Wasserstofftransport: Wie kommt die Energie zum Kunden? Teil 1

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Die wahrscheinlich größte Herausforderung der Energiewende besteht darin, die aus regenerativen Quellen gewonnenen Energie für den Kunden verfügbar zu machen – und zwar am Ort des Bedarfs zu dem Zeitpunkt, an dem sie benötigt wird. Die Möglichkeit, Energie zu speichern und zu transportieren, ist folglich der wesentliche Erfolgsfaktor der Energiewende.

Anders als Strom lässt sich Wasserstoff verlustarm über größere Distanzen transportieren und vor allem speichern. Das macht das Gas zu einem vielversprechenden Energieträger der Zukunft. Doch wie funktioniert der Wasserstofftransport und welche Kosten entstehen dabei?

Im ersten Teil unserer Miniserie „Wasserstofftransport: Wie kommt die Energie zum Kunden?“ betrachten wir diese Fragestellung auf der globalen Ebene und analysieren den internationalen Transport von Wasserstoff von den erwarteten Produktionsländern hin zu den voraussichtlichen Verbrauchern. Die regionale Verteilung und Versorgung einzelner Kunden werden wir im zweiten Teil detaillierter betrachten.

Gründe für einen globalen Wasserstofftransport

Die Herstellungskosten von grünem Wasserstoff, werden maßgeblich von zwei Faktoren beeinflusst: den Kosten von erneuerbarem Strom und dessen Verfügbarkeit. Analysen, zum Beispiel von Fasihi und Breyer, zeigen, dass sich insbesondere Australien, große Teile Afrikas und Südamerikas sowie einige Regionen in den USA für die Wasserstoffproduktion anbieten.

Die Nachfrage von Wasserstoff wird hingegen primär von den Industrienationen getrieben, die den Energieträger für die Produktion sowie den Transportsektor benötigen. Laut einer Studie von McKinsey sind das, neben den USA, insbesondere Europa, China, Japan und Korea ­und damit überwiegend Länder, die auch zukünftig vergleichsweise hohe Produktionskosten für grünen Wasserstoff haben werden.

Vor diesem Hintergrund ist der Wasserstofftransport eine logische Folge des geografischen Ungleichgewichts zwischen hohem Bedarf und günstigen Produktionsbedingungen bei grünem Wasserstoff. Doch welche technischen Möglichkeiten gibt es für den Transport des hochflüchtigen Gases?

Wasserstofftransport per Schiff

Optionen für den Wasserstofftransport

Als technisches Gas, bieten sich für den globalen Wasserstofftransport ähnliche Lösungen an, wie sie auch für den Transport von Erdgas über längere Distanzen genutzt werden. Zu nennen wären hier an erster Stelle der Einsatz von Pipelines für den Transport über Land oder kürzere Seestrecken sowie, analog zu Flüssiggas (LNG), der Schiffstransport von verflüssigtem Wasserstoff.

Die Schwierigkeit beim Wasserstofftransport liegt jedoch in der geringen Energiedichte von Wasserstoff. Um die gleiche Energiemenge verglichen zu LNG zu transportieren, wird in etwa das vier- bis fünffache Volumen an flüssigem Wasserstoff benötigt – beim Transport im gasförmigen Zustand liegt das Verhältnis etwa bei eins zu drei.

Um das Volumen (und damit die Kosten) beim Wasserstofftransport zu reduzieren, kann Wasserstoff in flüssige Energieträger mit deutlich höherer Energiedichte umgewandelt werden. Hierzu bieten sich Ammoniak oder organische Verbindungen (LOHC = liquid organic hydrogen carrier / flüssige organische Wasserstoffträger) wie beispielsweise Methanol an, die dann per Schiff zum Zielort transportiert werden können.

Was kostet der globale Wasserstofftransport?

Für den Wasserstofftransport per Pipeline sind die Kosten für das Rohrleitungssystem sowie die Kosten für die Verdichtung des Wasserstoffs ausschlaggebend. Die absoluten Kosten liegen dabei laut einer Studie von Galimova et al. aktuell bei etwa 0,50 € je 1000 km Transportstrecke. Durch die starke Abhängigkeit der Kosten von der Strecke sind Pipelines insbesondere für kürzere Strecken attraktiv. Das gilt vor allem dann, wenn neue Pipelines gebaut werden müssen.

Für die übrigen drei Optionen setzen sich die Transportkosten aus drei Elementen zusammen: der Umwandlung des Wasserstoffs in das Transportmedium, den Transport, und die Rückumwandlung in gasförmigen Wasserstoff.

Die Verflüssigung von Wasserstoff ist sehr energieintensiv und der Transport von verflüssigtem Wasserstoff erfordert besonderes Equipment, das hohe Investitionskosten erfordert. Aus diesem Grund bietet sich diese Option hauptsächlich für den Transport von großen Mengen über kleinere Distanzen an, bei denen die Investitionen auf ein hohes Wasserstoffvolumen verteilt werden können.

LOHC benötigen ein organisches Trägermaterial und somit nachhaltigen Kohlenstoff, der nur in begrenzten Mengen verfügbar ist. Gleichzeitig bietet die hohe Energiedichte geringe Transportkosten und eine Rückumwandlung in Wasserstoff ist nicht zwingend erforderlich, da viele LOHCs direkt als Energieträger genutzt werden können. Insbesondere der erste Faktor sorgt dafür, dass der Wasserstofftransport über LOHCs primär für kleinere Volumina und über längere Distanzen attraktiv ist.

Anders als LOHC enthält Ammoniak keinen Kohlenstoff, sondern nur Stickstoff, der in industriellem Maßstab aus der Luft gewonnen werden kann. Kombiniert mit den geringen Transportkosten aufgrund seiner hohen Energiedichte ist Ammoniak das Medium der Wahl für den Wasserstofftransport bei großen Mengen und langen Distanzen.

Die Grafik aus dem Bericht von Herib Blanco fasst die Ergebnisse anschaulich zusammen: Je nach Umfang und Distanz bieten sich unterschiedliche Lösungen für den Wasserstofftransport an. Die absoluten Kosten für den internationalen Transport liegen dabei heute laut einer Studie von Roland Berger im Bereich von zwei bis fünf Euro pro Kilogramm Wasserstoff – abhängig von Distanz und Transportmedium.

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5 Jahre RNO-Consulting

5 Jahre RNO-Consulting

Wir feiern Jubiläum! 5 Jahre RNO-Consulting! Seit 2019 sorgen wir dafür, dass Sie Ihrer Konkurrenz einen Schritt voraus sind – und das möchten wir gemeinsam mit Ihnen feiern!

5 Jahre RNO-Consulting: 5% für Sie und 5% für die Region

Als Dankeschön für die zurückliegenden 5 Jahre schenken wir Ihnen bei allen Neuaufträgen 5% des vereinbarten Honorars – unabhängig davon, ob wir bereits in der Vergangenheit zusammengearbeitet haben oder nicht.

Zusätzlich spenden wir 5% der Rechnungssumme in das regionale Nachhaltigkeitsprojekt „Wir forsten auf“ unseres Partners Wäller Helfen. Damit möchten wir uns nicht nur bei Ihnen für 5 Jahre RNO-Consulting bedanken, sondern auch der Region, vor der aus wir arbeiten, etwas zurückgeben.

Kontaktieren Sie uns jetzt und vereinbaren Sie ein kostenfreies und unverbindliches Beratungsgespräch, damit Sie direkt dreifach von unserer Aktion 5 Jahre RNO-Consulting profitieren: von unserer Expertise, über den attraktiven Aktionsrabatt und durch Ihren Beitrag zum regionalen Klimaschutz!

5 Jahre RNO-Consulting: Theorie + Praxis = Expertise

Diejenigen von Ihnen, die bereits ein Stück von 5 Jahren RNO-Consulting mit uns gemeinsam gegangen sind, wissen, was unsere Expertise ausmacht und wodurch wir uns von anderen Unternehmensberatungen abgrenzen: fundiertes Fachwissen und langjährige Industrieerfahrung, gepaart mit einer pragmatischen Umsetzungsmentalität, die den Mehrwert für unsere Kunden als oberstes Ziel hat.

Die Grundlage für unser Fachwissen bildet die fundierte technischer und wirtschaftliche Universitätsbildung unseres Gründers und Inhabers, Dr. Tobias Panne. Diese wird ergänzt durch ein konsequent gelebtes Prinzip der kontinuierlichen Weiterbildung in relevanten Themengebieten. Damit stellen wir sicher, dass wir Ihre Fragestellungen wirklich verstehen und Ihnen jederzeit Lösungen anbieten können, die das aktuelle Wissen und den momentanen Stand der Technik reflektieren.

Die Kombination aus technischer und wirtschaftlicher Expertise findet sich nicht nur in unserer Wissensbasis, sondern auch in unserer Erfahrung wieder. Zusätzlich zur Beratungserfahrung aus 5 Jahren RNO-Consulting bieten wir Ihnen über 15 Jahre Industrieerfahrung aus Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus, der Automobil- und Energietechnik sowie namhaften Forschungsinstituten. Mit diesem Hintergrund können wir sicherstellen, dass die Lösungen, die wir für Ihre Probleme entwickeln, nicht nur theoretisch funktionieren, sondern sich auch in Ihrem Unternehmenskontext realisieren lassen.

Das diese Kombination funktioniert lässt sich nicht nur bei unseren Kunden sehen, die wir während 5 Jahren RNO-Consulting begleitet haben, sondern auch an den externen Zertifizierungen ablesen, die wir im Laufe der Jahre erhalten haben: Seit 2020 sind wir zertifizierter Berater im Beraternetzwerk des Mittelstands, vor unserem Umzug in den Westerwald wurden wir 2021 und 2022 vom Magazin Revier Manager als „Starker Partner“ ausgezeichnet und seit 2023 sind wir vom International Council of Management Consulting Institues als „ISO 20700 Trained Consultant“ gelistet.

5 Jahre RNO-Consulting: Risiko minimiert, Chancen optimiert, Erfolg garantiert

Seit unserer Gründung arbeiten wir kontinuierlich daran, Ihren Erfolg langfristig abzusichern. Um das auch bei dynamischen Rahmenbedingungen gewährleisten zu können, fokussieren wir uns dabei auf drei Themenbereiche: dem Minimieren von Risiken, dem Realisieren von neuen Möglichkeiten und dem Implementieren von Strategien und Arbeitsweisen, mit denen Sie auf Veränderungen adaptiv reagieren können.

Unter dem Stickwort Risiko minimiert bündeln wir unsere Angebote zum Risikomanagement. Diese erstrecken sich auf das gesamte Spektrum von der Entwicklung und Implementierung von passgenauem Risikomanagement-Systemen für Ihr Unternehmen bishin zur operativen Unterstützung Ihrer Projekte und der Schulung Ihres Personals zum Umgang mit Unsicherheit im unternehmerischen Kontext.

Chancen optimiert umfasst Dienstleistungen, die es Ihnen ermöglichen, neue Möglichkeiten für Ihr Unternehmen zu identifizieren und nutzbar zu machen. Dieser Bereich umfasst die Themengebiete „Innovation und Innovationsmanagement“, aber auch die Optimierung von Prozessen und die gezielte Nutzung von Fehlern als Wissensquelle.

Mit dem dritten Themenkomplex Erfolg garantiert legen wir den Fokus auf die strategische Ausrichtung Ihres Unternehmens. Mit adaptiven Strategieansätzen ermöglichen wir es Ihnen, flexibel Ihre Ziele zu erreichen, Szenario-Planung eröffnet Ihnen einen Blick in Zukunftsoptionen und die Einführung einer selbstlernenden Organisation hilft Ihnen, Veränderungen umgehend in die Unternehmensrealität zu integrieren.

5 Jahre RNO-Consulting: Beratung made in Westerwald

Wir unterstützen unsere Kunden europaweit von unserer Wahlheimat im Westerwald vor den Toren von Koblenz aus. Und da uns unsere Heimat ebenso am Herzen liegt wie unsere Kunden, möchten wir uns mit unserer Jubiläumsaktion „5 Jahre RNO-Consulting“ nicht nur bei Ihnen für Ihre Treue und Ihr Vertrauen bedanken, sondern auch dem Westerwald etwas zurückgeben. Internationale Beratung mit regionalen Wurzeln: das ist Beratung made in Westerwald.

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Tool Box Talks: Szenarienplanung

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Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.

In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf der Szenrienplanung.

Wozu dient die Szenarienplanung und wann sollte sie genutzt werden?

Die Szenarienplanung ist ein Werkzeug aus der Strategieentwicklung. Das Tool analysiert die Entwicklung externer Parameter und entwirft dabei mögliche Zukunftsszenarien zur Entwicklung und Überprüfung robuster, adaptiver Unternehmensstrategien.

Die Szenarienplanung unterstützt Strategieprozesse in einem veränderlichen, nicht klar panbaren Umfeld. Sie bietet sich überall dort an, wo die Einflussfaktoren auf ein Unternehmen, ein Produkt oder ein Vorhaben prinzipiell bekannt sind, nicht aber deren Entwicklung. Hier hilft die Szenarienplanung ein realistisches Bild von Entwicklungsoptionen zu entwerfen und eine Strategie zu entwicklen, die unabhängig von Veränderungen ist oder flexibel auf solche reagieren kann.

Wie wird die Szenarienplanung genutzt?

Die Erstellung einer Szenarienplanung erfolgt in fünf Schritten. Als erstes wird der Rahmen abgesteckt, der von den Szenarien beleuchtet werden soll. Das umfasst sowohl das Ziel, den inhaltlichen Rahmen (ein bestimmter Markt, eine definierte Region, eine Technologie, etc.) als auch den Zeithorizont (die kommenden 12 Monate, die nächsten 5 Jahre, die Zeit bis 2050, o.ä.).

Anschließend werden die relevanten Einflussparameter analysiert. Sind diese nicht bekannt, bietet sich für die Indetifikation eine PESTEL-Analyse an, um sicherzustellen, dass ein möglichst umfassendes Bild generiert wird. Für jeden Parameter wird nun skizziert, wie sich dieser im betrachteten Zeitraum entwicklen kann. Dabei wird die geamte Bandbreite der möglichen Entwicklungen ebenso dargestellt wie die Genauigkeit, mit der sich eine Vorhersage treffen lässt. Schließlich werden Abhängigkeiten zwischen den Paramtern aufgezeigt und dargestellt, wie stark dieser das Ziel bzw. dessen Erreichung beeinflussen kann.

Im dritten Schritt werden die Szenarienparameter ausgewählt. Diese sollten einen möglichst hohen Einfluss auf das Ziel haben, eine geringe Vorhersagbarkeit aufweisen und untereinander unabhängig sein. Die Anzahl der Szenarienparameter bestimmt dabei, wie viele Szenarien im Rahmen der Szenarienplanung entwicklet werden: ein Paramter ergibt zwei Szenarien, zwei Parameter generieren vier Szenarien, aus 3 Parametern lassen sich acht Szenarien ableiten und so weiter.

Als nächstes werden die Endpunkte der Szenarien ausformuliert. Dazu wird je Szenario ein Satz an Extrempunkten der ausgewählten Szenarienparameter gewählt. Anschließend wird aus diesen eine Beschreibung der Zukunft am Ende des Zeithorizontes abgeleitet. Um diesen möglichst realistisch und in sich schlüssig zu gestalten müssen dabei die Ergebnisse der Parameteranalyse berücksichtigt werden.

Der fünfte und letzte Schritt der Szenarienplanung besteht darin, eine möglichst plausible Erzählung von der Gegenwart zu den beschriebenen Endpunkten zu entwickeln. Auch hier müssen die Ergebnisse der Parameteranalyse berücksichtigt werden, um ein realisisches und in sich stimmiges Bild zu entwerfen.

Achtung Fallstrick!

Auch wenn das Entwerfen von Zukunftsbildern im ersten Moment wie eine Vorhersage erscheint, ist die Szenarienplanung grade nicht der Blick in die Kristallkugel der dem Nutzer sagt, was die Zukunft bringt. Sie spannt vielmehr einen Rahmen möglicher Entwicklungen auf, visualisiert Zusammenhänge und macht Unsicherheiten greifbar. Folglich ist es nicht das Ziel, das eine richtige Szenario zu identifizieren, sondern möglichst unterschiedliche und gleichermaßen realistische Zukunftsvisionen zu erarbeiten.

Wie bei allen Planungsaktivitäten liegt ein weiterer Fallstrick in einer unvollständigen bzw. einseitigen Betrachtung – nicht ausschließlich aber insbesondere in der Analysephase. Hier hilft es, einen möglichst weiten Personenkreis und ggf. auch externe Personen mit hinzuzuziehen sowie Daten aus unterscheidlichen Quellen zur Analyse heranzuziehen.

Ein weiterer Stolperstein verbirgt sich in der Beschreibung der Endpunkte sowie der Ausformulierung der Entwicklung zwischen der Gegenwart und den jeweilige Endpunkten. Hier muss nicht nur auf eine in sich schlüssige Beschreibung geachtet werden, sondern auch auf die stimmige Einbingung aller Ergebnisse der Parameteranalyse. Andernfalls ergibt sich ein verzerrtes Bild und der gesamte Nutzen der entwickleten Szenarien als realisitische Zukunftsoptionen wird in Frage gestellt.

Welches Ergebnis liefert die Szenarienplanung?

Das primäre Ergebnis der Szenarienplanung sind die entwickelten Szenarien. Diese bieten einen Referenzrahmen für die Entwicklung robuster Unternehmensstrategien, die das Unternehmen bei allen – oder zumindest den meisten – möglichen Zukunftsoptionen zum Erfolg führen kann. Darüber hinaus lassen sich aus den Szenarien Frühwarnsysteme ableiten, die es einer Organisation ermöglichen, frühzeitig auf ungünstige Entwicklungen zu reagieren oder sogar bereits im Vorfeld verschiedene Handlungsoptionen zu entwicklen.

Ein weiterer Nutzen der Szenarienplanung resultiert aus der systematischen Betrachtung von Zusammenhängen bezüglich der zukünftigen Rahmenbedingungen des Unternehmens. Durch den regelmäßigen Perspektivwechsel zwischen der Gegenwart und Zukunft während der Erarbeitung der Szenarien werden entsprechende Zusammenhänge für die Beteiligten klarer und – insbesondere bei regelmäßiger Widerholung des Prozesses – verankert. Damit sind diese den beteiligten Personen präsent und finden bei alltäglichen Entscheidungen Berücksichtigung, was insgesamt zu einer besseren Umsetzung des Unternehmensstrategie führt.

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Die 3 Preistreiber von grünem Wasserstoff

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Grüner Wasserstoff  wird als ein wesentlicher Baustein für eine nachhaltige und klimaneutrale Energieversorgung angesehen. Weder bei der Herstellung noch bei der Nutzung wird Kohlendioxid freigesetzt, der Wasserstoff kann gespeichert und transportiert werden und er eignet sich für die Sektorenkopplung, also die Kopplung von Strom-, Wärme- und Verkehrssektor. Doch kommen diese Vorteile aktuell zu einem hohen Preis: Statista weist für 2019 Wasserstoff-Produktionskosten von 16,50 €/kg aus.

 

Einflussfaktoren für Wasserstoff-Produktionskosten

Die wesentliche Frage für einen wirtschaftlich erfolgreichen Einsatz von grünem Wasserstoff muss vor diesem Hintergrund lauten: Wie weit lassen sich die Kosten minimieren? Um diese Frage zumindest ein Stück weit besserverstehen zu können hilft ein Blick auf die Zusammensetzung der Wasserstoff-Produktionskosten. Diese werden im Wesentlichen von vier Faktoren bestimmt:

  • den Investitionskosten,
  • den fixen Betriebskosten,
  • den variablen Betriebskosten und
  • der Auslastung.

Die Investitionskosten umfassen die Kosten für den Elektrolyseur, die Leistungselektronik, die Hilfssysteme und andere Bauelemente. Sie hängen von der Art der genutzten Elektrolyse und der Größe der Anlage ab. Da die industrielle Fertigung von Elektrolyseuren ein vergleichbar junger Industriezweig ist und entsprechende Anlagen heute noch nicht in großen Stückzahlen geplant werden, geht z.B. das Fraunhofer-Institut für Solare Energiesysteme davon aus, dass sich die Investitionskosten bis 2030 in etwas halbieren.

Die fixen Betriebskosten werden im Wesentlichen durch die Wartungs- und Personalkosten bestimmt. Damit sind in für diesen Baustein der Wasserstoff-Produktionskosten keine signifikanten Sprünge zu erwarten; eine Entwicklung parallel zur allgemeinen Lohn- Kostenentwicklung scheint hier das wahrscheinlichste Szenario zu sein.

Die variablen Betriebskosten werden von den Stromkosten dominiert, die Kosten für Wasser und anderen in kleinem Mengen benötigte Verbrauchsmaterialien fallen im Vergleich dazu nicht ins Gewicht. Je nach Größe der Anlage und Energiequelle kann der erneuerbare Strom dabei zu Gestehungskosten zwischen 0,03 und 0,17 €/kWh produziert werden.

Der letzte Faktor für die Wasserstoff-Produktionskosten ist die Auslastung der Elektrolyse. Während die variablen Betriebskosten direkt proportional zur Menge des erzeugten Wasserstoffs ist, fallen die fixen Betriebskosten und – über die Abschreibung – die Investitionskosten pauschal pro Jahr an. Die Auslastung, und damit die Menge an hergestelltem Wasserstoff, bestimmt folglich, wie hoch der Anteil dieser beiden Kostenbausteine an den Wasserstoff-Produktionskosten tatsächlich ist. Da ein Betreiber seine Anlage nach Möglichkeit voll auslasten möchte, hängt die Auslastung in erster Linie von der Verfügbarkeit des erneuerbaren Stroms ab.

Zusammenhänge der Wasserstoff-Produktionskosten

Die Wasserstoff-Produktionskosten lassen sich vereinfacht aus den vier Einflussfaktoren und der Dauer der Abschreibung, in der Regel 10 Jahre, nach dieser Formel berechnen:

 

K = V + (F + I / t) / (A * N)

 

K = Wasserstoff-Produktionskosten [€/kg]

V = variable Kosten [€/kg]

F = fixe Kosten [€/a]

I = Investitionsvolumen [€]

t = Dauer der Abschreibung [a]

A = Auslastung [%]

N = nominale Produktion [kg/a]

 

Wie zuvor dargestellt, lassen sich in der Gleichung in erster Linie zwei Faktoren beeinflussen: der Strompreis und damit die variablen Kosten sowie die Auslastung. Die Wasserstoff-Produktionskosten werden dann geringer, wenn die Stromkosten sinken und die Auslastung steigt. Doch leider können diese beiden Einflussfaktoren nicht unabhängig voneinander variiert werden.

In den folgenden Beispielrechnungen für die Wasserstoff-Produktionskosten gehe ich exemplarisch von einer Elektrolyse mit 10 MW Nennleistung und 65% Wirkungsgrad aus, was bei Vollauslastung (100%) einer jährlichen Produktion von etwa 1500 t Wasserstoff entspricht. Als Investitionsvolumen werden 10 M€ bei einer Abschreibungsdauer von 10 Jahre angesetzt und als jährliche Fixkosten werden 150 k€ angenommen. Bei den variablen Kosten wird nur der Strom für die Elektrolyse einbezogen, alle anderen Beiträge werden ignoriert.

Wasserstoff-Produktionskosten

Berücksichtigt man, dass die Potenziale für große Wasserkraftanlagen in Deutschland de facto ausgeschöpft sind und das Optimal-Szenario mit einem 10 MW Wasserkraftwerk daher nicht realistisch und folglich ausgegraut ist, erkennt man sehr gut, dass die variablen Kosten und die fixen Kostenbestanteile sich genau gegenläufig verhalten.

Wasserstoff-Produktionskosten optimieren

Vor dem Hintergrund dieser Beispielberechnungen stellt sich die Frage, wie sich die Wasserstoff-Produktionskosten reduzieren lassen um grünen Wasserstoff nicht nur ökologisch, sondern auch wirtschaftlich zu einem interessanten Energieträger zu machen.

Ein wichtiger Faktor ist sicherlich die zu erwartende Degression der absoluten Investitionskosten. Selbst wenn ein Teil dieser Kostenreduktion durch Inflation aufgefressen wird, bleibt der relative Effekt bestehen, da die Inflation auch andere Energieoptionen verteuert.

Während für Elektrolyseure noch deutliche Kostenreduktionen zu erwarten sind, sind die Kostenpotentiale im Bereich der Wind- und Solarenergie weitestgehend aufgebraucht. Damit sind im Bereich der variablen Kosten nur noch geringfügige Einsparpotentiale zu erwarten. Das gilt insbesondere, da die Standorte mit guten Bedingungen für die Stromerzeugung aus Wind und Sonne in Deutschland in näherer Zukunft komplett genutzt werden dürften und damit mehr B- und C-Lagen mit geringerer Ausbeute in die Nutzung gehen werden.

Der letzte Optimierungsfaktor ist somit die Auslastung der Elektrolyseure. Da die Verfügbarkeit von Wind und Sonne nicht beeinflusst werden kann, bieten sich hier zwei Optionen an: die Nutzung von Stromspeichern oder die Kombination mehrerer Stromquellen.

Die Nutzung von Batterien oder vergleichbaren Stromspeichern ist aktuell mit sehr hohen Kosten verbunden. Zwar lässt sich die Auslastung der Elektrolyse auf diesem Weg deutlich steigern, die dazu notwendigen Stromspeicher benötigen jedoch signifikante Zusatzinvestitionen, so dass die Wasserstoff-Produktionskosten unter dem Strich noch weiter steigen.

Erfolgsversprechender ist die Kopplung mehrerer Energiequellen. Bei der Nutzung von Wind-, Solar- und ggf. Wasserkraft in Kombination lässt sich eine deutliche Steigerung der Auslastung bei akzeptablen mittleren Stromkosten erreichen. Allerdings setzt dieses Szenario eine nominelle Überversorgung mit Strom voraus. Folglich muss an sonnigen, Windstarken Tagen ein signifikanter Anteil des Stroms anderweitig vermarktet werden, was ggf. einen Einfluss auf die effektiven Stromkosten hat.

Diese Modellüberlegungen zeigen die Komplexität in der Wirtschaftlichkeit von grünem Wasserstoff. Kontaktieren Sie uns, wenn Sie tiefer in diese Thematik einsteigen wollen, oder folgen Sie uns auf LinkedIn für regelmäßige Updates rund um das Thema Wasserstoff.

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Die 7 Farben des Wasserstoffs

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Wasserstoff ist ein farb- und geruchloses und vollkommen ungiftiges Gas.

Wasserstoff ist farblos. Das steht nicht nur in der Definition des TÜV Süd, sondern auch in jeder anderen Zusammenfassung der physikalischen Eigenschaften des Gases. Dennoch findet man in der Diskussion um Wasserstoff als Energieträger regelmäßig Aussagen zu grünem, gelben, grauem, … Wasserstoff. Die Farbbezeichnungen kennzeichnen dabei nicht die optischen Eigenschaften des Gases, sondern sollen Aufschluss über die Herstellung des Wasserstoffs und damit letztlich seine Umweltverträglichkeit geben.

Wasserstoff

Vorkommen und Herstellung von Wasserstoff

Wasserstoff ist das häufigste Element im Universum und macht über 90% aller Atome bzw. etwa 75% der gesamten Masse der sichtbaren Materie aus. Auf unserem Heimatplaneten hingegen trägt Wasserstoff noch nicht einmal zu 1% zur planetaren Masse bei. Gleichzeitig liegt Wasserstoff auf der Erde fast ausschließlich in gebundener Form vor – meistens als Wasser, aber auch in Erdgas oder Erdöl. Ein Anzapfen natürlicher Wasserstoffreservoirs ist folglich auf der Erde wirtschaftlich nicht möglich.

Um Wasserstoff in größeren Mengen verfügbar zu machen, müssen natürlich vorkommende Verbindungen aufgebrochen werden. Im technischen Maßstab haben sich dabei drei Verfahren durchgesetzt: die Dampfreformierung, die Methanpyrolyse und die Elektrolyse.

Bei der Dampfreformierung, dem heute gängigsten Verfahren zur Herstellung von Wasserstoff, reagiert ein Kohlenwasserstoff – meist Methan – mit Wasserdampf zu Wasserstoff und Kohlenmonoxid. In einem nachfolgenden Reaktionsschritt wird das giftige Kohlenmonoxid mit Wasser unter Abscheidung von zusätzlichem Wasserstoff zu Kohlendioxid oxidiert.

Die Methanpyrolyse nutzt, wie der Name suggeriert, Methan als Ausgangsprodukt zur Wasserstoffherstellung. In diesem Prozess wird Methan über einen thermischen Prozess in Kohlenstoff und Wasserstoff zerlegt. Da Kohlenstoff anders als Kohlendioxid ein Feststoff ist, lässt er sich bei diesem Prozess leicht abtrennen und emissionsfrei lagern bzw. in anderen Prozessen nutzen.

Der bekannteste Prozess dürfte die Elektrolyse sein. Hier wird Wasser, die häufigste wasserstoffhaltige Verbindung auf der Erde, durch eine elektrische Spannung in Sauerstoff und Wasserstoff zerlegt. Da der Prozess keine kohlenstoffhaltigen Substanzen verwendet, ist die Wasserstoffherstellung zunächst einmal frei von CO2-Emissionen.

So kommen die Farben in den Wasserstoff

Wasserstoff und Wasserstoffderivate, also aus Wasserstoff hergestellte Energieträger, nehmen potenziell einen wichtigen Platz in einer nachhaltigen, klimaschonenden Energieversorgung ein, da bei der Umsetzung von Wasserstoff kein Kohlendioxid oder andere Klimagase freigesetzt werden. Um die Klimafreundlichkeit von Wasserstoff beurteilen zu können, benötigt man jedoch das Wissen um seine Herstellung – und hier kommt die „Farbenlehre des Wasserstoffs“ ins Spiel.

Die „Farbe“ des Wasserstoffs kennzeichnet, aus welchem Energieträger und über welches Herstellungsverfahren der Wasserstoff produziert wurde. Aus diesen Informationen lässt sich grob ableiten, inwieweit der eingesetzte Wasserstoff in seiner Gesamtbilanz als klimaneutral oder klimaschädlich eingestuft werden muss.

Leider haben sich mehrere Farbsysteme mit unterschiedlich feinen Aufgliederungen und teilweise auch unterschiedlicher Nutzung der Farbbezeichnungen herausgebildet. An dieser Stelle halten wir uns an die Definitionen des Nationalen Wasserstoffrats und der Bundesregierung.

Wasserstoff, der aus Methan oder anderen Kohlenwasserstoffen mittels Dampfreformierung hergestellt wird, wird als grauer Wasserstoff bezeichnet. Unter idealen Prozessbedingungen entstehen dabei aus einem Methan- und zwei Wassermolekülen vier Wasserstoff- und ein Kohlendioxidmolekül, wobei letzteres an die Atmosphäre abgegeben wird. Der Wirkungsgrad des Prozesses liegt bei etwa 70%.

Technisch ist es möglich, das entstehende Kohlendioxid abzutrennen und in unterirdischen Speichern oder gashaltenden Gesteinsschichten einzulagern. Diese Prozesserweiterung verhindert Kohlendioxidemissionen in die Atmosphäre, führt jedoch auch zu einer Reduktion des Wirkungsgrads, da die Abtrennung und Komprimierung des Kohlendioxids zusätzliche Energie benötigt. Den produzierten Wasserstoff bezeichnet man als blauen Wasserstoff.

Türkiser Wasserstoff wird über Methanpyrolyse hergestellt. Wie grauer und blauer Wasserstoff basiert er auf fossilen Kohlenwasserstoffen. Da der Kohlenstoff der Methanmoleküle am Ende der Umwandlung jedoch in fester Form vorliegt, gibt es keine Kohlendioxidemissionen, vorausgesetzt, die für den Prozess benötigte Energie wird CO2-neutral zur Verfügung gestellt. Diese Technologie ist aktuell noch in der Entwicklung und nicht großskalig kommerziell verfügbar.

Roter, gelber und grüner Wasserstoff wird mittels Wasserelektrolyse generiert und somit ebenfalls ohne direkte Kohlendioxidemissionen, wobei der Wirkungsgrad heutiger Elektrolyseure bei etwa 65% liegt. Die Farbunterscheidung kennzeichnet hier, wie der für die Elektrolyse genutzte Strom generiert wird.

Im Falle von gelbem Wasserstoff wird die Elektrolyse mit Netzstrom betrieben, also dem Mix an fossilen, nuklearen und erneuerbaren Energiequellen, die zum entsprechenden Zeitpunkt für die Stromerzeugung eingesetzt werden. Da sich die Zusammensetzung des Netzstroms aufgrund von Strombedarf und dem Angebot an Strom aus Windkraft und Fotovoltaik kontinuierlich ändert, sind auch die Kohlendioxidemissionen des Netzstroms variabel. Bei einem hohen Anteil an Strom aus fossilen Quellen können sie letztlich temporär sogar höher sein als bei grauem Wasserstoff.

Bei rotem Wasserstoff wird der für die Elektrolyse benötigte Strom ausschließlich aus Atomkraftwerken bezogen. Hierbei werden keine Kohlendioxidemissionen freigesetzt, der produzierte Wasserstoff ist folglich klimaneutral. Allerdings entstehen bei der Nutzung von Atomkraft radioaktive Reststoffe, die sicher gelagert bzw. entsorgt werden müssen, was wiederum mit Risiken verbunden ist.

Kommt der Strom für die Wasserstoffproduktion ausschließlich aus erneuerbaren Quellen, also Wind-, Solar- und Wasserkraft, so spricht man von grünem Wasserstoff. Bei grünem Wasserstoff fallen keine Kohlendioxidemissionen oder sonstige problematische Nebenprodukte bei der Herstellung an. Allerdings ist die Verfügbarkeit von erneuerbarem Strom wetterabhängig, so dass eine kontinuierliche Produktion von grünem Wasserstoff nur mit erheblichen Investitionen in Stromspeicher möglich ist.

Unter orangefarbenem Wasserstoff wiederum wird Wasserstoff zusammengefasst, der aus Abfällen und Biomasse hergestellt wird, und zwar unabhängig vom Produktionspfad. Eine allgemeine Bewertung der Effizienz und der Kohlendioxidemissionen ist daher bei orangefarbenem Wasserstoff nicht möglich: sie hängt direkt von den genutzten Energieträgern und dem Produktionsverfahren ab.

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie eine nachhaltige und wirtschaftliche Wasserstoffversorgung aussehen kann, dann kontaktieren Sie uns oder folgen Sie uns auf LinkedIn, um regelmäßig Updates oder eine individuelle Beratung zu erhalten.

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Tool Box Talks: PESTEL-Analyse

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Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.

In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf der PESTEL-Analyse.

Wozu dient die PESTEL-Analyse und wann sollte sie genutzt werden?

Die PESTEL-Analyse ist ein Werkzeug aus der Strategieplanung, wird aber auch im strategischen Marketing und im Qualitätsmanagement eingesetzt. Das Tool betrachtet das externe Umfeld einer Organsiation und liefert dem Nutzer eine ganzheitliche Darstellung möglicher externer Einflussfaktoren, die die Organisation berücksichtigen sollte.
Die PESTEL-Analyse ist in der Regel der erste Schritt bei Planungsaufgaben. Sie bietet sich immer dann an, wenn externe Faktoren auf einer makroskopischen Ebene die Planungsziele beeinflussen können und diese daher im Planungsprozess berücksichtigt werden müssen.

Wie wird die PESTEL-Analyse genutzt?

PESTEL ist ein Akronym. Die einzelnen Buchstaben stehen dabei für:
P – political (politische Faktoren)
E – economic (ökonomische Faktoren)
S – social (soziale Faktoren)
T – technical (technische Faktoren)
E – environmental (Umwelteinflüsse)
L – legal (rechtliche Faktoren)
Eine PESTEL-Analyse wird in mehreren Schritten durchgeführt. Zuächst wird eine Gruppe von Personen aus möglichst unterschiedlichen Bereichen der Organisation zusammengestellt und in dieser Gruppe ein Brainstorming zu relevanten Einflussfaktoren in allen sechs Themenbereichen durchgeführt.
In einem zweiten Schritt werden Personen außerhalb der Organisation zu den Einflussfaktoren befragt. Durch diesen Schritt soll sichergestellt werden, dass die Ergebnisse umfassend und nicht durch eine einseitige Sicht verzerrt sind.
Im dritten Schritt werden die identifizierten Treiber und Faktoren bewertet. Dazu werden alle verfügbaren Daten zu den einzelnen Punkten ausgewertet, um den möglichen Einfluss auf die Organisation möglichst geau abschätzen zu können.
Im abschließenden vierten Schritt werden die identifizierten Faktoren auf Basis der vorausgegangenen Schritte verfeinert und eine Liste der relevanten Treiber in den sechs Kategorien erstellt. Diese dienen anschließend als Input für nachfolgende Prozesse, beispielsweise einer SWOT-Analyse.

Achtung Fallstrick!

Die PESTEL-Analyse lenkt die Aufmerksamkeit bei der Suche nach Einflussfaktoren auf sechs verschiedene Themenbereiche. Damit stellt das Werkzeug sicher, dass unterschiedliche Perspektiven bei der Analyse eingenommen werden. Doch auch wenn damit eingefahrene Denkmuster in einem gewissen Grad aufgebrochen werden, ist das keine Garantie dafür, dass alle relevanten Treiber identifiziert werden. Bei der Vorbereitung und Durchführung einer PESTEL-Analyse sollte daher größt mögliches Augenmerk darauf gelegt werden, dass die beteiligten Personen – sowohl intern als auch extern – einen möglichst breiten Erfahrungshorizont mitbringen und somit die Gefahr einer einseitigen Betrachtung minimieren.
Ähnliches gilt für die Datenanalyse bei der Bewertung der identifizierten Faktoren. Auch hier sollte auf eine neutrale Herangehensweise geachtet werden, da eine einseite Berücksichtigung von Informationen zu einer Verzerrung der Ergbnisse führt. Unter Umständen ist die Nutzung von externen Kräften zur Informationssuche und Datenaufbereitung hilfreich, um ein ausgeglichenes Bild zu generieren.

Welches Ergebnis liefert die PESTEL-Analyse?

Die PESTEL-Analyse liefert eine Übersicht über externe Faktoren, die eine Organisation beeinflussen können. Damit hilft sie, den Kontext eines Unternehmens zu verstehen, wie es z.B. von der ISO 9001 als Grundlage beim Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems gefordert wird. Die Ergebisse können auch als Input für Strategieplanung wie beispielsweise eine Szenarioanalysen genutzt werden.

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Beratung Made in Westerwald

Beratung Made in Westerwald

Zukunft Westerwald

Der Westerwald ist etwas Besonderes: wirtschaftlich stark mit vielen kleinen und mittelständischen Industrie- und Handwerksbetrieben, dabei aber keine Industriemetropole, sondern ein landschaftlich hoch attraktiver Standort, den der Besucher eher mit Urlaub denn mit Arbeit in Verbindung bringt.

Wie stark die Wäller Wirtschaft ist, beweist die Entwicklung der Wertschöpfung: Während das BIP deutschlandweit in der letzten Dekade nur um knapp 17% angestiegen ist, lag das Wachstum im Westerwald bei fast 50% und damit dreimal so hoch wie im Bundesdurchschnitt.

BIP Veränderung im Westerwald gegenüber Gesamtdeutschland

Damit haben die lokalen Unternehmen beste Bedingungen, um eine erfolgreiche Zukunft zu gestalten. Doch Erfolg ist keine Konstante, das gilt im Westerwald ebenso wie in jeder anderen Region auch. Veränderungen in den Rahmenbedingungen können ebenso wie ineffizienter Umgang mit knappen Ressourcen oder interne Fehlentscheidungen dafür sorgen, dass ehemals erfolgreiche Geschäftsmodelle sich als nicht mehr tragfähig entpuppen. Um langfristig erfolgreich zu bleiben, sollten Unternehmen daher grundsätzlich nach Lösungen suchen, wie sie Ihre Zukunftsfähigkeit kontinuierlich verbessern können.

Lösungen aus dem Westerwald

Solche maßgeschneiderten Lösungen entwickelt RNO-Consulting. Als regional verankerte Unternehmensberatung nutzen wir dabei nicht nur erfolgserprobte Ansätze, sondern wir berücksichtigen auch die Besonderheiten der Unternehmen aus dem Westerwald – damit Sie nicht nur erfolgreich bleiben, sondern auch Ihre ganz eigene Identität stärken können.

Risiko minimiert
Nur der, der Risiken und Bedrohungen erkennt, kann diese auch aktiv minimieren. RNO-Consulting unterstützt Sie, relevante Risiken effizient zu identifizieren und effektive Gegenmaßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Damit sichern wir Ihren Erfolg langfristig ab.

Chancen optimiert
Chancen und Verbesserungsoptionen gibt es viele, doch sie müssen genutzt werden. Gemeinsam mit Ihnen entwickeln wir Lösungsstrategien für Unternehmen, optimieren Prozesse und Abläufe und helfen Ihnen beim Aufbau eines zielgerichteten Innovationsmanagements. Damit ermöglichen wir es Ihnen, Ihre Potentiale voll zu entfalten.

Erfolg garantiert
Erfolg entsteht nicht zufällig, sondern ist das Ergebnis fokussierter Anstrengungen. RNO-Consulting ist dabei Ihr Partner, der diese Anstrengungen in die richtigen Bahnen lenkt. Damit sorgen wir dafür, dass Sie Ihrer Konkurrenz einen Schritt voraus sind.

Beratung Made in Westerwald

Consulting nach internationalen Standards auf höchstem Niveau, umsetzungs- und anwendungsorientiert für den Mittestand, bodenständig und anpackend wie die Region – das ist Beratung Made in Westerwald und dafür steht RNO-Consulting.

Kontaktieren Sie uns und lernen Sie uns kennen – unverbindlich und selbstverständlich kostenfrei!

Internationale Standards – RNO-Consulting arbeitet nach ISO 20700 und ist über den Inhaber, Dr. Tobias Panne, beim International Council for Management Consulting Institutes gelistet.

Beratung für den Mittelstand – seit 2020 ist RNO-Consulting für seine qualitative Arbeit vom Bundesverband Mittelständischer Wirtschaft als Berater für den Mittelstand zertifiziert.

Made in Westerwald – aus der Region für die Region. Als Westerwälder Unternehmen fühlen wir uns der Region verpflichtet und legen einen besonderen Fokus auf die Stärkung der Region.

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Veränderungen erfolgreich umsetzen – Teil 2

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Es war Christines Traumstelle: Projektleiterin für ein großes Digitalisierungsprojekt bei einem etablierten, wirtschaftlich starken mittelständischen Unternehmen. Sie hatte die Möglichkeit, ihre Erfahrungen voll einzubringen, die Bezahlung und Arbeitsbedingungen waren attraktiv, das Unternehmen bot Perspektiven über das Projekt hinaus und die Position selbst stellte ein großer Karriereschritt für sie dar.

Die ersten Monate waren unerwartet hart. Auch wenn das gesamte Management offiziell hinter dem Projekt und den zu erreichenden Zielen Stand, auf die damit verbundenen Veränderungen sollte sich niemand einlassen. Doch mit ihrer beharrlichen Art und aufgrund ihrer Fähigkeiten als Changemanagerin konnte sie schließlich doch die Notwendigkeit von Veränderungen verankern und ein Führungsteam, dass wirklich hinter dem Projekt stand. Die zweite Herausforderung für Christine war es jetzt, das Projekt erfolgreich umzusetzen.

Die Macht des Status Quo

Der erste Teil dieser Miniserie hat gezeigt, welche Hindernisse die Vorbereitung von Veränderungsprozessen erschweren und wie bereits in der Planung von Veränderungen wichtige Entscheidungen getroffen werden, die den späteren Erfolg maßgeblich beeinflussen. Doch auch wenn sprichwörtlich „Planung die halbe Miete“ ist, die Umsetzung ist und bleibt die zweite Hälfte, die zu einem ebenso großen Teil zum Gelingen – oder auch Scheitern – eines Projekts beiträgt.

Auch bei der Umsetzung von Veränderungen geht es darum, die Macht des Status Quo und die im ersten Teil dieser Serie beschriebenen Hemmkräfte zu überwinden. Dabei helfen Ihnen vier Elemente, diese Herausforderung erfolgreich zu meistern.

Voraussetzungen für Erfolgreiche Veränderungen

Wenn Sie nach einer guten Vorbereitung Ihres Veränderungsvorhabens auch die Früchte des Erfolgs ernten möchten, dann sollten Sie Ihren Stakeholdern zeigen, dass Ihre Initiative erfolgreich ist. Das klingt auf den ersten Blick vielleicht wie die Katze, die sich sprichwörtlich in den Schwanz beißt, lässt sich aber über vier einfache Elemente realisieren.

Mitarbeiter befähigen

Zunächst einmal müssen Sie dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeiter im Sinne Ihres Veränderungsvorhabens handeln können. In gewachsenen Unternehmen gibt es eine Vielzahl definierter Abläufe und (teilweise ungeschriebener) Regeln. Diese mehr oder weniger festen Vorgaben bestimmen maßgeblich, wie das Unternehmen arbeitet und funktioniert.

Veränderungen bedeuten immer, dass in bestimmten Bereichen anders gehandelt werden soll als bisher. Damit müssen einige der bestehenden Leitlinien außer Kraft gesetzt werden. Das funktioniert jedoch nur, wenn Sie Ihre Mitarbeiter dazu befähigen und ermutigen, sich an notwendiger Stelle über bestehende Normen und Standards hinweg zu setzen.

Schnelle Erfolge generieren

In den allermeisten Fällen wird ein Veränderungsprojekt nicht aus einer einzelnen Maßnahme bestehen, sondern aus einer Vielzahl kleinerer Schritte. Hier ist es wichtig, erste relevante Schritte so schnell wie möglich zu gehen.

Damit können Sie zum einen zeigen, dass Sie aktiv sind und Ihre Initiative vorantreiben, zum anderen, dass Sie in die richtige Richtung gehen und Ihr Vorhaben (allen Unkenrufen zum Trotz) erfolgreich ist.

Wenn Sie schnell erste Erfolge kommunizieren können, festigen Sie Ihre Position im Unternehmen und gewinnen weitere Unterstützer, die Ihrem Vorhaben anfänglich noch kritisch gegenüber standen. So erhält Ihr Projekt neuen Rückenwind, der für die weitere Umsetzung zwingend erforderlich ist.

Erfolge konsolidieren und weitere Veränderung anstoßen

Neben dem schnellen Erreichen erster Erfolge ist es kritisch, die erreichten Veränderungen nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Wie eben gezeigt, führen erreichte Meilensteine dazu, dass eher zurückhaltende Mitarbeiter sich hinter das Vorhaben stellen. Wenn Ihre Organisation jedoch schon nach kurzer Zeit wieder in den alten Trott zurück rutscht, ist dies Wasser auf die Mühlen derjenigen, die das Projekt gerne scheitern sehen möchten.

Gleichzeitig ist es wichtig, sich nicht auf dem bereits erreichten auszuruhen, sondern mit unveränderter Geschwindigkeit weitere voranzugehen und weitere Schritte auf das formulierte Ziel hin zu gehen.

Neue Arbeitsweise in der Unternehmenskultur verankern

Während zu Beginn eines Veränderungsprojekts bestehende Prozesse und Regeln aufgebrochen werden müssen, um Veränderungen überhaupt erst zu ermöglichen, ist es zum Abschluss der Initiative erforderlich, neue Verhaltensweisen festzuschreiben und zu verankern. Nur so werden sich die Beteiligten im Unternehmen auch langfristig an die neuen Arbeitsweisen halten, und nicht aus alter Gewohnheit wieder in frühere Muster zurück verfallen.

Brachtet ein Unternehmen alle vier Punkte bei der Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen, dann hat es gute Chancen auf einen erfolgreichen Abschluss des Change-Projekts.

Wenn Sie Ihr nächstes Veränderungsprojekt erfolgreich beenden möchten und dazu Unterstützung benötigen, kontaktieren Sie uns – unverbindlich und selbstverständlich kostenfrei.

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Tool Box Talks: Portfoliomatrix

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Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.

In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf der Portfoliomatrix.

Wozu dient die Portfoliomatrix und wann sollte sie genutzt werden?

Die Portfoliomatrix ist ein Werkzeug aus dem Portfoliomanagement und unterstützt den Nutzer beim übergeordneten Tracking mehrerer Projekte innerhalb des Projektportfolios. Sie bietet eine grafische Darstellung der Kosten- und Termintreue aller Einzelprojekte und ermöglicht es dem Portfoliomanager damit, kritische Projekte auf einen Blick zu identifizieren.

Das Tool bietet sich beim Management eines größeren Projektportfolios an, bei dem der Portfoliomanager nicht gleichzeitig der Projektmanager ist. Es hilft der verantwortlichen Person, einen schnellen Überblick über die Einzelprojekte zu bekommen und seine Ressourcen auf die Projekte zu fokussieren, deren Erfolg aktuell in Gefahr ist.

Wie wird die Portfoliomatrix genutzt?

Die Portfoliomatrix bietet einen Soll-Ist-Vergleich für die Kosten- und Termintreue aller Projekte des Projektportfolios. Dazu werden für jedes Projekt zwei Dimensionen erfasst:

  • Wie ist der aktuelle Arbeitsstand relativ zum Plan? (x-Achse)
  • Wie ist die aktuelle Ausgabensituation relativ zum Plan? (y-Achse)

Bei kleineren Projektportfolios können diese beiden Dimensionen über eine einfache, dreistufige Skala (unter Plan – im Plan – über Plan) erfasst werden, bei einer höheren Anzahl von Projekten im Portfolio bietet sich eine fünfstufige Kala an (deutlich unter / über Plan – leicht unter / über Plan – im Plan). Die Daten sollten dabei regelmäßig über standardisierte Projektberichte aktualisiert werden.

Nach jeder Aktualisierung der Daten wird das Projekt entsprechend der Termin- und Budgettreue in die Matrix eingetragen. Ein Projekt, das genau in der Mitte der Matrix liegt, folgt exakt den geplanten Zeit- und Kostenkurve. Je weiter ein Projekt vom Mittelpunkt der Matrix entfernt liegt, desto größer sind die Abweichungen zum Plan. Hier ist potentiell ein Eingreifen des Portfoliomanagers notwendig, um den Projekterfolg noch sicherstellen zu können.

Achtung Fallstrick!

Die Portfoliomatrix hebt lediglich Abweichungen vom Sollzustand eines Projektes hervor. Eine Abweichung ist jedoch per se nicht zwingen negativ als zu betrachten. Eine Überschreitung des momentanen Zielbudgets klingt beispielsweise zunächst negativ, wenn das Projekt jedoch vor dem Zeitplan liegt und die Ausgaben dem tatsächlich erreichten Projektstatus entsprechen, besteht wahrscheinlich kein Grund zum Eingreifen des Portfoliomanagers. Bevor also Maßnahmen ergriffen werden, sollten die Abweichungen in der Portfoliomatrix grundsätzlich genauer mit dem Projektmanager diskutiert werden.

Ein weiterer Fallstrick liegt in der Priorisierung verborgen. Während die Portfoliomatrix Informationen darüber liefert, wie weit ein Projekt vom Sollzustand entfernt ist, gibt es keine Auskunft über die Relevanz der Projekte innerhalb des Portfolios. Um diese Schwäche des Werkzeugs auszugleichen, kann eine Gewichtung eingeführt und beispielsweise über einen Farbcode oder die Größe der Projekte in der Matrix mit dargestellt werden.

Welches Ergebnis liefert die Portfoliomatrix?

Die Portfoliomatrix zeigt dem Portfoliomanager auf einen Blick, welche Projekte innerhalb des Projektportfolios sich entsprechend Plan entwickeln und wo Abweichungen entstehen. Das ermöglicht ihm, seine Aufmerksamkeit gezielt auf solche Projekte zu richten, deren Erfolg gefährdet ist.

Das Tool unterstützt Unternehmen somit darin, Managementressourcen effektiv einzusetzen und den Fokus auf die Aktivitäten zu lenken, die zusätzliche Aufmerksamkeit benötigen.

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Veränderungen erfolgreich umsetzen – Teil 1

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Organisation gegen Veränderungen

Es war Christines Traumstelle: Projektleiterin für ein großes Digitalisierungsprojekt bei einem etablierten, wirtschaftlich starken mittelständischen Unternehmen. Sie hatte die Möglichkeit, ihre Erfahrungen voll einzubringen, die Bezahlung und Arbeitsbedingungen waren attraktiv, das Unternehmen bot Perspektiven über das Projekt hinaus und die Position selbst stellte ein großer Karriereschritt für sie dar.

Doch schon nach ein paar Wochen im neuen Job stellte sich die Ernüchterung ein. Egal mit wem Christine in der Geschäftsleitung oder dem Management sprach, alle standen hinter dem Digitalisierungsvorhaben – aber wenn das Gespräch auf notwendige Veränderungen kam, dann wurde von allen Seiten abgeblockt. „Das funktioniert so nicht“, „Das ist zu riskant“, „Warten wir erst einmal … ab“, „Ja, aber…“; das waren die üblichen Reaktionen.

Die Macht des Status Quo

Christines Erfahrung mit Resistenz gegenüber Veränderungen ist nichts Außergewöhnliches. Solange man über die zu erreichenden Ziele spricht, ist es einfach, Zustimmung zu finden. Aber sobald man anfängt die Veränderungen zu benennen, die zum Erreichen eben dieser Ziele notwendig sind, sieht man sich mit einer Welle an Zweifeln und Ablehnung konfrontiert.

Der Status Quo bezieht seine Kraft gegenüber der Veränderung dabei aus mehreren Quellen. Als erstes wäre hier die sprichwörtliche Macht der Gewohnheit zu nennen. Der Mensch gewöhnt sich schnell an Dinge und Abläufe. Einmal verankert, werden Handlungen ‚automatisiert‘ ausgeführt und erfordern damit weniger Aufmerksamkeit und Konzentration. Um eine Gewohnheit zu ändern, ist jedoch umso mehr Energie notwendig, da man sich auf die neue Handlungsweise konzentrieren muss und zusätzlich gegen den eingeübten ‚Automatismus‘ ankämpfen muss.

Eine weitere Hemmkraft gegen Veränderungen ist Angst. Beim Status Quo hat man das Gefühl, die Abläufe, Zusammenhänge und Konsequenzen zu kennen und damit auch kontrollieren zu können. In dem Moment, in dem man neue Wege geht, fällt diese vermeintliche Sicherheit weg – der Aufbruch ins Unbekannte ist mit Risiken verbunden.

Die Liste der Faktoren ließe sich beinahe endlos fortsetzen, mit ‚eigenen Erfahrungen‘, ‚persönlichem Stolz‘, und vielen anderen Punkten. Das Fazit, das damit untermauert wird, bleibt dabei dasselbe: Um Veränderungen umzusetzen, muss die Macht des Status Quo überwunden werden.

Voraussetzungen für Erfolgreiche Veränderungen

Unter diesen Voraussetzungen ist es wenig erstaunlich, dass etwa dreiviertel aller Veränderungsinitiativen in Unternehmen scheitern. Andersherum betrachtet ist immerhin jedes vierte Vorhaben erfolgreich. Die gute Nachricht dabei ist, dass sich die Erfolgsaussichten für Veränderungsprozesse signifikant erhöhen lassen, wenn einige Punkt bei der Vorbereitung um Umsetzung von Veränderungen beachtet werden. Im ersten Teil der Miniserie „Veränderungen erfolgreich umsetzen“ beleuchten wir zunächst die Vorbereitung, die für ein gelingendes Veränderungsprojekt erforderlich sind.

Bewusstsein schaffen

„Das haben wir schon immer so gemacht!“ wird gerne als einer der gefährlichsten Sätze dargestellt – und zumindest im Zusammenhang mit Veränderungen kann man diese Aussage nur unterschreiben. Damit eine Veränderungsinitiative eine Chance auf eine erfolgreiche Realisierung hat, muss das hinter dieser Aussage steckende Mindset überwunden werden.

Um das zu erreichen, muss bei allen Beteiligten das Bewusstsein geschaffen werden, dass die angestrebte Veränderung nicht nur wichtig, sondern zwingend notwendig ist, um den Erfolg oder sogar das Überleben des Unternehmens zu sichern. Nur wenn für allen klar ist, dass es ein ‚weiter so…‘ nicht geben kann, wird auch von allen akzeptiert, dass Veränderungen notwendig sind.

Führungskoalition bilden

Parallel zum ersten Schritt sollte eine schlagkräftiges Führungsteam entwickelt werden. Bei der Zusammenstellung dieses Teams sollten drei Aspekte berücksichtigt werden:

  1. Das Team sollte ausreichend Macht und Befugnisse haben, um die geplanten Veränderungen umsetzen zu können.
  2. Die Teammitglieder sollten gut in der bestehenden Organisation eingebunden sein und diese idealerweise auch repräsentieren.
  3. Jeder innerhalb des Teams sollte vollkommen hinter dem Vorhaben stehen.

Insbesondere der letzte Punkt ist für eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen wichtig: Wer Zweifel an der Sinnhaftigkeit oder dem Erfolg einer Veränderung hat, der hat im Führungsteam nichts zu suchen!

Ein gutes Werkzeug, um passende Kandidaten für die Führungskoalition zu identifizieren, ist die Stakeholder Matrix. Hier bietet sich an, die Dimension ‚Interesse‘ zu nutzen, um aufzuzeigen, wie gut ein Beteiligter hinter der angestrebten Veränderung steht, und die Dimension ‚Macht‘ sollte tunlichst nicht auf die Hierarchieebene reduziert werden, sondern beschreiben, wie gut die Person andere Beteiligte in dem Prozess mitnehmen und zugunsten des Vorhabens beeinflussen kann.

Vision und Strategie entwickeln

Die erste Aufgabe des Führungsteams ist es, eine Vision für die Veränderungsinitiative zu erarbeiten. Die Vision beschreibt, wie das Unternehmen nach Projektabschluss aussieht – was hat sich verändert, was ist gleichgeblieben, und warum ist dieser Zustand besser als der Status Quo? Die Vision dient als Nordstern für alle Aktivitäten innerhalb des Projekts.

Wenn dieser Nordstern definiert ist, kann das Team mit der Entwicklung einer Strategie beginnen. Diese beschreibt, wie die Organisation vom aktuellen Status Quo sich zu dem in der Vision beschriebenen Unternehmen entwickeln kann. Sie übernimmt die Rolle der ‚Spielanleitung‘ für den Veränderungsprozess und legt die wesentlichen Schritte auf dem Weg zur Realisierung der Vision fest.

Vision kommunizieren

Der letzte relevante Baustein in der Vorbereitung von Veränderungen ist das Kommunizieren der Vision. In der Regel wollen Mitarbeiter ihren Beitrag zur Entwicklung eines Unternehmens beisteuern. Das können Sie jedoch nur dann effektiv tun, wenn Sie wissen, wohin sich die Organisation entwickeln soll.

Bei diesem Punkt ist ein gutes Timing essenziell. Konnte noch kein Bewusstsein dafür hergestellt werden, dass Veränderungen zwingend notwendig sind, wird es schwer, eine breite Zustimmung zu der entwickelten Vision zu erhalten. Eine Reihe von Personen innerhalb des Unternehmens wird schlichtweg ablehnen, dass der Status Quo überhaupt in Frage gestellt werden muss.

Wird jedoch über einen längeren Zeitraum die Notwendigkeit von Veränderungen herausgestrichen, ohne dass ein klares Bild davon gezeichnet wird, wohin diese Veränderungen führen sollen, generiert das Unruhe im Unternehmen und schadet dem Vertrauen ins Management. Beides erschwert die Arbeit des Führungsteams bei der Umsetzung der Veränderungsinitiative.

Hat ein Unternehmen alle vier Punkte im Vorfeld einer geplanten Veränderung berücksichtigt, steht einer erfolgreichen Umsetzung nichts mehr im Wege. Welche Aspekte und Faktoren während des Veränderungsprojekts berücksichtigt werden sollten, um am Ende die gewünschten Ziele auch wirklich zu erreichen, werden wir im zweiten Teil dieser Serie darstellen.

Wenn Sie Ihr nächstes Veränderungsprojekt erfolgreich beenden möchten und dazu Unterstützung benötigen, kontaktieren Sie uns – unverbindlich und selbstverständlich kostenfrei.

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