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Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.
In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf der Risikomatrix.

Wozu dient die Risikomatrix und wann sollte sie genutzt werden?

Die Risikomatrix ist ein Werkzeug, das Sie beim Managen von Risiken unterstützt. Das Tool visualisiert die Bewertung eines Risikos hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeit, des Einflusses auf die Zielerreichung und der Höhe bzw. Priorisierung.
Um den Risikomanager bei seiner Arbeit zu unterstützen ist die Risikomatrix oftmals direkt in das Risikoregister  integriert und fasst dieses grafisch zusammen. Weiterhin ist es ein weit verbreiteter Standard im Berichtswesen, um die Menge und Verteilung von Risiken in einem Projekt oder Unternehmensbereich darzustellen.

Wie wird die Risikomatrix genutzt?

Bevor Sie die Risikomatrix einsetzen können, müssen Sie zunächst die Risiken für Ihr Projekt bzw. Ihren Unternehmensbereich identifizieren und bewerten. Diese Bewertung hat drei Dimensionen: die Eintrittswahrscheinlichkeit, die Auswirkung auf die Zielerreichung bei Eintritt des Risikos, und die Gesamtbewertung bzw. Priorisierung. Die ersten beiden Messgrößen können Sie dabei wahlweise qualitativ (high / medium / low) oder quantitativ (in % bzw. €) bewertet werden, bei der Gesamtbewertung ist eine Bewertung über high / medium / low üblich.
Abhängig von der Bewertung tragen Sie die Risiken anschließend in einer zweidimensionalen Matrix ein, wobei die x-Achse die Eintrittswahrscheinlichkeit und die y-Achse die Auswirkung abbildet. Die Gesamtbewertung des Risikos können Sie über die Farbgebung visualisieren.

Achtung Fallstrick!

Insbesondere die zuletzt angesprochene Visualisierung der Gesamtbewertung über die Farbgebung birgt die Gefahr, gewisse Risiken zu vernachlässigen. Die häufigste Reaktion auf eine Ampel – die am meisten genutzte Farbgebung für high / medium / low ist rot / gelb / grün – ist es, sich auf die roten Items zu fokussieren und die grünen zu ignorieren.
Das Priorisieren der als ‚hoch‘ eingestuften Risiken ist sicherlich richtig, jedoch ist die Bewertung eines Risikos als ‚gering‘ sicherlich nicht gleichbedeutend mit ‚muss nicht aktiv bearbeitet werden‘. Prüfen Sie bei jedem Risiko – unabhängig von der Gesamtbewertung – welche Maßnahmen Sie ergreifen können und welche davon angemessen ist und damit umgesetzt werden sollte.

Welches Ergebnis liefert die Risikomatrix?

Die Risikomatrix bietet eine grafische Darstellung aller Risiken und deren Bewertung. Sie eignet sich damit sehr gut, schnell die relevantesten Risiken zu erfassen – sowohl hinsichtlich der Einzelbewertungen zu Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen als auch in Bezug auf die Gesamtbewertung bzw. Priorisierung.
Insbesondere wenn Sie eine große Anzahl an Risiken managen müssen, hilft Ihnen diese Darstellung, die wichtigsten Themen auf einen Blick zu identifizieren und an den kritischsten Themen bevorzugt zu arbeiten.
Weiterhin eignet sich die Darstellung sehr gut zum Reporting. Die visuelle Aufbereitung vermittelt einen guten Eindruck über die Gesamtzahl der Risiken sowie deren Kritikalität, ohne dass dafür große Datenmengen überblickt oder analysiert werden müssen.

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Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.
In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf 5-Why.

Wozu dient 5-Why und wann sollte es genutzt werden?

5-Why ist ein Werkzeug des Qualitätsmanagements. Das auf Toyoda Sakichi zurückgehende Werkzeug hilft dem Nutzer dabei, kausale Ketten aufzudecken und mehrschichtige Ursache-Wirkungs-Beziehungen (EN: Cause and Effect Chain) zu verstehen.
Die häufigste Anwendung des Tools liegt in der Ursachenfindung im Rahmen von Fehleranalysen zur Behebung von Qualitätsproblemen oder der Optimierung von Prozessen. Darüber hinaus eignet es sich jedoch auch für jede Form der Analyse von Ursache-Wirkungs-Ketten, insbesondere dann, wenn diese linear sind und keine bzw. nur wenige Verzweigungen aufweisen.

Wie wird 5-Why genutzt?

Der Ausgangpunkt einer 5-Why Analyse ist eine beobachtete Abweichung, d.h. die „Wirkung“. Hier setzt das erste „Why?“ an: „Warum ist es zu der beobachteten Abweichung gekommen?“
Die Antwort auf diese Frage ist die Ursache der beobachteten Wirkung. Diese Ursache kann wiederum als Auswirkung verstanden werden, deren Ursache über das zweite „Warum?“ ermittelt wird. Dieser Prozess wird insgesamt fünfmal durchgeführt, so dass man quasi die Ursache der Ursache der Ursache der Ursache der beobachteten Abweichung bestimmt und damit den zugrunde liegenden Auslöser – die Root Cause – aufgedeckt hat.

Achtung Fallstrick!

Wichtig bei der Nutzung von 5-Why ist, dass nicht nur eine mögliche Ursache-Wirkungs-Kette identifiziert wird, sondern diese auch verifiziert wird. Diese Überprüfung sollte für jede der „Warum?“-Fragen erfolgen und klären, ob

  1. der dargestellte kausale Zusammenhang möglich und plausibel ist und
  2. ob er in dem gegebenen Kontext auch wirklich für die Wirkung verantwortlich ist.

Nur wenn beide Prüfungen positiv sind, sollte die nächste „Warum?“-Frage gestellt werden.
Außerdem sollte die „5“ im 5-Why kontextbezogen behandelt werden. Der Richtwert, fünfmal nach der Ursache zu fragen, um an den eigentlichen Kern eines Problems zu gelangen, ist in vielen Fällen angemessen, trotzdem sollten Sie im Einzelfall prüfen, ob eine sechste bzw. siebte Ebene nicht vielleicht doch noch wertvolle Erkenntnisse liefert oder bereits nach der vierten Frage abgebrochen werden kann.

Welches Ergebnis liefert 5-Why?

Das Ergebnis eines 5-Why ist die detaillierte Darstellung der kausalen Kette, die zu einem (meist ungewünschten) Ereignis geführt hat. Damit haben Sie die Grundlage, um das wiederholte Auftreten dieses Ereignisses zu unterbinden.

Dabei unterscheidet man in der Regel zwischen Maßnahmen mit eher korrektivem und solchen mit eher präventivem Charakter. Präventive Maßnahmen setzen im oberen Teil der kausalen Kette an und wirken damit spezifisch auf das eine Ereignis.

Maßnahmen, die in den unteren Ebenen der Ursache-Wirkungs-Beziehung – bei der Root Cause – ansetzen, wirken sich in der Regel weiter aus und ermöglichen auch die Vermeidung von anderen negativen Ergebnissen, die auf dieselbe Schwachstelle zurückzuführen sind.

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Managementwerkzeuge gibt es wie Sand am Meer. Und auch, wenn mancher etwas anderes behaupten mag: die meisten von ihnen sind gut und hilfreich – vorausgesetzt, sie werden korrekt und im passenden Kontext eingesetzt.
In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf der Stakeholder Matrix.

Wozu dient die Stakeholder Matrix und wann sollte sie genutzt werden?

Die Stakeholder Matrix ist ein zentrales Werkzeug im Umgang mit verschiedenen Interessensgruppen. Es hilft dem Anwender dabei, die einzelnen Personen definierten Clustern zuzuordnen und ermöglicht so, den Umgang und die Kommunikation mit den Stakeholdern effektiv und zielgruppengerecht zu gestalten.
Ihre Anwendung findet die Stakeholder Matrix insbesondere im Projekt- und Changemanagement. Darüber hinaus leistet dieses Tool immer dann wertvolle Dienste, wenn die Interessen verschiedener Personen und Personengruppen berücksichtigt werden müssen, beispielsweise bei der Strategieplanung oder der Vorbereitung von Veranstaltungen und Workshops.

Wie wird die Stakeholder Matrix genutzt?

Um eine aussagekräftige Stakeholder Matrix für Ihre Anwendung aufzubauen, müssen Sie folgende drei Schritte durchlaufen:

  1. Die Stakeholder identifizieren;
  2. das Interesse der Stakeholder bewerten und
  3. den Einfluss der Stakeholder abschätzen.

Im ersten Schritt geht es darum, eine möglichst vollständige Liste aller Interessengruppen aufzustellen. Interessensgruppen können hierbei ebenso einzelne Individuen wie auch größere Gruppen sein. Eine Zusammenfassung von Personen zu einer Gruppe empfiehlt sich nur dann, wenn diese auch wirklich vergleichbare Interessen haben (z.B. Mitarbeiter aus Abteilung XY) bzw. sie aus Sicht des Projekts als eine Einheit gesehen werden können (z.B. Anwohner von Werk Z).
Anschließend müssen Sie die identifizierten Stakeholder hinsichtlich ihres Interesses an Ihrem Vorhaben bewerten. Dabei ist eine einfache Unterteilung in die zwei Gruppen „hat Interesse“ und „hat kein Interesse“ ausreichend. Eine wertvolle Zusatzinformation, die Sie an dieser Stelle ebenfalls miterfassen sollten, ist, ob ein Stakeholder Ihre Ziele unterstützt oder entgegengesetzte Ziele verfolgt.

Als letzten Schritt gilt es abzuschätzen, inwieweit einzelne Interessensgruppen beeinflussen können, ob Sie Ihre Ziele erreichen. Auch hier ist eine möglichst einfache Unterscheidung zwischen „hat viel Einfluss“ und „hat wenig Einfluss“ sinnvoll, da es in der Stakeholder Matrix primär um eine qualitative Aussage und nicht um ein quantitatives Ranking geht.

Nach Abschluss der Bewertung, kann die Stakeholder Landschaft grafisch dargestellt werden. Dazu zeichnen Sie eine 2×2 Matrix, wobei die x-Achse das Interesse und die y-Achse den Einfluss der Stakeholder darstellt. Die Einstellung zu den Projektzielen kann dabei zusätzlich durch die Farbwahl (grün = gleiche Ziele / rot = konträre Ziele) dargestellt werden.

Achtung Fallstrick!

Vorsicht geboten ist bei der Identifizierung der Interessengruppen. Werden sehr viele Personen identifiziert, wird die Stakeholder Matrix sehr schnell unübersichtlich. Hier empfiehlt es sich, Personen in Gruppen zusammen zu fassen. Dabei sollten Sie jedoch aufpassen, dass die Bewertung einer Gruppe auch wirklich auf alle Mitglieder dieser Gruppe zutrifft. Im Zweifel ist es ein sinnvolles Vorgehen, Gruppen erst nach der Bewertung der Einzelpersonen zu bilden.

Ein zweiter Stolperstein liegt in der Bewertung der Stakeholder hinsichtlich ihrer Einflussmöglichkeiten. Hier müssen Sie klar zwischen der Position der Person und ihrer tatsächlichen Möglichkeit, die Ergebnisse beeinflussen zu können, unterscheiden. Gerade in Veränderungsprozessen haben beispielsweise Mitarbeiter an Schlüsselpositionen oftmals einen deutlich höheren Einfluss auf das Gelingen (oder Scheitern) einer Initiative als viele Manager, auch wenn diese im Organigramm des Unternehmens eine viel höhere Position bekleiden.

Welches Ergebnis liefert die Stakeholder Matrix?

Die fertig ausgefüllte Stakeholder Matrix liefert Ihnen vier Gruppen von Personen und zeigt Ihnen, wie Sie mit diesen am besten umgehen sollten, um mit minimalem Aufwand Ihre Ziele möglichst optimal zu erreichen.

Die erste Gruppe, die ein hohes Interesse und einen großen Einfluss hat, müssen Sie aktiv managen. Dieser Personenkreis ist maßgeblich dafür, ob Sie Ihre Ziele erreichen oder nicht.

Ebenfalls im Auge behalten sollte Sie diejenigen Stakeholder, die ein geringes Interesse aber einen hohen Einfluss haben. Ihr Ziel für diese Gruppe sollte es sein, die Zufriedenheit der Mitglieder mit möglichst wenig Aufwand zu erhalten.

Personen, die zwar ein hohes Interesse, aber nur wenig Einfluss haben, sollten Sie informiert halten. Alle übrigen Interessengruppen sollten Sie weiter im Blick haben – jedoch möglichst ohne Ressourcen dafür aufbringen zu müssen.

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Wozu dient der PDCA-Zyklus und wann sollte es genutzt werden?

Der PDCA-Zyklus – oder auch Demingkreis bzw., nach seinem Erfinder Walter A. Shewhart, Shewhart Cycle – ist ein Werkzeug der Prozessoptimierung und Qualitätssicherung. Er dient der systematischen Weiterentwicklung und kontinuierlichen Verbesserung von betrieblichen Abläufen, indem er den Zusammenhang zwischen einer Anpassung des Vorgehens und der Veränderung der Ergebnisse in das Zentrum der Prozessoptimierung stellt.

Der PDCA-Zyklus geht immer von einem bestehenden Ausgangszustand aus, der in einem Optimierungsschritt verbessert werden soll. Der Ansatz ist damit auf die kontinuierliche Weiterentwicklung von Abläufen ausgelegt. Er eignet sich jedoch nicht für die erstmalige Erstellung oder die grundlegende Neuausrichtung von Prozessen. Darüber hinaus unterstellt der PDCA-Zyklus ein Ursache-Wirkungs-Prinzip zwischen der Anpassung des Vorgehens und der beobachteten Veränderung des Ergebnisses. Um diese Methode anzuwenden sollte daher ein grundlegendes Verständnis über die kausalen Zusammenhänge des Prozesses bestehen.

Wie wird der PDCA-Zyklus genutzt?

Um Prozesse mit dem PDCA-Zyklus auf ein bestimmtes Ziel hin zu optimieren, werden vier Phasen durchlaufen (vgl. „Wie kontinuierliche Verbesserung gelingen kann“):

  1. Planungsphase (EN: plan)
  2. Umsetzungsphase (EN: do)
  3. Überprüfungsphase (EN: check)
  4. Anpassungsphase (EN: act)

In der Planungsphase wird definiert, welche Änderung an dem Prozess durchgeführt werden soll und welches Ergebnis von dieser Anpassung erwartet wird. In der anschließenden Umsetzung wird die geplante Maßnahme operativ umgesetzt. Dies kann wahlweise in einer geschützten Testumgebung oder direkt im operativen Betrieb geschehen. Nutzen Sie Testumgebung, z.B. weil Sie den laufenden Betrieb im Unternehmen vor unerwarteten Auswirkungen Ihrer Maßnahme schützen möchten, sollten Sie gut darauf achten, dass Sie die realen Bedingungen in Ihrem Unternehmen in der Testumgebung möglichst genau wiedergeben, damit Sie Ihre Erkenntnisse später auch auf den operativen Betrieb übertragen können.

In der Überprüfungsphase vergleichen Sie die beobachteten Ergebnisse der Prozessanpassung mit Ihren Erwartungen. Insbesondere wenn die Ergebnisse nicht Ihren Vorhersagen entsprechen, müssen Sie herausfinden, warum sich die Maßnahme anders auf den Prozess auswirkt als angenommen. In der abschließenden Anpassungsphase wird dann das Prozessverständnis inkl. der entsprechenden Dokumentation aktualisiert.

Um das anfänglich definierte Optimierungsziel zu erreichen wird der PDCA-Zyklus in der Regel nicht einmal sondern mehrfach durchlaufen, bis das finale Ziel erreicht ist. Jeder durchlauf führt dabei zu einer inkrementellen Verbesserung des Prozesses oder des Prozessverständnisses.

Achtung Fallstrick!

Die meisten Anwender haben keine Probleme dabei, eine Optimierungsmaßnahme zu planen und umzusetzen. Doch statt das Ergebnis zu überprüfen (C), das Prozessverständnis anzupassen (A) und auf dieser Basis einen neuen Optimierungsschritt zu planen (P) wird in vielen Fällen lediglich mit einer neuen Maßnahme reagiert – aus PDCA wird PDR (plan-do-react).

Die Gründe für dieses Verhalten reichen von fehlenden Erwartungswerten bis hin zu nachlässigem Arbeiten. Das Ergebnis ist in allen Fällen dasselbe: die Systematik des PDCA-Zyklus wird unterbrochen und aus einer kontinuierlichen Weiterentwicklung wird ein erratisches Testen von Maßnahmen. Eine tatsächliche Prozessverbesserung ist in diesem Vorgehen eher ein Zufallstreffer denn das Ergebnis systematischer Arbeit.

Welches Ergebnis liefert der PDCA-Zyklus?

Bei konsequenter Anwendung liefert der PDCA-Zyklus einen doppelten Nutzen. Zum einen realisiert er eine kontinuierliche Verbesserung der Abläufe, auf die er angewendet wird. Zum anderen führt er zu einem detaillierten Verständnis des Prozesse und prozessualen Zusammenhänge im Unternehmen, da das aktuelle Prozessverständnis fortlaufend überprüft und bei Bedarf angepasst wird.

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In der Reihe „Tool Box Talks“ stellen wir Ihnen sowohl gängige als auch weniger bekannte Werkzeuge vor und zeigen Ihnen, wie Sie deren Potenzial für Ihr Unternehmen nutzbar machen. Der Fokus dieses Artikels liegt dabei auf dem Risikoregister.

Wozu dient ein Risikoregister und wann sollte es genutzt werden?

Das Risikoregister ist ein zentrales Werkzeug des Risikomanagements. Es dient der Dokumentation von Risiken für ein Produkt, ein Projekt, eine Abteilung oder ein Unternehmen, je nachdem, welcher Bereich im Rahmen des Risikomanagements betrachtet wird. Dabei empfiehlt es sich, für jeden Bereich ein eigenes Risikoregister zu führen, um eine Fehlinterpretation der Risikoinformationen zu vermeiden (vgl. „Führt Risikobewertung zu Fehlentscheidungen?“).
Ein Risikoregister sollte grundsätzlich immer genutzt werden, wenn Risiken erfasst werden. Die äußere Form kann dabei sehr unterschiedlich sein. Zum einen sollte die Informationstiefe den aktuellen Bedürfnissen angepasst werden. So benötigt etwa eine ad-hoc Einschätzung oder eine punktuelle Risikoanalyse im Regelfall deutlich weniger Hintergrundinformationen, um ihren Zweck zu erfüllen, als es bei der systematischen Risikobetrachtung im Rahmen eines komplexen und langandauernden Projekts der Fall ist. Zum anderen beeinflusst der Reifegrad einer Organisation das Format des Risikoregisters. Dieses kann von einer einfachen Tabelle bishin zu integrierten Datenbanken unter Einbeziehung künstlicher Intelligenz zum Vervollständigen und Vererben von Risikoinformationen variieren.

Wie wird ein Risikoregister genutzt?

Das Risikoregister in seiner einfachsten Form ist eine tabellarische Auflistung aller Informationen, die im Rahmen des Risikomanagements benötigt werden. Die einzelnen Risiken werden dabei in jeweils einer Zeile dokumentiert, während die verschiedenen Informationsbestandteile übersichtlich in den Spalten strukturiert werden.
Ein Basissatz an Informationen (d.h. Spalten im Risikoregister) ist

  1. eine durchlaufende Nummerierung o.ä. zur Identifikation der Risiken,
  2. eine genaue Beschreibung des Risikos (was kann passieren und wie wirkt es sich auf die Ziele aus?),
  3. eine Einschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit,
  4. eine Bewertung der Wahrscheinlichkeit und der Auswirkung und
  5. eine Beschreibung der vorgeschlagenen Risikobehandlung.

Darüber hinaus gibt es noch eine Vielzahl weiterer Informationen, die in einem Risikoregister aufgeführt werden können – was dabei sinnvoll ist, hängt in hohem Maß vom individuellen Anwendungskontext ab.
Um ein Risikoregister im Rahmen einer Risikoanalyse zu befüllen, haben sich zwei Ansätze als effektiv herausgestellt. Der einfachste Weg ist ein zeilenweises Vorgehen. Dabei wird zuerst ein Risiko identifiziert und anschließend werden alle weiteren Informationen zu diesem Risiko zusammengetragen und dokumentiert. Da diese Herangehensweise der Intuition folgt, ist sie vergleichsweise einfach zu moderieren, jedoch zeitintensiv und für die Teilnehmer der Risikoanalyse schnell ermüdend. Der effektivere, allerdings von der Moderation her etwas kompliziertere Ansatz besteht darin, zunächst nur die Risiken zu identifizieren und zu beschreiben. Die weiteren Informationen werden dann im Nachgang ergänzt.

Achtung Fallstrick!

Das Risikoregister dokumentiert die identifizierten Einzelrisiken und deren Bewertung in einem definierten Kontext. Ein typischer Fallstrick ist hier, dass zur Bewertung des Gesamtrisikos gerne die Einzelrisiken aufaddiert werden. Da es jedoch in der Regel Abhängigkeiten zwischen Einzelrisiken gibt – Risiken sich z.B. gegenseitig ausschließen – repräsentiert die Summe der Einzelrisiken in den seltensten Fällen das Gesamtrisiko, sondern liefert meist einen deutlich zu hohen Risikowert.
Ein weiterer Stolperstein ist bei der Übertragung von Risiken aus einem Kontext in einen anderen zu beachten, z.B. von der Abteilungs- auf die Unternehmensebene. Da Risiko als die „Auswirkung von Unsicherheit auf Ziele“ definiert ist (vgl. DIN ISO 31000:2018), müssen Risiken bei der Übertragung in einen anderen Kontext auch neu bewertet werden, da sich mit dem Kontext auch die Ziele ändern. Ein einfaches Kopieren der Risikoinformationen aus einem Risikoregister in ein anderes ist hier falsch.

Welches Ergebnis liefert ein Risikoregister?

Das Risikoregister fasst alle Informationen zu Risiken innerhalb des definierten Kontextes zusammen. Damit liefert es die Datengrundlage für ein effektives Risikomanagement für das entsprechende Produkt oder Projekt bzw. die betrachtete Abteilung oder das bewertete Unternehmen. Gleichzeigt dokumentiert es die Aktivitäten des Risikomanagements, indem es Änderungen der Risikobewertung, Entscheidungen zum Umgang mit Risiken und die Umsetzung von Risikobehandlungen auflistet. Das Risikoregister liefert somit zu jeder Zeit einen genauen Überblick über alle Risiken und den Umgang mit diesen.

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Wozu dient eine SWOT-Analyse und wann sollte sie genutzt werden?

Die SWOT-Analyse betrachtet den aktuellen Status einer Organisation. Dazu werden zwei Dimensionen betrachtet:

  1. Das Potential der Organisation (Blick nach innen) ergibt die Stärken (stengths) und Schwächen (weaknesses);
  2. Das Umfeld der Organisation (Blick nach außen) fördert Chancen (opportunities) und Bedrohungen (threats) zutage.

Durch die Analyse innerer und äußerer Faktoren ergibt sich ein sehr genaues Bild des aktuellen Status.
Das Anwendungsgebiet der SWOT-Analyse sind die Strategie- und andere Planungsprozesse. Diese benötigen oftmals eine möglichst genaue Standortbestimmung als Eingangsgröße, die sich sehr gut über eine SWOT-Analyse generieren lässt.

Wie wird eine SWOT-Analyse durchgeführt?

Der erste Schritt bei der Erstellung einer SWOT-Analyse besteht darin, den Kontext festzulegen. Kontext festlegen bedeutet in diesem Zusammenhang zum einen, den Gegenstand zu definieren, der betrachtet werden soll. Das kann ein Unternehmen, eine (Teil-)Organisation oder auch ein konkretes Produkt oder Serviceangebot sein. Zum anderen ist es notwendig, die Blickrichtung für die Analyse abzustimmen. Je nach Strategie- oder Planungsprozess, für den die SWOT-Analyse Input liefern soll, kann das zum Beispiel das Branding eines Unternehmens als Arbeitgeber, die Positionierung im Markt oder das Produktportfolio sein.
Nachdem der Rahmen für die Analyse abgesteckt ist, beginnt die eigentliche Analyse. Dazu werden die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Bedrohungen für den Analysegegenstand in Bezug auf die Blickrichtung identifiziert. Soll zum Beispiel die Einführung eines Produkts (Analysegegenstand) in einen neuen Markt (Blickrichtung) betrachtet werden, bieten sich dazu folgende vier Fragen an:

  • Welche Stärken hat das Produkt, die für den neuen Markt relevant sein können?
  • Welche Schwächen hat das Produkt, die für den neuen Markt relevant sein können?
  • Welche Chancen bietet der neue Markt, die mit dem Produkt gehoben werden können?
  • Welche Bedrohungen ergeben sich aus dem neuen Markt, die eine Produkteinführung verhindern können?

Damit eine SWOT-Analyse vollständig ist, sollten immer Personen mit möglichst unterschiedlichen Blickrichtungen beteiligt werden, z.B. solche aus verschiedenen Abteilungen und Funktionen oder auch externe Experten. Darüber hinaus empfiehlt es sich, relevante Daten in die Analyse mit einzubeziehen. Im Beispiel der Produkteinführung können dies Marktanalysen oder Produktvergleiche mit Konkurrenzprodukten sein.

Achtung Fallstrick!

Der größte Fallstrick bei der Nutzung der SWOT-Analyse liegt in der Definition des Kontextes. Wird dieser nicht klar oder auch eng genug definiert, sind die Ergebnisse bestenfalls unscharf, teilweise sogar widersprüchlich. Wenn der Kontext der SWOT-Analyse lediglich auf „das neue Produkt“ festgelegt wird, so kann die Nutzung eines Baukastensystems gleichermaßen als Stärke („kann leicht auf Kundenwünsche angepasst werden“) und als Schwäche („hat eine erhöhte Komplexität in der Fertigung und Logistik“) gesehen werden.

Welches Ergebnis liefert eine SWOT-Analyse?

Die SWOT-Analyse liefert eine umfassende Bestandsaufnahme des Ist-Zustands. Dieser beschränkt sich nicht nur auf die Organisation bzw. das Produkt, das bei der Analyse betrachtet wird, sondern auch auf das Umfeld.
Diese Informationen sind Input für weitergehende Strategie- und Planungsprozesse. Häufig diskutieren diese nachgelagerten Schritte Fragen wie:

  • Wie können wir Stärken nutzen, um Chancen zu heben?
  • Welche Schwächen hindern uns daran, Chancen zu heben?
  • Für welche Bedrohungen sind wir aufgrund unserer Schwächen besonders anfällig?
  • Gibt es ein attraktives Verhältnis von Chancen zu Bedrohungen?
  • Welchem der vier Bereiche müssen wir mehr Aufmerksamkeit widmen?

Diese Liste ist in keiner Weise erschöpfend und sollte auf die aktuellen Bedürfnisse angepasst werden.

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