dienstleistungen.

Für jeden Aspekt wird die aktuelle Marktsituation erfasst: Wie sieht der Status Quo aus? Welche Veränderungen sind in den kommenden Jahren zu erwarten? Welche Möglichkeiten bzw. Bedrohungen ergeben sich daraus für das eigene Unternehmen? Die beiden letzten Punkte können dabei direkt als Input für eine SWAT-Analyse genutzt werden.

Nachdem die aktuelle Situation erfasst wurde, können verschiedene strategische Handlungsoptionen analysiert und bewertet werden. Dabei ist es wichtig, alle Aspekte des Fünf-Kräfte-Modells sowie identifizierte Entwicklungen und Wechselwirkungen mit zu berücksichtigen.

Achtung Fallstrick!

Der größte Fallstrick bei der Nutzung des Fünf-Kräfte-Modells liegt in einer voreingenommenen Analyse. Insbesondere Unternehmen, die bereits lange in einem Markt bzw. Marktsegment unterwegs sind, neigen dazu, das Marktumfeld aus einer eingefahrenen Perspektive zu betrachten. Das Ergebnis ist ein verzerrtes Bild des Status-Quo und eine Fehleinaschätzung von aktuellen Entwicklungen.

Um diesem Problem zu entgehen ist es sinnvoll, verschiedene Datenquellen bei der Analyse heranzuziehen oder die Analyse ganz bzw. teilweise von unabhängigen, externen Dienstleistern, wie z.B. einem Unternehmensberater, erstellen zu lassen.

Welches Ergebnis liefert das Fünf-Kräfte-Modell?

Das Fünf-Kräfte-Modell liefert ein detailliertes Bild des externen Umfelds eines Unternehmens und damit einen wertvollen Input für die Strategieentwicklung. Es ermöglicht damit eine sachliche Diskussion darüber,

  • wie das Unternehmen seine Stärken und Schwächen ideal einsetzen kann,
  • welche Fähigkeiten erforderlich sind, um im Markt weiterhin erfolgreich zu sein,
  • ob ein bestehender oder neuer Markt für das Unternehmen attraktiv ist,
  • ob ein Fokus auf Kostenreduktion oder Wertsteigerung sinnvoll ist,
  • etc.

Durch die Verknüpfung des Fünf-Kräfte-Modells mit einem Szenario-basierten Ansatz kann darüber hinaus, bei regelmäßiger Aktualisierung der Analyseergebnisse, die Basis für eine dynamische Strategieplanung gelegt werden, die es dem Unternehmen ermöglicht, quasi in Echtzeit auf Veränderungen im Markt zu reagieren bzw. diese sogar vorweg zu nehmen.

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Warum Strategien nicht funktionieren – Teil 2

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Vor ein paar Jahren war Tom mit seinem Startup der große Coup gelungen: durch die von ihm und seinen beiden Freunden entwickelte Onlineplattform hatte er den Markt revolutioniert! Die Strategie des Trios war aufgegangen und in nur drei Jahren hatte sich ihre Firma von einem kleinen Wohnzimmer-Startup in ein florierendes Unternehmen mit 15 Mitarbeitern, einem Umsatz im zweistelligen Millionenbereich und einem Marktanteil von über 30% entwickelt.

Trotz der scheinbar guten Zahlen wächst der Druck der Investoren beständig und Toms Position steht auf wackeligen Beinen. Zwar haben sich Umsatz und Marktanteil entsprechend den Erwartungen entwickelt, profitabel ist das Unternehmen aber bis heute noch nicht. Dabei waren die Entwicklungs- und Marketingkosten in den ersten Jahren nicht höher als geplant ausgefallen, allerdings sind die Margen deutlich hinter den Erwartungen zurückgeblieben und die laufenden Kosten kontinuierlich gestiegen.

Toms Problem ist kein Einzelfall. Laut einer aktuellen Studie von David J. Collis von der Harvard Business School scheitert die Strategie von Unternehmen häufig, weil diese nicht die gesamte strategische Landschaft berücksichtigen – und vor allem junge Unternehmen und Start-ups scheitern regelmäßig daran, dass sie die Werterfassung und Wertrealisierung nicht ausreichend in ihrer Strategie berücksichtigen.

Die strategische Landschaft

Wie wir im ersten Teil dieser Mini-Serie dargelegt haben, besteht die strategische Landschaft aus den Möglichkeiten, die sich dem Unternehmen bieten, dem Wertpotential des Geschäftsmodells, der Werterfassung und Wertrealisierung durch das Unternehmen sowie dem Ergebnis.

Um mit einer Strategie erfolgreich zu sein, muss diese alle fünf Bereiche betrachten, eine geschlossene Antwort finden und diese konsequent umsetzen. Während, wie im letzten Artikel dargestellt, etablierte Unternehmen oftmals Änderungen der Möglichkeiten aus dem Blick verlieren, liegen die typischen Schwachstellen von Start-ups meistens in einem anderen Bereich der strategischen Landschaft.

Der Fehler von Start-ups

Die Stärke von Start-ups liegt oftmals darin, dass sie sogenannte Hot Topics aufgreifen und in ein neuartiges Businessmodell umwandeln, oder dass sie Kundenbedürfnisse auf grundlegend neue Art und Weise bedienen. Die Strategie fokussiert sich daher naturgemäß auf die ersten beiden Elemente der strategischen Landschaft, den Möglichkeiten und dem Wertpotential.

Um aus einer neuen Möglichkeit und einem attraktives Businessmodell jedoch ein langfristig erfolgreiches Unternehmen zu gestalten, müssen auch die übrigen drei Elemente von der Strategie mitberücksichtigt werden. Hier liegen oftmals die Schwachstellen junger Unternehmen und Start-ups: die Möglichkeit, Gewinne in dem neuen Markt zu erwirtschaften, wird überschätzt, die Möglichkeit der Konkurrenz, das Geschäftsmodell zu kopieren, wird ignoriert oder das Unternehmen scheitert beim Aufbau effizienter Strukturen und dem Ausbau von Kompetenzen.

Die Folge dieser Fehler ist, wie auch im Falle der Firma von Tom und seinen Freunden, dass die Unternehmen durchaus beachtliches Wachstum und große Marktanteile gewinnen können, jedoch langfristig Probleme haben, aus dem Umsatz und dem Marktanteil attraktive Gewinne zu ziehen.

Robuste Strategien für Start-ups

Um eine robuste Strategie zu entwickeln, muss diese eine holistische Antwort auf die gesamte strategische Landschaft bieten. Für Start-ups bedeutet dies insbesondere, die Werterfassung und die Wertrealisierung von vornherein mit in den Blick zu nehmen.

Ein guter Startpunkt dafür ist der folgende Satz aus vier Fragen:

  • Erlaubt die Industrie, in der wir uns bewegen, eine attraktive Rendite?
  • Wie werden etablierte Unternehmen auf unseren Markteintritt reagieren?
  • Wie leicht können andere Unternehmen unser Geschäftsmodell kopieren?
  • Was ist notwendig, um das Start-up effizient zu skalieren?

Über die erste Frage kann ermittelt werden, ob eine Geschäftsidee bzw. ein Businessmodell überhaupt umgesetzt werden sollte. Wenn eine Geschäftsidee attraktiv ist, aber das Renditepotential zu gering ist (z.B. weil der Markt zu klein, notwendige Investitionen zu hoch oder realisierbare Margen zu gering sind), dann ist langfristiger Erfolg unwahrscheinlich.

Die beiden mittleren Fragen adressieren das Verhalten der Konkurrenz. In den meisten Fällen adressiert ein innovatives Start-up einen bestehenden Markt auf eine neue Art und Weise. Das bedeutet jedoch, dass in dem Markt bereits andere Unternehmen etabliert sind, die sich ungern Umsatz und Marktanteile abnehmen lassen und die folglich auf den neuen Mitspieler reagieren werden. Je nachdem, wie hoch die Marktmacht dieser Unternehmen ist, können sie den Start in einen Markt empfindlich behindern.

Insbesondere bei digitalen Geschäftsmodellen ist es außerdem relevant zu bewerten, wie einfach sich das Businessmodell kopieren lässt. Wenn der Mehrwert einer neuen Lösung lediglich in ein paar Zeilen Code steckt, so kann man davon ausgehen, dass es sehr schnell viele Nachahmer geben wird, die sich alle am Markt behaupten wollen. In einem solchen Szenario ist es sehr unwahrscheinlich, dass es einem Unternehmen gelingen wird, langfristig hohe Marktanteile bei gleichzeitig hohen Margen zu realisieren.

Die letzte Frage betrachtet die Entwicklung des Unternehmens selbst. Die Agilität und Dynamik, die viele Start-ups auszeichnet, ist ein gutes Umfeld, um Ideen zu generieren und in den Markt zu bringen. Um im Markt zu wachsen und profitabel zu werden, sind allerding andere Fähigkeiten gefragt. Um langfristig erfolgreich zu sein, ist es daher wichtig, frühzeitig an den Aufbau notwendiger Strukturen und Kompetenzen im Unternehmen zu denken und diese vorausschauend aufzubauen.

Wenn Sie wissen möchten, wie Sie für Ihr Unternehmen alle Elemente Ihrer strategischen Landschaft in eine zukunftsweisende Strategie zusammenführen können, kontaktieren Sie uns zu einem unverbindlichen und kostenfreien Erstgespräch.

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Tool Box Talks: Entscheidungsmatrix

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Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.

In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf der Entscheidungsmatrix.

Wozu dient die Entscheidungsmatrix und wann sollte sie genutzt werden?

Wenn Sie aus mehreren Handlungsoptionen eine auswählen müssen und dabei mehrere Zielgrößen im Blick behalten möchten, unterstützt Sie die Entscheidungsmatrix dabei, eine objektive Auswahl zu treffen.

Bei Innovationsvorhaben oder auch bei der Strategieplanung stehen oftmals mehrere Optionen zur Auswahl, wobei sich in vielen Fällen nicht eindeutig sagen lässt, welche dieser Optionen das beste Ergebnis verspricht. Hier hilft die Entscheidungsmatrix, indem sie eine Bewertung hinsichtlich einzelner Ziele transparent macht und ein klar nachvollziehbares Ranking der Optionen liefert.

Wie wird die Entscheidungsmatrix genutzt?

Bei der Nutzung einer Entscheidungsmatrix werden drei Schritte durchlaufen, um zu einer Entscheidung zu gelangen:

  • Definition der Bewertungskriterien,
  • Bewertung der Optionen hinsichtlich aller Bewertungskriterien und
  • Auswahl der besten Option basierend auf der Bewertung.

Bei der Definition der Bewertungskriterien stellen Sie eine Liste aller Ziele bzw. Anforderungen auf, die sie mit Ihrer Entscheidung erfüllt wissen möchten. Dabei sollten Sie darauf achten, dass die Kriterien möglichst unabhängig sein sollten. Ggf. bietet es sich dazu an, vergleichbare Kriterien zu einem einzelnen zu kombinieren. So können beispielsweise „Anschaffungskosten“ und „Betriebskosten“ auch unter dem einen Punkt „Lebenszykluskosten“ subsummiert werden. Sind die einzelnen Kriterien nicht gleichwertig, kann zusätzlich eine Gewichtung eingeführt werden.

Im zweiten Schritt wird jede zur Auswahl stehende Option in Bezug auf jedes einzelne Kriterium bewertet. Die Erfahrung zeigt, dass dabei in der Regel eine einfache Bewertungsskala mit 3 Stufen (z.B. 1 = kaum erfüllt / 2 = erfüllt / 3 = optimal erfüllt) ausreichend ist. Wenn eine Gewichtung genutzt wird, muss anschließend noch die Bewertung mit dem Gewichtungsfaktor multipliziert werden. Anschließend werden alle Einzelbewertungen einer Option zur Gesamtpunktzahl aufaddiert.

Im letzten Schritt werden die Ergebnisse innerhalb des Entscheidungsgremiums diskutiert und eine Entscheidung getroffen, mit welcher Option weitergearbeitet werden soll und was mit den übrigen Optionen geschehen soll.

Achtung Fallstrick!

Bei der Nutzung der Entscheidungsmatrix gibt es insbesondere zwei Dinge zu beachten, um sie optimal zu nutzen. Wichtig ist dabei insbesondere, auf unabhängige Bewertungskriterien zu achten; werden mehrere, voneinander abhängige Kriterien genutzt, so wird der gleiche Themenbereich mehrfach bewertet und erhält damit ein stärkeres Gewicht am Endergebnis. Wenn sich solche Abhängigkeiten nicht vermeiden lassen, kann hier über eine intelligente Gewichtung gegengesteuert werden, indem beispielsweise von vornherein dafür gesorgt wird, dass finanzielle, technische und logistische Aspekte in Summe jeweils die gleiche Gewichtung erhalten.

Der zweite Fallstrick lauert in der Entscheidungsfindung. Wie bei allen Managementwerkzeugen liefert die Entscheidungsmatrix ein mehr oder weniger eindeutiges Ergebnis, sie sollte jedoch niemals eine automatische Entscheidung herbeiführen. Das Ergebnis muss in jedem Fall diskutiert werden und insbesondere bei geringen Unterschieden oder unerwarteten Ergebnissen kritisch hinterfragt werden. Es kann immer Gründe geben, warum die höchste Punktzahl im Einzelfall trotzdem nicht die beste Entscheidung ist.

Welches Ergebnis liefert die Entscheidungsmatrix?

Wie bereits dargestellt, liefert die Entscheidungsmatrix eine relative Bewertung aller zur Entscheidung stehenden Optionen untereinander. Damit ermöglicht das Werkzeug eine transparente Diskussion der Vor- und Nachteile der verschiedenen Optionen und gibt eine gute Indikation, welche Optionen besser oder weniger gut die gesteckten Ziele zu erreichen helfen.

Die Entscheidungsmatrix selbst trifft jedoch keine Entscheidung für oder gegen eine Option. Die Entscheidung liegt weiterhin bei den Entscheidungsträgern des Unternehmens. Die Entscheidung kann auch gegen die am höchsten bewertete Option erfolgen – auch hierfür liefert oftmals die Entscheidungsmatrix die relevanten Argumente.

Folgen Sie uns auf LinkedIn und erfahren Sie regelmäßig, wie Sie mehr aus Managementwerkzeugen herausholen uns somit auch in Zukunft Ihrer Konkurrenz einen Schritt voraus sein können.

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